又到年底 年終獎要怎么發(fā)才給力？

又到年底 年終獎要怎么發(fā)才給力？

又到年底了，雖然很多公司到了這時(shí)候都很忙碌，但這忙碌面前，每個(gè)人似乎又都隱藏著(zhù)一絲絲的不安，這種不安帶著(zhù)一點(diǎn)期盼，又帶著(zhù)一點(diǎn)隱憂(yōu)。原因當然不言而喻，都是因為“年終獎”。

畢竟，年終獎是辛辛苦苦一年來(lái)的回報，是員工一年的勞動(dòng)價(jià)值被認可的表現，每個(gè)員工都希望或多或少能得到公司的獎勵。然而，在盼著(zhù)年終能紅包鼓鼓的同時(shí)，大家的心里又都沒(méi)底不知今年的年終紅包有多少錢(qián)?

為什么到了年底，辛苦一年的員工還不知道該拿多少獎金呢?公司的頭頭們也在頭疼，到底該怎么給員工發(fā)年終獎才能讓他們滿(mǎn)意呢?

年終獎是企業(yè)認可員工本年度工作成績(jì)、鼓勵員工下一年度創(chuàng )造更大價(jià)值的激勵手段。很多企業(yè)已經(jīng)把年終獎的發(fā)放看作是一種投資，這種投資不僅僅是對員工價(jià)值的認可，同時(shí)也使員工的自信心增強。年終獎如果設計得合理，員工會(huì )感到自己的努力工作得到了承認，自己的價(jià)值得到了體現，會(huì )增強對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。年終獎如果設計得不合理，發(fā)放額度不理想或發(fā)放過(guò)程中忽略員工之間的平衡問(wèn)題，激勵手段就會(huì )變成刺激手段，激發(fā)企業(yè)與員工之間的矛盾，造成關(guān)鍵崗位員工的離職，因此我們一定要找出合理發(fā)放年終獎的有效手段。

根據對多家企業(yè)發(fā)放年終獎中遇到問(wèn)題的調研和總結，我們建議企業(yè)在發(fā)放年終獎時(shí)要遵循以下原則：事先約定好年終獎發(fā)放的游戲規則，為員工設計靈活多樣的發(fā)放形式，在規則中和獎金發(fā)放過(guò)程中注意公司內部的平衡問(wèn)題，以及一定要對兌現做出的承諾，保證企業(yè)信譽(yù)。

規則約定

在一家合資企業(yè)做銷(xiāo)售的麥先生早就盼著(zhù)發(fā)年終獎了，麥先生今年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不錯，公司的年終獎是根據銷(xiāo)售量來(lái)按比例提取的。麥先生暗地一算，頓時(shí)樂(lè )開(kāi)了心用年終獎可買(mǎi)回一輛賽歐。

作為公司一名行政秘書(shū)，小張到了年底可不像她其他的朋友那樣又是興奮、又是擔心，不知道年底會(huì )發(fā)多少錢(qián)。她們公司針對行政管理部門(mén)的年終獎金制度是固定不變的，每年年底都是發(fā)雙薪，公司業(yè)績(jì)好壞都一樣，所有既沒(méi)什么好擔心的，當然也沒(méi)什么盼頭。

企業(yè)和員工在年初就應該事先約定業(yè)績(jì)目標，并協(xié)商好達成目標之后的獎勵措施。年初不約定目標和獎勵方案，員工的工作就沒(méi)有方向和動(dòng)力。就像在大海中航行的帆船，船長(cháng)忘了帶指南針，船員們只好走哪算哪，船長(cháng)給的飯只能管飽，沒(méi)有給足營(yíng)養，船員們就只顧低頭劃槳，沒(méi)有精神去尋找正確的航向，因此只能靠船長(cháng)一個(gè)人掌舵。

1、業(yè)務(wù)部門(mén)的規則制定

業(yè)務(wù)部門(mén)往往是一個(gè)公司的核心部門(mén)，是公司競爭能力的具體體現，對公司的生存與發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。業(yè)務(wù)部門(mén)的員工往往都掌握公司的核心技術(shù)或重點(diǎn)客戶(hù)資源，是公司的骨干員工，因此年終獎發(fā)放規則的制定一定要周全考慮，既要體現業(yè)務(wù)部門(mén)的核心地位，又要考慮業(yè)務(wù)的長(cháng)遠發(fā)展。

我們以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)獎金發(fā)放從技術(shù)上講，無(wú)非就是按銷(xiāo)售比例提成、按業(yè)績(jì)考核提取獎金這樣的形式。但由于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在公司生存與發(fā)展中的重要作用，以及營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)人員的通用性和易流動(dòng)性，使得企業(yè)在對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核中越來(lái)越注重銷(xiāo)售人員的過(guò)程指標管理，開(kāi)始關(guān)注銷(xiāo)售人員的長(cháng)期創(chuàng )收能力，因此年終獎的發(fā)放也不應該單純的依靠銷(xiāo)售收入指標來(lái)評判。在對銷(xiāo)售人員進(jìn)行年終考核時(shí)，應該不僅僅是考核年度收入指標，還要考慮今年的工作成果對明年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的影響，也就是要考核重點(diǎn)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與維護、銷(xiāo)售渠道的建設、銷(xiāo)售方式的改良等成長(cháng)性指標。并且在年終獎提取比例的設計上，將這些成長(cháng)性指標的權重盡量放大，使銷(xiāo)售人員在整個(gè)年度的銷(xiāo)售工作中，既追求短期的回款，也追求銷(xiāo)售隊伍、銷(xiāo)售渠道的建設，使企業(yè)和個(gè)人都具備長(cháng)期創(chuàng )收能力。

某公司某銷(xiāo)售人員年終獎金提取方法：

其中：

年終獎獎金基數=年度銷(xiāo)售收入200萬(wàn)元×年終獎提取比例1%=2萬(wàn)元

年度成長(cháng)性指標完成率=年度平均成長(cháng)性指標考核分數240分/考核合格分300分×100%=80%

因此該銷(xiāo)售人員本年度年終獎獎金實(shí)際領(lǐng)取金額為2萬(wàn)元×80%=1.6萬(wàn)元

2、職能部門(mén)的規則制定

規則的事先約定不僅僅是針對于直接創(chuàng )造業(yè)績(jì)的銷(xiāo)售部門(mén)，對于不直接創(chuàng )造業(yè)績(jì)的職能部門(mén)也是如此。職能部門(mén)因為不直接創(chuàng )造業(yè)績(jì)，年度對公司的價(jià)值貢獻很難評價(jià)，因此很多企業(yè)都采取了“一鍋端”的做法，也就是所有的職能部門(mén)員工年終發(fā)放同樣額度的獎金，這種做法看似公平，實(shí)際上是傷害了那些工作高效、不斷推陳出新的績(jì)優(yōu)員工的工作積極性。因此，建議企業(yè)在對職能部門(mén)員工發(fā)放年終獎金時(shí)，分配比例要和員工全年度的工作績(jì)效表現結合。同時(shí)為了不使公司年終獎發(fā)放超出公司預期，應該將職能部門(mén)員工的年終獎發(fā)放比例和公司的整體業(yè)績(jì)情況相結合，或者是和公司的銷(xiāo)售收入聯(lián)動(dòng)，或者是和公司的稅后利潤聯(lián)動(dòng)。

某公司辦公室主任年終獎金提取方法：

其中：

年終獎獎金基數=全年度公司稅后利潤800萬(wàn)元×年終獎提取比例0.5%×該員工工資占公司職能部門(mén)員工工資的比例0.07%=2800元

年度考核指標達成率=年度平均考核分數360分/考核合格分300分×100%=120%

因此該辦公室主任本年度年終獎獎金實(shí)際領(lǐng)取金額為2800元×120%=3360元

形式靈活

周先生是一家貿易公司的營(yíng)銷(xiāo)副總，今年又快到年終發(fā)獎金的時(shí)候了，周總有點(diǎn)睡不踏實(shí)。以往幾年發(fā)完獎金，就會(huì )有一二個(gè)業(yè)績(jì)比較好的銷(xiāo)售人員離職，今年不知道會(huì )怎么樣?

我想很多企業(yè)在年底都會(huì )面臨同樣的困惑，對于這個(gè)問(wèn)題的當然不可能僅僅通過(guò)改變年終獎的發(fā)放規則來(lái)加以解決，但調整年終獎的發(fā)放形式可以適度的緩解一下。例如將以現金形式為主的年終獎?wù){整為實(shí)物獎勵，或給予額外的培訓機會(huì )。

很多企業(yè)現在發(fā)放年終獎仍然是以現金形式為主。這種單一的獎勵形式就使部分員工的價(jià)值觀(guān)念趨于物化，過(guò)分追求金錢(qián)收益，當外界有更大的利益誘惑時(shí)，就會(huì )另行選擇。因此作為企業(yè)管理者，應該設計出靈活多變又更有價(jià)值的年終獎發(fā)放形式。例如在年終除了發(fā)放年終獎金以外，還為部分表現優(yōu)秀的員工購買(mǎi)商業(yè)保險，或為這部分員工建立培訓基金，允許這部分員工帶薪學(xué)習等等。這種設計既豐富了公司的福利待遇形式，也給員工提供了多樣化的激勵手段。其他的非現金獎勵方式還有很多，如聚餐、開(kāi)派對、唱卡拉OK等等。傳統的年貨、禮品、出資讓員工旅游等也都是比較實(shí)際的做法。

注重平衡

小王是公司銷(xiāo)售部的一名行政助理，每到年終發(fā)獎金的時(shí)候都是她最痛苦的時(shí)候，因為部門(mén)那些做業(yè)務(wù)的同事都可以拿到不少獎金，只有她總是拿那么一點(diǎn)點(diǎn)。平時(shí)銷(xiāo)售情況好的時(shí)候，小王每天都得加班加點(diǎn)，銷(xiāo)售情況不好的時(shí)候，小王也閑不下來(lái)，因此連部門(mén)內的同事都覺(jué)得她的年終獎發(fā)得不公平。

公司發(fā)放年終獎的目的當然是激勵對企業(yè)有價(jià)值的員工，因此在設計年終獎發(fā)放方案時(shí)就應該考慮到獎金在各層面、各系統員工中的分配比例。

企業(yè)性質(zhì)不同，各層面、各系統的分配比例也應有所側重。在傳統制造企業(yè)，可以向中高層管理傾斜;在新興高科技企業(yè)，則應該適當向技術(shù)人員傾斜，傾斜的關(guān)注點(diǎn)應該重點(diǎn)看企業(yè)的核心能力體現在什么層面上。企業(yè)中有部分崗位是跨職能的，因此對于這部分人員的獎金應該如何發(fā)放是需要進(jìn)行特別設計的，如技術(shù)助理、銷(xiāo)售內勤等崗位，既有技術(shù)、銷(xiāo)售的技能特點(diǎn)，又必須要負擔大量的行政事務(wù)工作，這類(lèi)人員的年終獎金額度可以和所在部門(mén)的目標完成情況聯(lián)動(dòng)，體現其對集體目標達成情況的貢獻。如前面案例中提到的小王，她的年終獎在發(fā)放時(shí)就可以和她所在部門(mén)的年度指標完成情況掛鉤，獎金的提取比例確定為部門(mén)經(jīng)理的5%-20%。

兌現承諾

麥先生的賽歐已經(jīng)預訂好了，就等著(zhù)年終獎發(fā)下來(lái)付款了，可是當麥先生從財務(wù)部領(lǐng)回獎金單以后卻傻了眼，怎么也不相信自己的眼睛，這上面的金額和麥先生應該得到的數目差得遠呢，麥先生的賽歐泡湯了。老板給的答復是公司的人工成本嚴重超出預期，當初設定的獎金分配方案有問(wèn)題，必須要及時(shí)修正。

沈總是一家小型境外投資企業(yè)的總裁，由于公司現正處于投入期，尚未實(shí)現盈收平衡，為保證股東的利益，公司盡可能降低運營(yíng)成本，因此今年沈總決定不發(fā)年終獎�？紤]到前兩年公司都給員工發(fā)了年底雙薪，員工對此會(huì )有心理期待，因此沈總特意與全體員工做了溝通，向大家說(shuō)明公司目前的情況，得到了員工的理解。

從目標制定的科學(xué)性、完整性考慮兌現比例，防止出現盲目的高獎勵。企業(yè)的獎懲措施能否發(fā)揮作用，關(guān)鍵看這些措施是否公平，以及是否被公平的兌現了。企業(yè)的管理者往往從自己的利益出發(fā)，年終時(shí)以各種借口，不兌現關(guān)于年終獎金的承諾，或目標未完成，或經(jīng)營(yíng)發(fā)生虧損，或部門(mén)與部門(mén)間難以平衡，甚至是怕員工拿了年終獎金跳槽。

管理者經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)勢必要面對各種困擾，顧慮到很多問(wèn)題也情有可原，但是企業(yè)隨意的改變“承諾”，會(huì )嚴重影響員工對企業(yè)的信任，沒(méi)有了信任，就難以再激勵員工了，甚至會(huì )引發(fā)員工的反抗。因此在年終獎發(fā)放中要注意與員工之間的溝通，尤其是當公司面臨資金困難，不能如約發(fā)放年終獎時(shí)，一定要考慮幾種相應的解決措施。如通過(guò)會(huì )議或文件的形式提前告知員工，真誠的向員工解釋真實(shí)原因。建立談心制度，對于部分關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行個(gè)別交流，以避免其離職。約定事后補償規則，當公司的承受能力提高時(shí)，以一定的形式補償員工等等。當公司正常發(fā)放年終獎時(shí)，也應該注意與員工之間的溝通，而且在溝通過(guò)程中，不能就“獎金”談“獎金”，應該從更高的、發(fā)展的角度來(lái)談，既肯定員工的成績(jì)，同時(shí)也要坦誠的指出其需要改進(jìn)的地方，使年終獎這種獎勵形式真正發(fā)揮激勵的作用。

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