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裁員面對老員工還是新員工因裁誰(shuí)
在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標準并且開(kāi)誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負面影響有著(zhù)舉足輕重的作用。
公司是否聘用一名員工歸根到底是根據該名員工可為公司帶來(lái)的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來(lái)的價(jià)值預期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績(jì)表現與他未來(lái)對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說(shuō)，某員工上年度業(yè)績(jì)表現好，并不一定說(shuō)明他的能力好，更不意味著(zhù)他可以適應未來(lái)的公司戰略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻。
換角度思考那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標準呢？我們不妨換一個(gè)角度來(lái)看。對公司來(lái)說(shuō)，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊伍的整合效應。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來(lái)的“要裁掉什么人”轉移到“未來(lái)需要什么樣的人才隊伍”上來(lái)，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個(gè)角度來(lái)判斷：業(yè)績(jì)、能力和人員差異性。
角度一：?jiǎn)T工以往的業(yè)績(jì)表現
雖然上文提到了員工的業(yè)績(jì)表現作為裁員的唯一標準有不妥之處，但考核結果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統化地開(kāi)展績(jì)效考核工作的公司。在運用以往的績(jì)效考核結果來(lái)判斷該員工未來(lái)可能的績(jì)效表現時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：
�。�1）績(jì)效表現的穩定性。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說(shuō)明該員工的工作狀態(tài)不夠穩定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績(jì)效評估結果。
�。�2）對績(jì)效目標和行動(dòng)方案的執行力度。除非是統一的績(jì)效目標，否則無(wú)論在設計績(jì)效管理體系時(shí)如何科學(xué)和嚴謹，都難以避免不同部門(mén)和崗位之間目標實(shí)現難易程度的差異，因此不能單純根據考核分值去識別真正高績(jì)效的員工。高績(jì)效員工的顯著(zhù)特點(diǎn)是能夠根據確定的業(yè)績(jì)目標提出合理的行動(dòng)方案，嚴格執行和上級充分溝通的方案，并且根據實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調整的必要性，如果需要調整，則與上級開(kāi)展新一輪計劃、執行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評估下級員工是否高績(jì)效員工，更應該關(guān)注他/她對計劃的執行力度和及時(shí)糾正偏差的反應速度，具體可以從考核期間的定期績(jì)效面談紀錄中獲得相關(guān)信息。換句話(huà)說(shuō)，就是更加注重員工在過(guò)程中的動(dòng)態(tài)表現，而非作為最終結果的數字。
角度二：?jiǎn)T工能力和未來(lái)業(yè)務(wù)需求的匹配
在人力資本對于競爭越來(lái)越重要的市場(chǎng)環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡(jiǎn)言之，就是根據公司戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求（對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習和創(chuàng )新能力，或者是客戶(hù)關(guān)系建立和維護能力等，取決于不同的公司戰略定位）和各崗位系列的具體能力要求（例如：對工程項目經(jīng)理崗位所要求的項目管理能力等），然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續的培訓和發(fā)展。如果用在裁員工作中，則見(jiàn)下圖：根據能力鑒別符合未來(lái)崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎和較為充裕的準備時(shí)間，更加適合于主動(dòng)推行流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉型而使崗位和人員結構性調整成為必須的公司。這類(lèi)公司對于因結構性調整而導致的裁員有著(zhù)更充裕的準備時(shí)間和管理更細致化的需求，同時(shí)也提供了更好的管理變革契機。而對于那些迫于經(jīng)濟和市場(chǎng)壓力而進(jìn)行裁員的公司，多數并沒(méi)有很長(cháng)的準備時(shí)間可以斟酌考慮，強調的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進(jìn)行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進(jìn)行裁減或保留的判斷。
角度三：保持未來(lái)人員隊伍的差異化
人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng )造的效益，因此在制定裁員名單時(shí)應該適當關(guān)注保留下來(lái)的員工隊伍是否還有足夠的多樣化來(lái)保證整體隊伍的活躍和高效。一般來(lái)說(shuō)，除了大多數企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識結構等方面以外，還可以從以下兩個(gè)方面來(lái)考慮員工隊伍的多樣化建設：
�。�1）根據其個(gè)性決定的、在團隊中通常扮演的角色。對于經(jīng)常需要以團隊形式開(kāi)展工作的公司來(lái)說(shuō)，員工的團隊合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團隊領(lǐng)導型人才，則該團隊也很難獲得成功，因為一個(gè)成功的團隊需要不同的角色。根據Meredith Belbin博士的研究，一個(gè)成功的團隊通常需要有以下角色的存在：實(shí)施者、主席/協(xié)調人、塑造者、種植者、資源兼容者、監控與評估者、團隊協(xié)作者、掃尾者等。而在團隊中（特別是規模足夠大的團隊中）擔任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓練決定的，因此，在確定留任員工時(shí)，要考慮哪些員工可以承擔起團隊中的那個(gè)或者哪些角色，如果暫時(shí)缺少部分角色，哪些員工使可以被培養為那些暫缺的角色。
�。�2）根據員工職業(yè)發(fā)展的定位
一個(gè)公司中總是有不同類(lèi)型的員工，根據托馬斯？德朗（Thomas J. DeLong）和維尼塔？維杰亞拉加范（Vinneta Vijayaraghavan）的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構成員工隊伍最上面的10%；后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構成最下層的10%；而最多的是位于中間的B角，他們“永遠不會(huì )獲得最多的收入或爭取到最大的客戶(hù)，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng )業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀(guān)上總是想穩定地呆在那里，客觀(guān)上也較很少受到外界的誘惑或者內部權力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當的沉穩，成為經(jīng)濟困難時(shí)期的‘壓艙石’，重組時(shí)期最快適應且幫助大家樹(shù)立信心者，并在管理層新老交接過(guò)程中起到了重要的平衡作用”。
作為公司領(lǐng)導者，在確定未來(lái)人員構成時(shí)，除了要設法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當比例的B角來(lái)保持隊伍的穩定、忠誠和持續性，形成一種彼此制衡、相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)平衡。在大規模裁員時(shí)，如果團隊中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來(lái)的日子里，團隊的整體戰斗力會(huì )因內耗而大大削弱，最終會(huì )成為短期內可能有不錯表現、但長(cháng)期來(lái)看極不穩定的一支隊伍。
以上提出了裁員是應該考慮的三個(gè)維度，如果三者的結果沖突，應以能力分析的結果為主，業(yè)績(jì)其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見(jiàn)，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開(kāi)展良好的能力管理對于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對招聘、培訓、員工評估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉型、戰略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。
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