現代企業(yè)戰略管理

現代企業(yè)戰略管理

現代企業(yè)戰略管理1

　　著(zhù)名的管理會(huì )計學(xué)家、美國圣地亞哥州立大學(xué)的CheerChow教授在1999年上海中國會(huì )計學(xué)博士生聯(lián)誼會(huì )上曾說(shuō)：“中國目前最需要的其實(shí)是管理會(huì )計而非財務(wù)會(huì )計�！爆F代企業(yè)要保持長(cháng)期穩定發(fā)展，必須要有正確的經(jīng)營(yíng)戰略及其健全的管理決策和控制的會(huì )計信息支持系統，近十多年來(lái)，管理會(huì )計和企業(yè)戰略相結合，產(chǎn)生了新的戰略管理會(huì )計。深入研究戰略管理會(huì )計，對完善和應用戰略管理會(huì )計促進(jìn)企業(yè)價(jià)值管理有重要的現實(shí)意義。

　　一、戰略管理會(huì )計的涵義

　　戰略管理會(huì )計最早是由英國學(xué)者Simmonds于1981年在“有關(guān)企業(yè)戰略管理會(huì )計”一文中提出來(lái)的，是指用于構建于與監督企業(yè)戰略及其競爭對手的管理會(huì )計數據的提供與分析。之后，他又強調了管理會(huì )計與企業(yè)戰略結合的重要性，特別是企業(yè)相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會(huì )計應多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。而企業(yè)管理和會(huì )計界的學(xué)者對戰略管理會(huì )計具有不同的認識。一些學(xué)者認為，戰略管理會(huì )計室以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標，以戰略觀(guān)念審視企業(yè)外部和內部信息，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理的新興交叉學(xué)科。但目前學(xué)術(shù)界對戰略管理會(huì )計的定義尚未達成共識。戰略管理會(huì )計是在企業(yè)管理發(fā)展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會(huì )計服從于企業(yè)的戰略選擇，通過(guò)報告戰略的成功與否來(lái)對戰略管理產(chǎn)生影響，是企業(yè)戰略管理與管理會(huì )計相結合的產(chǎn)物。戰略管理會(huì )計的主要目的是幫助企業(yè)管理當局為取得企業(yè)的整體戰略目標和持續的競爭優(yōu)勢而設計行動(dòng)藍圖。

　　二、戰略管理會(huì )計的特點(diǎn)

　　雖然傳統的管理會(huì )計也有戰略管理的成分，但并沒(méi)有突出戰略的重要性，而戰略管理會(huì )計把企業(yè)戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會(huì )計注重短期利潤目標的實(shí)現，不夠重視風(fēng)險，對環(huán)境的適應性不強，所提供信息單一而且時(shí)效性差。而戰略管理會(huì )計是對管理會(huì )計的延伸、發(fā)展和完善，不僅彌補了管理會(huì )計的缺陷，還對管理會(huì )計領(lǐng)域進(jìn)行了新的探索。

　�。ㄒ唬�戰略管理會(huì )計具有明顯的外向性

　　戰略管理會(huì )計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業(yè)的外部環(huán)境中去。它不再滿(mǎn)足于企業(yè)內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競爭對手的動(dòng)向。通過(guò)與對手的比較來(lái)發(fā)現問(wèn)題，并適當調整和改變自己的戰略戰術(shù)。戰略管理會(huì )計特別強調各類(lèi)相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價(jià)格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場(chǎng)份額等。

　�。ǘ�）戰略管理會(huì )計更注重長(cháng)期性戰略發(fā)展

　　現代企業(yè)非常重視自身健康地可持續發(fā)展。國外研究表明，以下8個(gè)因素對企業(yè)的持續健康發(fā)展至關(guān)重要：顧客的滿(mǎn)意程度；

　　制造優(yōu)良；

　　市場(chǎng)占有率；

　　產(chǎn)品品質(zhì)；

　　可信賴(lài)程度；

　　敏感性；

　　技術(shù)領(lǐng)先地位；

　　優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績(jì)。因此，戰略管理會(huì )計必須超越單一的期間界限，著(zhù)重從長(cháng)期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業(yè)競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會(huì )計必須研究的內容，而不是僅局限于優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績(jì)這一財務(wù)指標。

　�。ㄈ�）戰略管理會(huì )計注重更多的與戰略有關(guān)的非財務(wù)信息

　　傳統管理會(huì )計提供的信息基本上都是財務(wù)信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會(huì )計提供信息不僅包括財務(wù)信息，如競爭對手的價(jià)格成本等，更要提供有助于實(shí)現企業(yè)戰略目標的非財務(wù)信息，如市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )等，而且非財務(wù)信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會(huì )計信息，既能適應企業(yè)戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會(huì )計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會(huì )計的視野更加開(kāi)闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會(huì )，回避可能的風(fēng)險，增加盈利能力和企業(yè)的價(jià)值。

　　三、戰略成本會(huì )計的主要方法

　�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本管理法

　　作業(yè)成本管理是指應用作業(yè)成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產(chǎn)品或勞務(wù)的銷(xiāo)售組合尋找改變作業(yè)和生產(chǎn)流程，改善和提高生產(chǎn)率的機會(huì )。作業(yè)成本管理主要從成本方面來(lái)優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，是作業(yè)管理的一個(gè)中介，是作業(yè)管理的核心方面。不增加顧客價(jià)值的作業(yè)以及增加顧客價(jià)值但無(wú)效率的作業(yè)都是不增值作業(yè)，由不增值作用引發(fā)的成本是不增值作業(yè)成本。作業(yè)成本管理就是要努力找到不增值作業(yè)成本并努力消除或將其降低到最小。作業(yè)成本管理實(shí)現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的.“全面成本管理系統”。

　�。ǘ�）價(jià)值鏈分析

　　價(jià)值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價(jià)值鏈的分析思想認為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這些作業(yè)環(huán)節就構成了作業(yè)鏈。作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程，又是一種價(jià)值形成和增值的過(guò)程，并進(jìn)而形成了競爭戰略上的價(jià)值鏈。按照價(jià)值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：

　　1、企業(yè)自身價(jià)值鏈的分析。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的就是找出最基本的價(jià)值鏈，再將其分解為單獨的作業(yè)，考慮作業(yè)所占成本的比重，以及競爭對手在進(jìn)行該作業(yè)時(shí)的成本差異，進(jìn)而區分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，最終達到降低成本的目的。

　　2、行業(yè)價(jià)值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業(yè)應該突破其自身價(jià)值鏈的分析，而把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。

　　3、競爭對手價(jià)值鏈分析。通過(guò)競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，根據企業(yè)確定的戰略采取措施，使得自己的成本目標與定價(jià)策略同競爭對手的價(jià)值鏈相對應，以爭取成本優(yōu)勢。

　�。ㄈ�）供應鏈分析法

　　供應鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應鏈的最小成本，以實(shí)現增值的最大化。企業(yè)要在分析自身優(yōu)勢與劣勢的基礎上，決定哪些業(yè)務(wù)由自己來(lái)做，哪些業(yè)務(wù)由供應鏈上的其他企業(yè)來(lái)做。在供應鏈的各個(gè)環(huán)節中不斷消除不為客戶(hù)增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而使企業(yè)了解價(jià)值活動(dòng)關(guān)系，尋找到對企業(yè)影響最大的戰略成本動(dòng)因，繼而確定戰略成本管理的突破點(diǎn)，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)特殊化和多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。

　　三、戰略管理會(huì )計的發(fā)展趨勢

　�。ㄒ唬┡c戰略管理發(fā)展相輔相成

　　現階段及未來(lái)的企業(yè)戰略管理包括企業(yè)自身、企業(yè)外部及競爭對手的管理，企業(yè)的國際化發(fā)展也要求企業(yè)在重視內部管理的同時(shí)，必須注重外部環(huán)境的管理，因此，戰略管理會(huì )計也必然要隨著(zhù)企業(yè)戰略管理的發(fā)展而發(fā)展，以便更好地為企業(yè)戰略管理服務(wù)。從目前階段來(lái)看，企業(yè)戰略管理的特點(diǎn)有：以建立企業(yè)戰略競爭力為主要目標；

　　面臨環(huán)境變化的巨大挑戰；

　　以戰略管理過(guò)程為核心，研究企業(yè)內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會(huì )計必須以獲取企業(yè)戰略競爭優(yōu)勢為主要目標，重點(diǎn)分析企業(yè)外部環(huán)境，圍繞企業(yè)戰略管理展開(kāi)。

　�。ǘ�）以企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢分析為前提

　　戰略管理會(huì )計是響應時(shí)代和經(jīng)濟發(fā)展的要求而產(chǎn)生，其發(fā)展也要順應環(huán)境和市場(chǎng)的需要，戰略管理會(huì )計的應用和發(fā)展，一方面要有利于企業(yè)戰略管理，另一方面要以企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢分析為前提。

　�。ㄈ�）促進(jìn)會(huì )計理論體系的健全與完善

　　隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統的會(huì )計理論逐漸表現出不協(xié)調的一面，戰略管理會(huì )計也對會(huì )計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會(huì )計雖然是對管理會(huì )計的超越和發(fā)展，但其許多內容和方法無(wú)法局限于會(huì )計的原有范圍之內，例如，對會(huì )計目標的認同，對會(huì )計假設的認同，對會(huì )計對象的認同，對會(huì )計要素的認同等。因此，戰略管理會(huì )計的出現和發(fā)展勢必要求傳統會(huì )計理論進(jìn)行改革和完善，而戰略管理會(huì )計理論也會(huì )在改革后的會(huì )計理論的基礎上進(jìn)一步得到升華。

　　四、全球化競爭時(shí)代戰略管理會(huì )計的創(chuàng )新

　�。ㄒ唬﹦�(chuàng )建整體的最佳的經(jīng)營(yíng)模式

　　為了提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，增加股東和員工的滿(mǎn)意感，往往會(huì )出現許多次優(yōu)化的選擇，從而損害企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展戰略。

　�。ǘ�）構建學(xué)習型的管理會(huì )計組織

　　從日本的一些企業(yè)看，學(xué)習型組織的框架主要是兩個(gè)方面：一是將經(jīng)營(yíng)問(wèn)題外在化，重視“可視化”；

　　二是將危機意識廣泛地植根于員工心中，并著(zhù)手持續地擴大員工的關(guān)注范圍及對整體經(jīng)營(yíng)框架的安排。進(jìn)一步講，這一框架內涵“學(xué)習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會(huì )計方法。部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

　�。ㄈ�）尋求整體最佳的管理會(huì )計方法

　　部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

　�。ㄋ模┗�于價(jià)值創(chuàng )造的品牌管理會(huì )計

　　全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。

　　綜上所述，戰略管理會(huì )計是順應企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的需要而產(chǎn)生，其應用要服務(wù)于企業(yè)的戰略發(fā)展，也要以企業(yè)的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會(huì )計的比較中，戰略管理會(huì )計體現出信息和戰略的優(yōu)勢，是對傳統管理會(huì )計的完善和超越。從我國目前應用實(shí)際來(lái)看，需要進(jìn)一步創(chuàng )造條件，擴大戰略管理會(huì )計的應用范圍，為企業(yè)發(fā)展起到支持作用，同時(shí)完善和建立健全會(huì )計理論體系。

現代企業(yè)戰略管理2

　　摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng )新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng )新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績(jì)效管理，累進(jìn)式管理決策等。

　　關(guān)鍵詞：管理創(chuàng )新；文化整合；績(jì)效管理

　　0引言

　　自人類(lèi)進(jìn)入21世紀，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng )新成為當今時(shí)代的主旋律。隨著(zhù)國內外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng )新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。

　　1傳統管理的弊端

　　按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中，因為我國市場(chǎng)的多變性，戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略管理的實(shí)際應用中有很大缺陷。

　　傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰略制定緩慢，其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。

　　戰略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃，但是，當在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結構的問(wèn)題，或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向，那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。

　　由于我國企業(yè)在戰略管理中存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng )新管理。

　　2管理創(chuàng )新的方法

　　一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng )新；二是創(chuàng )新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng )新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng )新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰略決策的改進(jìn)。

　　2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。

　　由于創(chuàng )新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程，采用傳統控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素，能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。

　　為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作，必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要，用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng )新，才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

　　文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議，通過(guò)幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng )造性的行為，獨創(chuàng )的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。

　　2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等，我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。

　　在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時(shí)，管理者管理的下屬人數必然增

　　加。以前的企業(yè)有小組長(cháng)，小班長(cháng)，小隊長(cháng)，大隊長(cháng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的.董事長(cháng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò )者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中，對組織結構的創(chuàng )新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細致地分析，評價(jià)各部門(mén)所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業(yè)中去。

　　2.3 績(jì)效管理從企業(yè)戰略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jì)效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著(zhù)密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jì)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。

　　但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jì)效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬��?jì)效管理的理解。

　　根據多數學(xué)者的定義，他們把績(jì)效分為三個(gè)層面，組織績(jì)效、群體（團隊）績(jì)效、個(gè)體績(jì)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jì)效管理的必要性。

　　組織績(jì)效即整體績(jì)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jì)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來(lái)協(xié)同員工的行為。

　　團隊績(jì)效即部門(mén)、團隊為單位的數量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè )于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì )開(kāi)完開(kāi)小會(huì )，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jì)效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個(gè)團隊的績(jì)效水平。

　　個(gè)人績(jì)效是其工作的“績(jì)”（工作的結果）和“效”（實(shí)現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會(huì )通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現。這種評價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì )助長(cháng)“領(lǐng)導在的時(shí)候搶著(zhù)干，領(lǐng)導不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(cháng)。當企業(yè)員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來(lái)評價(jià)員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績(jì)效管理方法、平衡積分卡等績(jì)效管理工具。

　　我們再從“管理”上看推行績(jì)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時(shí)都會(huì )謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)�！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績(jì)效管理的含義是一致的，管理是以績(jì)效為本的，做好績(jì)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數管理者的管理水平都會(huì )得到了提升。

　　從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jì)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績(jì)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(cháng)期實(shí)踐中會(huì )得到很大的幫助。

　　2.4 累進(jìn)式戰略決策這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略管理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟，我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。

　　如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署，勢必會(huì )損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心優(yōu)勢能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。

　　基于上述戰略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時(shí)信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變，同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標，開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導企業(yè)各部門(mén)通力合作。

　　當然，累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先，會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng )新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績(jì)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。

　　3結論

　　社會(huì )在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì )出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰(shuí)勝誰(shuí)負關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng )新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

現代企業(yè)戰略管理3

　　摘要：戰略管理會(huì )計是為戰略管理服務(wù)的會(huì )計。本文先是對戰略管理和戰略管理會(huì )計進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹，進(jìn)而結合參加商業(yè)模擬挑戰賽的體會(huì )，闡述了對戰略管理會(huì )計的理解，進(jìn)而列舉了在企業(yè)中推行戰略管理會(huì )計的具體措施，加深了對這一概念的理解。

　　關(guān)鍵詞：戰略管理;戰略管理會(huì )計;選題背景;企業(yè)應用

　　一、選題背景

　　20xx年10月份，我們組成一個(gè)五個(gè)團隊，以小組為單位參加了由首都經(jīng)濟貿易大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院主辦的商業(yè)模擬挑戰賽。這場(chǎng)挑戰賽的全部過(guò)程是在芬蘭cecim公司提供的網(wǎng)絡(luò )平臺上進(jìn)行的，具體操作就是在網(wǎng)上的一個(gè)決策系統中填寫(xiě)數據，其中包括投資數額(反映投資規模)，廣告費用，員工數目，利潤分配，借還款數額以決定公司的投資方案，人員資源管理，營(yíng)銷(xiāo)策略，利潤分配等重要決策，并假設每天為一個(gè)季度(也就是比賽中的一個(gè)回合)，從而模擬出一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。我認為在比賽過(guò)程中，我們很多次都用到了戰略管理會(huì )計的思路。這篇文章將結合我從那次比賽中得到的體會(huì )，探討關(guān)于戰略管理會(huì )計在企業(yè)中的應用。

　　二、戰略管理與戰略管理會(huì )計

　　面對競爭日趨激烈，條件日趨復雜的現代市場(chǎng)，戰略管理已成為企業(yè)生存發(fā)展的重要部分，它是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)的戰略管理可以分為三個(gè)層次：總體戰略管理，業(yè)務(wù)單位戰略管理以及具體職能部門(mén)的戰略管理。

　　戰略管理會(huì )計，顧名思義，就是為企業(yè)戰略管理的會(huì )計。根據戰略管理全局性和長(cháng)遠性的要求，它已不僅僅是面對企業(yè)內部，注重短期利潤的財務(wù)會(huì )計，而是從宏觀(guān)著(zhù)眼，注重企業(yè)長(cháng)期增值，同時(shí)兼顧內外部信息的現代管理會(huì )計。

　　戰略管理會(huì )計通過(guò)創(chuàng )造性地運用社會(huì )價(jià)值鏈分析、預警分析、股東價(jià)值分析、競爭對手會(huì )計分析、成本動(dòng)態(tài)分析、顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析以及產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析等技術(shù)方法和手段，來(lái)分析一個(gè)企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，同競爭者之間的比較優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)而建立適時(shí)地改變競爭策略，并從戰略高度正確評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，最終確立企業(yè)在國際國內競爭中的戰略?xún)?yōu)勢地位�？梢�(jiàn)，戰略管理會(huì )計是管理會(huì )計的創(chuàng )新，其核心就是面向外部競爭市場(chǎng)，結合企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)制定、實(shí)施和評價(jià)競爭戰略。

　　三、戰略管理會(huì )計在企業(yè)中的應用

　　下面將結合比賽經(jīng)歷探討戰略管理會(huì )計如何運用于企業(yè)發(fā)展：

　　(一)戰略管理會(huì )計更注重企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展

　　戰略管理會(huì )計著(zhù)重從長(cháng)期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，它所關(guān)注的是企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，與傳統會(huì )計相比，短期利益的地位降低。戰略管理會(huì )計應當服務(wù)于戰略管理。戰略管理的特點(diǎn)要求管理會(huì )計具有前瞻性和綜合性，會(huì )計師的工作不僅僅限于入賬，記賬，編制報表等來(lái)反映事后信息，而應該在企業(yè)的市場(chǎng)活動(dòng)發(fā)生之前就參與決策，并能夠預測經(jīng)營(yíng)結果。管理層首先要確定一個(gè)價(jià)值取向，是注重質(zhì)量還是擴大規模，短期利潤還是長(cháng)期利潤，然后再根據價(jià)值取向制定決策。例如，我們在商業(yè)模擬比賽中，首先要制定一個(gè)長(cháng)遠的策略，經(jīng)過(guò)討論，我們制定的策略是在企業(yè)規模擴大的基礎上保證利潤增加，整體采用穩健型的發(fā)展策略。在投資方面，我們比較小心，在考慮市場(chǎng)需求前景的`前提下制定投資策略，并且根據上一季度的銷(xiāo)售數據決定下一季度的投資方案，基本上屬于“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。在員工規模上，因為要配合企業(yè)規模的穩步增加，我們在員工的配比上也采用同樣的方法，基本上每個(gè)季度增加的員工相同。

　　(二)戰略管理會(huì )計需要考慮外部環(huán)境的影響

　　諸如整個(gè)經(jīng)濟市場(chǎng)，自然環(huán)境和競爭對手的變動(dòng)對企業(yè)戰略目標的影響。因此，戰略管理會(huì )計特別強調各類(lèi)指標相對于競爭對手和行業(yè)水平的對比分析。在商業(yè)模擬挑戰賽中，每個(gè)回合的市場(chǎng)情況都會(huì )有所不同，競爭對手也可能會(huì )變動(dòng)競爭策略，每回合結束后都會(huì )產(chǎn)生市場(chǎng)報告，現金流量表，資產(chǎn)負債表等，我們要做的不僅僅是分析自己的決策結果，還要對整個(gè)市場(chǎng)及競爭對手的情況進(jìn)行分析。我們的分析包括：本公司產(chǎn)品定價(jià)與市場(chǎng)均價(jià)的對比，各公司所占市場(chǎng)份額，以及各公司所獲利潤等。我們的比較對象有市場(chǎng)一般水平，表現最差的公司和表現最好的公司，并從這些數據中評估出本企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。

　　(三)戰略管理會(huì )計需關(guān)注更多非財務(wù)信息非財務(wù)信息

　　具體包括五大類(lèi)信息：戰略財務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)信息;企業(yè)管理部門(mén)對相關(guān)戰略財務(wù)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)信息的評價(jià)分析;前瞻性信息、背景信息;競爭對手信息。傳統會(huì )計關(guān)注的主要是財務(wù)信息，以商業(yè)模擬比賽為例，戰略管理會(huì )計需要關(guān)注的信息有營(yíng)銷(xiāo)策略及效果，投資回收情況，市場(chǎng)占有率等。

　　(四)戰略管理會(huì )計是一種全面性和綜合性的風(fēng)險管理

　　戰略管理會(huì )計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也重視輔助活動(dòng);既重視生產(chǎn)制造，也重視其他價(jià)值鏈活動(dòng)。因此，戰略管理會(huì )計應把握各種潛在的機會(huì )，規避可能發(fā)生的風(fēng)險，以便從戰略的角度最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價(jià)值創(chuàng )造能力。從商業(yè)模擬挑戰賽我們就可以深刻認識到，任何一個(gè)細小的變動(dòng)都可能會(huì )產(chǎn)生牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果，要覺(jué)察到各種可能的風(fēng)險。

　　四、在企業(yè)中推行戰略管理會(huì )計的具體措施

　　在商業(yè)模擬挑戰賽中，我所能理解的戰略管理會(huì )計還只是個(gè)皮毛，下面要介紹的是戰略管理會(huì )計的具體方法：

　　(一)實(shí)行作業(yè)成本核算和作業(yè)管理

　　作業(yè)成本核算是戰略管理會(huì )計重要方面，作業(yè)成本核算適用于產(chǎn)品或者服務(wù)多樣化的企業(yè)。多樣化的產(chǎn)品或者服務(wù)要求將成本按照其真實(shí)的發(fā)生水平分配到各個(gè)成本目標所以傳統方法無(wú)法適應。作業(yè)管理，具體說(shuō)來(lái)就是要把企業(yè)看做是最終滿(mǎn)足顧客需要而設計的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個(gè)由此及彼、由內到外的作業(yè)鏈;要盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè)，對可增加價(jià)值的作業(yè)也要盡可能提高其工作效率，減少耗費，提高可從顧客收回的價(jià)值。

　　(二)運用平衡計分卡完善綜合業(yè)績(jì)評價(jià)體系

　　平衡計分卡平衡了短期與長(cháng)期、外部與內部、財務(wù)與非財務(wù)以及不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。包括：財務(wù)角度、顧客角度、內部流程角度、創(chuàng )新與學(xué)習角度。平衡計分卡表明企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創(chuàng )新和建立適當的戰略?xún)?yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現更高的股東價(jià)值。企業(yè)建立綜合業(yè)績(jì)評價(jià)制度就是將結果(利潤和現金流量的財務(wù)目標)和原因(顧客和員工的滿(mǎn)意度)聯(lián)系在一起。運用平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)維度全面評價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)戰略實(shí)施系統。財務(wù)維度是最終目標，顧客維度是關(guān)鍵。內部流程維度是基礎，學(xué)習和成長(cháng)維度是核心。

　　(三)引入戰略性經(jīng)營(yíng)決策支持系統

　　戰略管理會(huì )計克服了傳統管理會(huì )計所存在的短期化和簡(jiǎn)單化的缺陷。具體體現在，運用非線(xiàn)性、不確定本量利模型進(jìn)行短期決策，運用自由現金流量指標進(jìn)行長(cháng)期投資決策。

　　(四)價(jià)值鏈分析法是戰略成本管理的有力工具

　　通過(guò)對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，可以促使企業(yè)努力消除不增值作業(yè)，減少浪費;通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析和成本測算，并與本企業(yè)進(jìn)行比較，可以明確企業(yè)自身的強勢和劣勢。

　　(五)把波士頓矩陣理論和產(chǎn)品生命周期理論相結合，根據不同組合選擇財務(wù)戰略。

　　產(chǎn)品生命周期包括引入期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。波士頓矩陣根據市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(cháng)率的不同組合，把企業(yè)產(chǎn)品分為四種類(lèi)型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問(wèn)號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。將兩種理論相結合，可以得到新的矩陣：引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品、成長(cháng)期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品、成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品、衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。對不同時(shí)期的產(chǎn)品采取不同的財務(wù)戰略。

　　參考文獻：[1]余緒纓.關(guān)于半個(gè)世紀以來(lái)管理會(huì )計形成與發(fā)展的歷史回顧及其新世紀發(fā)展的展望[J].財會(huì )通訊.20xx,1:15-17.

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