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淺議信托公司全面風(fēng)險管理體系論文
摘要：
2004年6月頒布的《新巴塞爾協(xié)議》提出了銀行監管的三大支柱：最低資本金要求、外部監管和市場(chǎng)約束，代表了國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展方向，對國內金融業(yè)的風(fēng)險管理理念必將產(chǎn)生巨大的沖擊。在信托投資公司實(shí)施全面風(fēng)險管理，可以通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，從而為實(shí)現風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證。
關(guān)鍵詞：
信托 風(fēng)險管理 管理體系
全面風(fēng)險管理是一門(mén)新興學(xué)科，近年來(lái)發(fā)展迅速，已引起世
界各國經(jīng)濟界的重視，并且隨著(zhù)發(fā)展，企業(yè)管理中也已開(kāi)始廣泛應用。風(fēng)險管理產(chǎn)生于本世紀初的西方工業(yè)化國家，其之所以能夠發(fā)展成為一門(mén)獨立的學(xué)科，是與企業(yè)面臨的日益增加的風(fēng)險分不開(kāi)的。
風(fēng)險管理的起源，包括兩個(gè)方面：其一，第一次世界大戰之后，德國的通貨膨脹加劇，經(jīng)濟衰竭，因此德國的經(jīng)濟學(xué)界提出了包括風(fēng)險管理在內的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。因此我們通常將德國看作是風(fēng)險管理的起源地。其二，上個(gè)世紀30年代的經(jīng)濟危機給美國造成了巨大的經(jīng)濟損失，從而促使管理者注意采取某種措施來(lái)控制風(fēng)險，以減少風(fēng)險給生產(chǎn)帶來(lái)的負面影響。后來(lái)，對風(fēng)險管理的研究逐步趨向系統化、專(zhuān)門(mén)化，風(fēng)險管理也成了企業(yè)管理科學(xué)中一門(mén)獨立學(xué)科。
信托公司在我國已走過(guò)了30年歷程，為我國經(jīng)濟對外開(kāi)放、探索建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的金融體系作出了重要貢獻，是我國金融領(lǐng)域的重要組成部分。信托業(yè)的風(fēng)險管理是伴隨金融業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展而發(fā)展的，這一發(fā)展過(guò)程體現為巴塞爾委員會(huì )監管協(xié)議的出臺過(guò)程。在20世紀80年代，拉美債務(wù)危機的爆發(fā)對西方的金融業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，風(fēng)險帶來(lái)了相當大的損失，金融行業(yè)開(kāi)始重視對信貸風(fēng)險的防范與管理，巴塞爾資本協(xié)議的出臺則適時(shí)的反映了這種趨勢。在上世紀90年代，伴隨著(zhù)市場(chǎng)整合，多元化經(jīng)營(yíng)模式不斷涌現，同時(shí)信托業(yè)也在經(jīng)歷著(zhù)變化，盈利模式也在趨向多元化，盈利的波動(dòng)性也變得更大，對于市場(chǎng)風(fēng)險的管理變得越來(lái)越重要。如今信托公司承擔風(fēng)險的含義已迥然不同。
愈演愈烈的競爭、多元化經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品以及新開(kāi)發(fā)的地區市場(chǎng)都表明，風(fēng)險的范圍和特征正在經(jīng)歷劇烈變化。不僅風(fēng)險參數增加了，風(fēng)險參數本身也發(fā)生了變化，這些風(fēng)險迫使信托公司在綜合且透明的框架下，采用新技術(shù)來(lái)管理風(fēng)險，測量風(fēng)險調整的收益率，從而對風(fēng)險進(jìn)行更加有效的管理和控制。
全面風(fēng)險管理是目前風(fēng)險管理發(fā)展的最新趨勢，它是一種站在整個(gè)公司角度進(jìn)行的整體化風(fēng)險管理方式，我們平時(shí)見(jiàn)到的公司風(fēng)險管理（Corporate Risk Management）或整體風(fēng)險管理（Enterprise—wide Risk Management）也是指全面風(fēng)險管理。
全面風(fēng)險管理的核心思想是：一個(gè)公司的風(fēng)險來(lái)自很多方面，比如，一個(gè)保險公司可能會(huì )面對由需求變化、利率變化、資產(chǎn)價(jià)格變化等帶來(lái)的種種不同風(fēng)險，最終對公司產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結果，所以只有從公司整體角度進(jìn)行的風(fēng)險管理才是最有效的。目前關(guān)于全面風(fēng)險管理的理論與方法主要有以下兩大類(lèi)：第一類(lèi)是基于組織結構體系全面風(fēng)險標準化度量的全面風(fēng)險管理方法——ERM（Enterprise—wide Risk Management）。ERM的概念是由美國最大的幾家銀行和證券公司最先提出的。其核心理念是從企業(yè)整體的角度，對整個(gè)機構內部各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節的各個(gè)種類(lèi)的風(fēng)險進(jìn)行通盤(pán)管理。ERM要求對市場(chǎng)風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等各種風(fēng)險、各種風(fēng)險所涉及的金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合（利率、匯率、股票、期權等）以及承擔具體風(fēng)險的各個(gè)業(yè)務(wù)單位，進(jìn)行全面有效的整合風(fēng)險管理。
第二類(lèi)是基于風(fēng)險決策因素的全面風(fēng)險管理理論——TRM。TRM（Total Risk Management）是從風(fēng)險決策角度提出的另一種全面風(fēng)險管理理論，其核心思想是從系統決策的角度出發(fā)，引入風(fēng)險管理策略的三因素概念，這三個(gè)因素包括概率（Probability）、價(jià)格（Price）和偏好（Preference）因素。風(fēng)險管理的目標是謀求三要素（3P’S）的最優(yōu)均衡。價(jià)格用來(lái)確定風(fēng)險防范所需支付的成本，概率用來(lái)估計風(fēng)險（含衍生交易本身風(fēng)險）發(fā)生的可能性，而偏好則用來(lái)確定決策者愿意承受風(fēng)險的程度和信心。目前TRM還只是一個(gè)理論上的概念，現實(shí)生活中建立如此龐大而復雜的TRM系統現在看來(lái)似乎是不可能的。相對TRM理論而言，ERM具有良好的現實(shí)可操作性，本文所講的全面風(fēng)險管理指的是ERM。
信托公司的全面風(fēng)險管理體系是風(fēng)險管理工作的基礎，包括風(fēng)險管理組織職能、風(fēng)險管理流程、報告機制和風(fēng)險關(guān)鍵點(diǎn)控制四個(gè)部分。
一、風(fēng)險管理組織職能
董事會(huì )的風(fēng)險管理職責：董事會(huì )是集團全面風(fēng)險管理工作的最高領(lǐng)導機構，對集團全面風(fēng)險管理的有效性負最終領(lǐng)導責任。
具體為：確定集團公司全面風(fēng)險管理總體目標、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，審批集團公司風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險解決方案；了解和掌握集團公司面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現狀，審批集團公司重大風(fēng)險管理解決方案；審議全面風(fēng)險管理年度報告；審批風(fēng)險管理工作流程；審定全面風(fēng)險管理組織機構設置及其職責方案；批準重大決策、重大風(fēng)險、重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準和判斷機制；批準重大決策的風(fēng)險評估報告；督導培育風(fēng)險管理文化；
辦理出資人要求的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他重大事項。
風(fēng)險管理委員會(huì )職責：風(fēng)險管理委員會(huì )主要職責為領(lǐng)導、指導和監督全面風(fēng)險管理工作，對董事會(huì )負責。風(fēng)險管理委員會(huì )人員構成如下：董事長(cháng)、總經(jīng)理、總法律顧問(wèn)、總會(huì )計師、1—2名獨立董事、主管投資的副總經(jīng)理、主管風(fēng)險管理的副總經(jīng)理、風(fēng)險管理部負責人、審計部負責人、1—2名外部顧問(wèn)委員（如政策專(zhuān)家和風(fēng)險管理專(zhuān)家）。風(fēng)險管理文員會(huì )的議事規則一般應體現在以下幾個(gè)方面，日常會(huì )議，由委員會(huì )主席召集，每季度一次；專(zhuān)項會(huì )議，遇有突發(fā)重大事項需要決策時(shí)，由成員提議召開(kāi)風(fēng)險管理委員會(huì )的主要職責如下：審議全面風(fēng)險管理年度報告，并提交董事會(huì )；審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；
審議風(fēng)險管理工作流程，報董事會(huì )審批；審議全面風(fēng)險管理組織機構設置及其職責方案，報董事會(huì )審批；審議風(fēng)險管理監督評價(jià)年度審計報告；組織集團公司全面風(fēng)險管理信息系統和集團公司風(fēng)險管理文化建設；落實(shí)董事會(huì )決定的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其它事項。
設置獨立的風(fēng)險管理部，強化風(fēng)險集中分析和協(xié)作管理。根據風(fēng)險集中管理的原則，在總部層面設立獨立的風(fēng)險管理職能，負責風(fēng)險的集中分析和跨部門(mén)風(fēng)險的協(xié)調管理。風(fēng)險管理部的主要職責為：擬訂提出風(fēng)險管理工作流程；提出全面風(fēng)險管理組織職能體系建設建議方案；負責指導、監督有關(guān)職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位開(kāi)展全面風(fēng)險管理工作；開(kāi)發(fā)并管理全面風(fēng)險管理信息系統；
研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門(mén)重大決策的風(fēng)險評估報告及其解決方案；研究提出全面風(fēng)險管理年度報告；負責組織協(xié)全面風(fēng)險管理日常工作；負責風(fēng)險管理委員會(huì )有關(guān)全面風(fēng)險管理會(huì )議的組織、會(huì )議紀要的整理和議決事項的督促落實(shí)；辦理全面風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。
二、風(fēng)險管理流程
1、風(fēng)險評估流程為開(kāi)展風(fēng)險評估提供一套標準化的工作流程和機制；辨識出當期重大風(fēng)險。其中主要控制點(diǎn)為：風(fēng)險事件描述標準統一，結合動(dòng)因影響以及主責部門(mén)等信息；風(fēng)險評估的標準需結合企業(yè)實(shí)際情況；風(fēng)險評估的范圍和答卷人的權重設置。
2、風(fēng)險策略的制定及實(shí)施流程
通過(guò)制定下年度的風(fēng)險管理策略，形成公司下一年度全面風(fēng)險管理工作開(kāi)展的總體原則和指導方針；通過(guò)對上一年度風(fēng)險監控情況、評估結果，提出下一年度風(fēng)險應對策略和解決方案建議，實(shí)現策略制定到實(shí)時(shí)監控的有效循環(huán)。主要控制點(diǎn)為：風(fēng)險策略的制定特別是公司風(fēng)險偏好和承受度的制定，需以企業(yè)總體戰略目標為原則，結合企業(yè)現實(shí)情況多次論證確認；重大風(fēng)險管理策略的制定，需要風(fēng)險管理部門(mén)和相應部門(mén)結合動(dòng)因的產(chǎn)生的多個(gè)層面考慮；各部門(mén)在日常風(fēng)險管理中對風(fēng)險策略的落實(shí)。
3、風(fēng)險監控流程
建立對公司重大風(fēng)險持續監控和報告機制，及時(shí)發(fā)現新的風(fēng)險，明確風(fēng)險監控責任；建立體系化的風(fēng)險跟蹤和應對機制；根據及時(shí)的風(fēng)險報告機制，使得公司管理層能夠及時(shí)掌握公司風(fēng)險特征，為決策提供參考。主要控制點(diǎn)：日常工作中對重大風(fēng)險監控預警的重視，對監控信息的整理和分析，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)上報并參與制定風(fēng)險解決方案；對審定后的風(fēng)險解決方案的落實(shí)，做到實(shí)時(shí)監控。
4、重大風(fēng)險事件應對流程
規范落實(shí)公司中風(fēng)險事件的報告機制和應對處理活動(dòng)的要求；
通過(guò)編制應急預案及時(shí)處理所面臨的重大風(fēng)險，使風(fēng)險降低到承受范圍以?xún)�；及時(shí)總結經(jīng)驗，提升公司緊急事件的處理能力。主要控制點(diǎn)：風(fēng)險管理部能夠正確評價(jià)重大風(fēng)險的影響，并做出及時(shí)恰當的應對建議；由風(fēng)險管理部監督各職能部門(mén)和所屬公司全力執行重大風(fēng)險的應對措施，并上報應對的效果；風(fēng)險管理部對各職能部門(mén)和所屬公司重大風(fēng)險的應對情況進(jìn)行評價(jià)，并組織制定該類(lèi)重大風(fēng)險應急預案。
三、報告機制
風(fēng)險管理報告主要包括定期報告和專(zhuān)項報告兩種，其中：定期報告主要包括：部門(mén)月度/季度風(fēng)險報告、公司季度風(fēng)險報告、公司年度風(fēng)險評估報告、公司年度風(fēng)險管理報告。同時(shí)公司針對突發(fā)重大事件，會(huì )有不定期的專(zhuān)項重大風(fēng)險報告。在投資決策階段，需要將可行性研究報告中辨識出的風(fēng)險信息，報送風(fēng)險管理部，同時(shí)進(jìn)入公司風(fēng)險庫，風(fēng)險管理部將為每個(gè)投資項目在信息系統中建立自身的風(fēng)險事件信息庫。所屬企業(yè)需要在報送部門(mén)季度風(fēng)險管理時(shí)，對現有投資項目的風(fēng)險重新進(jìn)行回顧，如發(fā)生變化要及時(shí)反映在部門(mén)季度風(fēng)險報告中，風(fēng)險管理部將根據。
四、風(fēng)險關(guān)鍵點(diǎn)控制
信托投資公司的重要管理活動(dòng)分為投資、財務(wù)、人力資源、法律和安全，根據分類(lèi)，分別制訂風(fēng)險管理策略和控制方案，從而覆蓋風(fēng)險評估中的重大風(fēng)險——現金流風(fēng)險、投資項目管理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和人才保障風(fēng)險。
1、現金流風(fēng)險
因為現金流是投資與財務(wù)活動(dòng)風(fēng)險管理策略的關(guān)鍵度量指標，所以可以用現金流風(fēng)險的風(fēng)險偏好和承受度用來(lái)代表投資和財務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險偏好和承受度，計劃財務(wù)部按照月度頻率監控現金流風(fēng)險的度量指標，投資管理部作為輔助部門(mén)配合，向風(fēng)險管理部提交部門(mén)風(fēng)險報告中包含此項指標監控內容。
2、投資項目風(fēng)險管理
根據投資活動(dòng)的過(guò)程，將投資管理活動(dòng)分為四個(gè)階段：投資規劃、投資決策、投資項目管理和投資退出。
3、財務(wù)風(fēng)險
風(fēng)險控制目標：通過(guò)計劃預算的改進(jìn)，對現金流風(fēng)險進(jìn)行事前控制，針對影響現金流的關(guān)鍵風(fēng)險，提前制訂應對計劃。
4、人才保障風(fēng)險
引發(fā)人才保障風(fēng)險的事件主要有4個(gè)，分別是：職業(yè)發(fā)展、薪酬與激勵機制不能及時(shí)按照行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行調整，難以招到和留住專(zhuān)業(yè)人才；人才使用、人才配置不合理，造成人才短缺或人才浪費，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益；人才資源爭奪日趨激烈，公司專(zhuān)業(yè)人才流失率上升；培訓規劃和人才構成沒(méi)有按照公司戰略適時(shí)調整，導致人員整體素質(zhì)難以適應日后工作需要。
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