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采氣企業(yè)管理骨干培養模式探究論文
摘要：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中注重培養管理骨干，發(fā)揮管理骨干的作用，可以實(shí)現以點(diǎn)帶面、提升整個(gè)團隊戰斗力的目標，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展奠定扎實(shí)的人才基礎。本研究從管理骨干培養的必要性著(zhù)手，闡述了管理骨干的角色定位及素質(zhì)要求；從人力資源管理的職能與功能出發(fā)，設計了適合采氣企業(yè)的管理骨干培養模式。
關(guān)鍵詞：采氣企業(yè) 管理骨干 角色定位 培養模式
1 管理骨干培養的必要性
1.1人力資源管理現狀
采氣企業(yè)管理骨干管理存在一定程度的“三重三輕”現象：即重“使用”而輕“管理”、重“約束”而輕“激勵”、重“短期”而輕“長(cháng)遠”�，F代人力資源管理要求管理者必須成為“專(zhuān)家型”的管理者，而目前的管理形式造成管理者每天忙于應付各種行政性事務(wù)及突發(fā)事務(wù)，成為典型的“事務(wù)型”管理者，缺乏對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展和規劃的思考及探索。
1.2管理骨干培養是采氣企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略選擇
采氣企業(yè)肩負著(zhù)重大的社會(huì )責任，要進(jìn)一步達到安全供氣，就得靠氣田的持續穩產(chǎn)、高產(chǎn)和科學(xué)管理，最終需要一支作風(fēng)優(yōu)良、素質(zhì)高、技術(shù)強的員工隊伍。培養管理骨干是采氣企業(yè)長(cháng)遠、可持續發(fā)展的需要。
1.3管理骨干的培養是安全生產(chǎn)的有效途徑
為實(shí)現安全環(huán)保的目標，突出生產(chǎn)現場(chǎng)運行管理。需要持續改進(jìn)QHSE體系，全面實(shí)施標準化作業(yè)程序，這些工作的順利推進(jìn)與管理骨干職能的有效發(fā)揮及管理骨干的個(gè)人素質(zhì)有密切關(guān)系，更要求管理骨干能夠有效監管企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節。
綜上所述，提出管理骨干培養，以恰當動(dòng)力機制帶和的“著(zhù)眼點(diǎn)”以及骨干管理的規范化、系統化、科學(xué)化是必須的方法。
2 管理骨干角色扮演
2.1角色扮演
管理骨干扮演著(zhù)生產(chǎn)的監控者、內部分工的聯(lián)絡(luò )者、資源的組織者和風(fēng)險的管理者等四種角色。
生產(chǎn)的監控者。阿爾欽和德姆塞茨認為，在團隊生產(chǎn)中，成員都有一種“偷懶”和“搭便車(chē)”的行為，所以，生產(chǎn)必須存在一個(gè)“監工”的角色。這就要求采氣企業(yè)的管理骨干，要全面掌握所在部門(mén)及其所轄領(lǐng)域的具體工作。
內部的聯(lián)絡(luò )者。天然氣生產(chǎn)企業(yè)是從公司總部——二級單位（采氣廠(chǎng)）——區部——中心展——單井，各個(gè)環(huán)節過(guò)程中管理節點(diǎn)長(cháng)，作業(yè)面廣，則需要協(xié)調各個(gè)方面的力量，扮演不同的角色以保證整體管理有效貫徹非常重要。
資源的組織者。天然氣生產(chǎn)企業(yè)的工作環(huán)境惡劣、開(kāi)展工作的對象十分復雜、工作的性質(zhì)專(zhuān)業(yè)全面。工作的地點(diǎn)分散在陜西等地，在這種艱苦的條件下，管理骨干就必然承擔了資源的組織者這一角色。
風(fēng)險的管理者。外界對天然氣的需求量在不斷增長(cháng)，外部的不確定因素也越來(lái)越多，管理骨干作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須對外來(lái)的風(fēng)險進(jìn)行分析，實(shí)現管理目標。
3 管理骨干培養模式設計
3.1模式概述
本文所設計的采氣企業(yè)管理骨干培養模式。由兩大系統組成：一是外部的環(huán)境影響系統，包括政治、經(jīng)濟、社會(huì )文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等外部宏觀(guān)環(huán)境，及內部各自的微觀(guān)環(huán)境。第二大系統是由人力資源管理的四大功能和四大職能組成的采氣企業(yè)管理骨干培養的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。
3.2模式特征
目標性。具有明確的目標，通過(guò)對模型內各要素的開(kāi)發(fā)和利用，營(yíng)造有利于增加管理骨干人力資本存量的氛圍，著(zhù)力將合適的人員培養成合格的管理骨干。
開(kāi)放性。各要素充分開(kāi)放，有利于增加管理骨干成長(cháng)的壓力和動(dòng)力，同時(shí)也能促進(jìn)管理骨干在實(shí)踐中歷練自身，培養所需的素質(zhì)。
互動(dòng)性。各要素的開(kāi)發(fā)、利用和完善可以增加與改變采氣企業(yè)管理骨干人力資本的存量；管理骨干通過(guò)學(xué)習、思考和實(shí)踐等活動(dòng)進(jìn)行自身知識和能力的積累；反之促進(jìn)了企業(yè)制度政策和經(jīng)營(yíng)管理等要素的改進(jìn)，從而在新的起點(diǎn)上又展開(kāi)了新一輪的管理骨干培養。
前瞻性�？紤]到后備管理骨干和潛在管理骨干，為采氣企業(yè)培養充足的管理骨干資源；隨著(zhù)新技術(shù)、新思想、新方式的出現，需根據不斷變化的內外部環(huán)境完善各子系統的內容。
3.3模式運行
基于企業(yè)的實(shí)際情況，闡述管理骨干培養模式運行的具體方式。
環(huán)境支持系統。外部環(huán)境支持系統可分為國家及區域宏觀(guān)環(huán)境、上級單位對管理骨干培養的支持兩方面；內部環(huán)境支持系統包括制度建設及通過(guò)選拔建立的管理骨干“儲備庫”。
3.3.1選人——識別和甄選優(yōu)秀人才
選擇標準。一是按照企業(yè)對管理骨干的定位為基本標準，即從德商、情商和智商三個(gè)方面進(jìn)行衡量；
選人機制。一般來(lái)講，企業(yè)管理骨干的選聘簡(jiǎn)單概括為企業(yè)內部的篩選與市場(chǎng)引進(jìn)良種方式。
3.3.2育人——完善培訓體系
培訓流程設計。管理骨干培訓的目標是使企業(yè)的員工能夠符合其工作崗位要求。在項目結束后還需要將培訓進(jìn)行記錄，作為下次培訓的參考和指導。
勝任特征模型。首先以管理骨干所在的崗位為基礎，在企業(yè)內部或采氣企業(yè)內選擇高績(jì)效者，將其與普通績(jì)效者對比，發(fā)掘二者之間較為突出的特征，然后構建符合企業(yè)實(shí)際且與管理骨干發(fā)展相一致的勝任特征模型。
指導團隊。職責是向組織提供培訓總體設計方案，包括培訓目標，各參與成員角色和責任、預期成果、時(shí)間進(jìn)度等。在企業(yè)培訓項目中，指導團隊的職責通常由企業(yè)領(lǐng)導及人力資源部行使。
培訓需求分析。根據培訓模型對管理骨干進(jìn)行評估，找到兩者之間的差距；依據量化績(jì)效考核的結果逐一發(fā)現存在的問(wèn)題。結合自身情況制定個(gè)人行動(dòng)計劃。結合未來(lái)發(fā)展的需要以及目前的實(shí)際的情況，并詳細制定下一步培訓計劃。
培訓規劃與開(kāi)展。優(yōu)先考慮共性培訓需求，即大部分管理骨干所急需的培訓。培訓實(shí)施時(shí)應進(jìn)行過(guò)程控制。
培訓的效果評價(jià)。在階段培訓結束以后，要從這幾方面來(lái)展開(kāi)評價(jià)工作：一是全面了解參加人員對培訓的感悟；二是針對培訓內容讓參訓人員進(jìn)行整體判斷；三是管理骨干能力是否得到提高，研判這些變化與培訓內容的關(guān)聯(lián)；四是了解培訓結果是否運用在實(shí)際工作中；五是了解組織績(jì)效是否因培訓而提高。
管理骨干培訓記錄。培訓結束后，要及時(shí)將培訓內容等資料歸檔，為下一次培訓留好過(guò)程資料，提供有效的參考。
3.3.3用人——績(jì)效評價(jià)體系的建設
績(jì)效評價(jià)體系的構成要素。管理骨干業(yè)績(jì)的評價(jià)方式是一項繁雜的系統工作，構成要素主要是評價(jià)主體、客體、目標、指標、標準、結果報告六方面。
主體。對管理骨干的評價(jià)采用360度全方位評價(jià)方法。
客體。就是評價(jià)對象。一般情況是廠(chǎng)里的領(lǐng)導，也可能是單位部門(mén)或者附屬單位的負責人、科室長(cháng)。
目標。評價(jià)目標是通過(guò)一系列的活動(dòng)能夠達到的效果。不同的評價(jià)主體有不同的評價(jià)目標。
指標。針對企業(yè)管理骨干的評價(jià)指標主要分為管理戰略類(lèi)、經(jīng)濟效益類(lèi)、生產(chǎn)營(yíng)運類(lèi)、人員管理類(lèi)，這四類(lèi)指標的有詳細量化衡量參數指標。
標準。是價(jià)值、業(yè)績(jì)判斷的依據。生產(chǎn)管理企業(yè)的工作績(jì)效評價(jià)標準是以下幾類(lèi)：一是費用預算標準，年初根據工作計劃分配給各生產(chǎn)單位關(guān)于生產(chǎn)產(chǎn)量、費用成本等各方面的具體量化指標；二是同業(yè)標準，以同一業(yè)務(wù)的平均水平或者優(yōu)秀水平為標準；三是時(shí)間序列標準，以業(yè)務(wù)本身的歷年相關(guān)數據為標準；四是根據經(jīng)驗確定，可以根據新建產(chǎn)能的建設情況等因素來(lái)確定的標準。
結果報告�？�(jì)效評價(jià)結果報告是系統的結果體現，是指導性、結論性的有效文件，也是后續工作、管理、培養人才等方面的主要依據。
3.3.4績(jì)效評價(jià)的程序
目標的設置。由職工代表大會(huì )研究，需要管理干部必須達到的績(jì)效目標，一般是上級部門(mén)與被考核者共同研究制定目標。采氣企業(yè)績(jì)效目標傳遞的一般路徑為：天然氣生產(chǎn)企業(yè)是從公司總部——二級單位（采氣廠(chǎng)）——區部——中心展——單井——個(gè)人。這樣，管理骨干與下級層層確定績(jì)效指標，把企業(yè)目標通過(guò)管理骨干傳遞至每一個(gè)員工。
目標完成的進(jìn)度框架。了解目前要做什么事情，什么已經(jīng)做了和下一步還需要做什么工作。通過(guò)強調“自我控制”“自我突破”，用雙向溝通形成對績(jì)效目標完成進(jìn)度的有效制約，確保有效目標的實(shí)現。制定新的績(jì)效目標，以及為達到新績(jì)效目標而采取的新戰略。
3.3.5留人——激勵方式的科學(xué)運用
第一，激勵體系模型。本研究結合獎金與非獎金的激勵方式，探索總結采氣企業(yè)管理骨干的激勵體系：
基本報酬�；緢蟪臧üべY和獎金兩部分：一是根據管理人員負責完成的工作內容對企業(yè)的實(shí)際貢獻進(jìn)而支付獎金；二是依據管理人員具備技能、職稱(chēng)或能力而支付工資獎金�？傊�，基本報酬要為管理骨干提供穩定的收入來(lái)源。
福利津貼。福利津貼不以管理骨干對企業(yè)供給的時(shí)間為單位計算。
特殊獎勵。特殊獎勵是工作本身，如技術(shù)革新、修舊利廢、成果論文交流、特殊工作貢獻培養等職業(yè)獎勵手段。
其他獎勵。榮譽(yù)、道德文明先進(jìn)、文化理念創(chuàng )新等是約束、激勵管理骨干的有效工具。
第二，激勵體系的實(shí)施。建立按崗按績(jì)分配激勵機制。強化分配的激勵作用，在物質(zhì)利益方面真正體現“尊重知識、尊重人才”。
建立崗位交流激勵機制。崗位交流是人才的重點(diǎn)，應根據任務(wù)合理設置崗位。對職稱(chēng)實(shí)行評聘分開(kāi)、公開(kāi)招聘、競爭上崗、動(dòng)態(tài)調整，最大限度地調動(dòng)和激勵各類(lèi)人員的積極性和創(chuàng )造性。
4 管理骨干培養模式的成效
4.1為企業(yè)的戰略發(fā)展提供了人才支持和人才儲備
通過(guò)管理骨干的培養，一批專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理人才得到重用，滿(mǎn)足管理人才的需求，同時(shí)，使得大部分管理人員具備先進(jìn)的管理理念和意識，擁有統籌考慮的思維，具有生產(chǎn)管理專(zhuān)業(yè)的綜合素質(zhì)，能夠承擔改革創(chuàng )新所帶來(lái)的壓力和風(fēng)險抵御能力，資源配置與管理經(jīng)營(yíng)方式變革方面提供了人才保證，預期效果明顯。為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展提供管理人才的支持和儲備。
4.2企業(yè)整體管理水平不斷提升，同時(shí)提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和勞動(dòng)效率
通過(guò)管理骨干的培養，綜合管理能力和職業(yè)素養得到了提升，管理隊伍得到了進(jìn)一步調整和優(yōu)化；通過(guò)進(jìn)一步理順和規范考核、激勵運行機制，降低了生產(chǎn)運行成本，提升了工作效率和質(zhì)量，促進(jìn)了企業(yè)的不斷成長(cháng)。
參考文獻：
[1] 楊舒.企業(yè)人才培養中存在問(wèn)題及措施研究[J].人力資源管理，2017（11）：181- 182.
[2] 鄭成順.關(guān)于企業(yè)人才培養工作的若干思考[J].城市建設理論研究（電子版），2016（30）：138- 139.
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