- 相關(guān)推薦
積極應對員工離職
許多留才計劃的誤區是：?jiǎn)T工離職是為了更高的薪水。事實(shí)卻不盡然。根據美國《財富》雜志的調查，90%以上的離職原因是工作不快樂(lè )或者認為工作沒(méi)有意義。當員工不覺(jué)得自己與公司處于互惠的情況，且工作滿(mǎn)足度非常低，自然有可能選擇離職。
大多數IT企業(yè)都小看了員工離職時(shí)公司所必須付出的成本。它們或許認為，走就走吧，反正人才市場(chǎng)上多的是人員待聘。孰不知，人才流失的成本是很高的。根據美國《財富》雜志的報道，它們發(fā)現一個(gè)員工離職之后，從找新人到順利上崗，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。即使IT企業(yè)開(kāi)始正視這個(gè)問(wèn)題，想制定出留住人才的計劃，但問(wèn)題是他們不知道誰(shuí)要離開(kāi)？為什么要離開(kāi)？他們要去哪里？
員工為什么離職？
簡(jiǎn)單歸納，人員離職基本上可以分為以下3種原因：
薪酬待遇問(wèn)題 對于多數IT企業(yè)中的普通員工和基層主管來(lái)說(shuō)，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更為敏感；對于中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們一般都擁有相對較高的薪酬待遇，而社會(huì )需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距較大，否則不會(huì )為了高一些的薪酬離職；至于企業(yè)的高層經(jīng)理，信任和成就感（自我實(shí)現）的需求是主要的。如果不出現信任危機，一般是不會(huì )因為薪酬而流失的。
另外，員工之間對薪酬的相互比較會(huì )引起流失。如果員工發(fā)現和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時(shí)，則會(huì )引起不公平感，進(jìn)而發(fā)生流失。另外，薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時(shí)也是對個(gè)人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人會(huì )有一種成就感和優(yōu)越感，尤其是在和同事、朋友進(jìn)行薪酬比較時(shí)。
管理問(wèn)題 中國IT企業(yè)的成立時(shí)間一般都不長(cháng)，多數還處在企業(yè)的發(fā)展初期，還存在著(zhù)許多的管理問(wèn)題。但對于人員離職，最主要的原因是沒(méi)有成熟的企業(yè)文化、缺乏充分的人員溝通、上下級關(guān)系等幾個(gè)方面。
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的“精神之魂”，企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準則，它的影響力是巨大的。企業(yè)文化對人才流失的影響是滲透性的、復雜的，又是不可忽略的。
個(gè)人因素 這主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具體地，家庭因素主要是家人對工作的不認同，從而在他們的影響下，產(chǎn)生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業(yè)生涯規劃是否有較明確的打算，總是這山望著(zhù)那山高，對于什么樣的工作適合自己沒(méi)有準確的想法。一般這類(lèi)的人，工作轉換會(huì )比較頻繁，這種情況經(jīng)常出現在IT企業(yè)基層職員身上。
應對員工離職方法
員工跳槽問(wèn)題不可避免，要減少員工跳槽給企業(yè)所帶來(lái)的負面影響，關(guān)鍵是盡量減少關(guān)鍵人員的離職發(fā)生；同時(shí)保持合理的離職率。
減少關(guān)鍵人員離職事件 第一，在招聘時(shí)注意對應聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個(gè)體變量，管理者不太可能期望雇員在進(jìn)入組織后這些方面的個(gè)性會(huì )產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時(shí)注意對這些變量的考查。如果招聘時(shí)能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩定雇員隊伍是大有好處的。
第二，設置提高轉換成本的人力資源管理措施，從物質(zhì)和精神兩方面增加技術(shù)人員的流失損失。物質(zhì)方面可以通過(guò)簽訂有高額賠償金的合同、讓雇員持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來(lái)實(shí)現。
也有的公司主要從精神方面入手增加雇員的轉換成本�？扛星楹臀幕羧�。
第三，建立績(jì)效和回報緊密掛鉤的績(jì)效評估體系，提高雇員的分配公平性。需要指出的是: 企業(yè)實(shí)際操作中往往是直接借鑒一些好的績(jì)效評估體系。本人的看法則是：沒(méi)有一種“最佳”的方法，只有根據企業(yè)的實(shí)際情況建立起來(lái)的績(jì)效評估體系才能在實(shí)際工作中發(fā)揮良好的作用。
第四，建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯。這一策略針對的是職業(yè)成長(cháng)度和晉升機會(huì )的結果。目前的組織結構趨向于扁平化，IT企業(yè)比較好的信息交互平臺又使這種變化的趨勢易于實(shí)現，因此增加更多的職位晉升機會(huì )是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。
晉升機會(huì )和職業(yè)成長(cháng)度的共同點(diǎn)在于它們反映了雇員追求自我的一種發(fā)展，設立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助雇員滿(mǎn)足這一需求。對于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，可以設立專(zhuān)門(mén)的技術(shù)發(fā)展階梯。讓高技術(shù)級別的雇員培養低技術(shù)級別的雇員，將此列為高技術(shù)級別雇員重要的工作職責之一并和績(jì)效評估聯(lián)系起來(lái)；對于不同的技術(shù)級別設立不同的技術(shù)培訓項目，幫助技術(shù)人員在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展�？傊�，保持技術(shù)發(fā)展階梯的通暢性是非常關(guān)鍵的。
第五，向企業(yè)管理者提供必要的管理技能培訓，增加對技術(shù)人員的管理者的支持度。IT企業(yè)的技術(shù)人員一般分屬于企業(yè)不同的項目組，項目組的負責人（一般稱(chēng)為項目經(jīng)理）負責管理本項目組中的技術(shù)人員。在IT企業(yè)中，這些項目經(jīng)理一般都是技術(shù)出身，而且往往是因為技術(shù)水平出眾而被提升的。
保證合理的離職率 對一家健康企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工跳槽既必需又有益。
對于一個(gè)企業(yè)內的員工基本上可以分為兩類(lèi): 一類(lèi)是非常重要的骨干員工，掌握著(zhù)公司的核心技術(shù)、重要客戶(hù)，或者本身就是企業(yè)共同創(chuàng )建者，他們一旦離開(kāi)，企業(yè)的損失巨大; 另一類(lèi)，則是企業(yè)的普通員工，具有較強的可替代性，一旦他們離職，企業(yè)可以很快找到替代人選。
這樣分類(lèi)或許并不公平，確實(shí)公司職員并非某項資產(chǎn)、或者什么生產(chǎn)設備，每個(gè)人都有其個(gè)性及差異，但是對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想保持企業(yè)永續發(fā)展，不受自然人生老病死的影響，只能冷靜地思考每個(gè)員工的企業(yè)屬性。事實(shí)上每個(gè)人都具有可替代性，只不過(guò)高低不同、性質(zhì)各異。
對于第一類(lèi)員工離職，應該盡量避免發(fā)生，同時(shí)也要準備替代方案。而對于第二類(lèi)人，則可以在適當的范圍內許可、甚至鼓勵他們流動(dòng)。畢竟企業(yè)也像人一樣，需要新陳代謝，需要常變常新。
(來(lái)源：計算機世界網(wǎng))
【積極應對員工離職】相關(guān)文章：
HR如何應對員工離職？07-12
如何認識并應對員工離職的＂２３２＂現象？07-12
企業(yè)如何應對員工春節離職07-12
員工離職不辦手續，公司應該怎么應對07-11
如何應對節后離職潮07-12
應對企業(yè)中離職員工刪除公司文件的問(wèn)題07-12
如何應對員工加薪07-14
如何應對加薪未果后的離職申請07-12
積極應對挫折讓生命更精彩征文650字07-05