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公司成本管理報告材料
各位領(lǐng)導，同志們：
大家好！很高興代表北方公司在今天的研討會(huì )上發(fā)言。北方公司成立至今已經(jīng)二個(gè)年頭了，從制定項目成本管理辦法開(kāi)始，到項目全面推廣，全公司上下在摸索和逐步完善的過(guò)程中付出了艱辛的努力，也取得了一定的成效，使我公司的項目管理工作逐步走向了以成本管理和效益管理為中心的正確道路。下面我談一談對項目管理的一些體會(huì )和看法。
一、經(jīng)濟效益是靠“成本管理”管出來(lái)的
在計劃經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)靠伸手要錢(qián)來(lái)生存和發(fā)展，其具體表現在職工向集體伸手要，集體向企業(yè)伸手要，企業(yè)向主管單位伸手要，主管單位向國家伸手要。
市場(chǎng)經(jīng)濟初期，靠吃建設單位，一個(gè)項目干個(gè)兩三年，三五年吃追加投資，吃高估冒算，勉強維持高產(chǎn)值，高成本，高浪費低效益的生產(chǎn)方式。
市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展到今天，企業(yè)靠什麼生存和謀求效益，靠管理，靠加強成本管理，靠降低成本來(lái)實(shí)現效益，來(lái)保證生存和發(fā)展。我曾經(jīng)做過(guò)比較，前些年，我們承接的都是內資項目，都是按國家規定標準計算造價(jià)，而且是按照國家核定給我們中央直屬企業(yè)的取費標準不下浮或略做下�。ㄒ话阍�1-2個(gè)百分點(diǎn)）來(lái)計價(jià)的，付款條件也是按國家規定，但經(jīng)營(yíng)成果卻總是不好，利潤率很低，連國家規定的計劃利潤都交不夠，還有的項目一分錢(qián)也交不上來(lái)。為什麼呢？原因只有一個(gè)沒(méi)有抓成本管理，企業(yè)的效益都流失了，我有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，一個(gè)工程項目在一個(gè)地區，在一定時(shí)間內他的最低成本是一個(gè)固定值，也就是說(shuō)他的成本價(jià)值是固定的，因此工程的利潤含量也是固定存在的一個(gè)固定值，為什麼有的工程效益好，有的工程效益不好，因為沒(méi)有控制好成本，利潤流失了，該企業(yè)掙的錢(qián)企業(yè)沒(méi)掙到，利潤讓別的企業(yè)和個(gè)人掙去了。
最近幾年，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，各建筑企業(yè)竟相壓價(jià)，中標造價(jià)都低于國家規定標準，而且下降幅度很大，象涵樂(lè )園項目，造價(jià)低于國家規定水平3%左右，合同造價(jià)根本沒(méi)有計劃利潤和上級管理費。然而我們在這些項目都創(chuàng )造了利潤，實(shí)現了上繳。上繳比例大大高于實(shí)行項目法以前的各單位盈利水平，現在，通過(guò)市場(chǎng)價(jià)格競爭承接的一些項目，和以前相比，沒(méi)有了中央企業(yè)的高取費，與地方甚至是鄉鎮企業(yè)同等價(jià)格競爭，通過(guò)加強成本管理保證了上繳計劃利潤、管理費等各項費用，還能實(shí)現3%以上的成本降低額。所有這些靠的是什麼？靠加強成本管理，靠加強成本控制實(shí)現了經(jīng)濟效益與造價(jià)的反向增長(cháng)。
有一次我去參加一個(gè)項目的竣工審計，我們的一個(gè)管理人員在接受審計時(shí)的第一句話(huà)是，我們這個(gè)項目效益不好，因為報價(jià)太低，他用的是報價(jià)而不是中標價(jià)，我想了想，對他說(shuō)：如果早些年以前你這麼說(shuō)，還會(huì )有人同請你，還會(huì )有人替你說(shuō)話(huà)，但是現在不行了，通過(guò)實(shí)行項目法，現在人們提高了成本管理水平同時(shí)也提高了對于成本管理的認識，從先進(jìn)的項目管理理論來(lái)講就憑你說(shuō)的這句話(huà)，就可以說(shuō)你不稱(chēng)職。
1、工程完工以后發(fā)現報價(jià)低，（該工程是否是低標暫且不論）說(shuō)明在開(kāi)工時(shí)，你就沒(méi)看合同，沒(méi)有研究合同造價(jià)，否則你為什麼當初不提出來(lái)這是第一不稱(chēng)職。
2、因為開(kāi)工前沒(méi)有分析合同，沒(méi)有分析合同報價(jià)，也不可能制定出相應的成本控制計劃，在整個(gè)施工過(guò)程中也就沒(méi)有采取有效的成本控制措施，這是第二不稱(chēng)職
3、認為低價(jià)中標項目就應該賠錢(qián)，這是錯誤的觀(guān)念或者說(shuō)是借口，這是第三個(gè)不稱(chēng)職。
為什麼這麼說(shuō)原因有三，首先低價(jià)是為了中標，而不是為了賠錢(qián)，是手段但絕不是目的；其次中標價(jià)只是宣布中標時(shí)雙方對該工程造價(jià)的承諾，不是結算價(jià)，更不是最終造價(jià)。是通過(guò)努力可以改變的，工程的最終造價(jià)是靠雙方共同創(chuàng )造的，為什麼用創(chuàng )造這個(gè)詞，我覺(jué)得這里面有主觀(guān)能動(dòng)性的作用。最近承接的世紀華僑城工程是低價(jià)中標項目，當時(shí)決策壓力很大，接還是不接，經(jīng)公司領(lǐng)導研究決策，表態(tài)很明確，一定要接，不接將丟掉這塊市場(chǎng)，將被對手壓倒，工程就這樣接了下來(lái)。接了以后怎麼辦，目的同樣很明確，不能賠錢(qián)，而且要掙錢(qián)，怎麼掙錢(qián)，經(jīng)過(guò)研究決定首先在合同上打開(kāi)缺口，逐步淡化和修正以前承諾的各項條件，在保證正常施工的前提下，采用邊干邊談的策略，以時(shí)間換效益，通過(guò)跟甲方近期的接觸和交流，甲方的態(tài)度已開(kāi)始松動(dòng)，相信通過(guò)努力，在施工過(guò)程中通過(guò)變更、簽證、索賠調增造價(jià)的可能性是有的。只要我們抓好施工過(guò)程中二次經(jīng)營(yíng)，通過(guò)施工過(guò)程中的有效管理，低價(jià)中標工程照樣可以賺錢(qián)。以我公司中標的天津輕軌車(chē)站項目，評標原則就是低價(jià)中標，每一個(gè)標段有十幾家單位報價(jià)，報價(jià)值相差很大，如何看待這個(gè)問(wèn)題，是否就可以認為報價(jià)高的就能賺錢(qián)，報價(jià)低的就會(huì )賠錢(qián)，這種結論顯然不正確，我認為管好了報價(jià)低的也能掙錢(qián)，管不好報價(jià)高的也會(huì )賠錢(qián)，主要看成本管理和增收手段，每一個(gè)單位的管理水平不一致，特別是成本管理水平不一致。勢必造成經(jīng)營(yíng)結果的大幅度反差�，F在該工程已經(jīng)竣工了，經(jīng)過(guò)數步審計，上繳管理費可以達到10%以上，完成了經(jīng)營(yíng)目標，這說(shuō)明當初的決策是對的，低價(jià)中標項目可一干，而且可以賺錢(qián)的。
二、目前我們成本管理的現狀與不足
在項目管理方面我們雖取得了一定的經(jīng)驗和成果，但應該看到我們還存在這樣或那樣的問(wèn)題，項目成本管理水平不一致，有的項目連試運行的水平還沒(méi)有達到，地域發(fā)展的不平衡，在個(gè)別項目生產(chǎn)要素的調配不合理，項目責任成本目標在個(gè)別項目流于形勢，項目機構短期行為，規模與效益反向增長(cháng)，利益與效能的反向增長(cháng),我們的成本管理還停留在責任管理階段，還沒(méi)有達到制度化管理和科學(xué)化管理的高度，這些都直接影響我們的項目管理水平向更高層次發(fā)展。我們與先進(jìn)企業(yè)相比還差距很大，和他們一比我們還有很多要學(xué)的東西。我們的管理水平與我們的企業(yè)規模還很不適應，因為我們是大企業(yè)，我們也一直以大企業(yè)自居，然而我們究竟大在那里。前幾年在進(jìn)行國情教育時(shí)中央電臺播了一個(gè)專(zhuān)題片，其中有一段關(guān)于大國的論述，很精辟，“我們是大國，人口大國，污染大國，浪費大國”我覺(jué)得說(shuō)的很好，很切中時(shí)弊，我覺(jué)得著(zhù)并不是在貶低自己，認識自身的缺點(diǎn)就是進(jìn)步的開(kāi)始，由此我聯(lián)想到我們企業(yè)，我們是“人數多負擔大，成本大，浪費大，”人數多是歷史遺留問(wèn)題，成本大是花錢(qián)大手大腳，浪費大更是管理不細，沒(méi)有成本意識和控制手段�！拔覀冎荒芩闶怯媱澖�(jīng)濟時(shí)代的大企業(yè)，我們不是市場(chǎng)經(jīng)濟下的大企業(yè)”，現代化的大企業(yè)應該具有以下特征“技術(shù)實(shí)力大，經(jīng)濟實(shí)力大，發(fā)展后勁大”我們搞成本管理就是要朝著(zhù)這個(gè)方向努力。
下面就今后的工作談一下我個(gè)人的想法。
一、進(jìn)一步抓好項目責任成本測定工作。
為什么要搞責任成本測定，責任成本測定是實(shí)現項目成本責任管理的第一步，是關(guān)鍵的一項工作。測定的責任成本是成本管理的目標和方向，是對成本實(shí)行計劃管理的依據，如果沒(méi)有一個(gè)明確的目標，成本管理工作也就無(wú)從下手，如果一個(gè)項目經(jīng)理或一個(gè)項目班子連盈利的想法都沒(méi)有，這個(gè)項目也就不可能賺到錢(qián)。
對項目實(shí)行責任成本測定，是為了保證企業(yè)效益的實(shí)現，是為了完成企業(yè)的資本積累所必須做的工作，也就是為了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。因此各項目經(jīng)理要主動(dòng)配合我們的測定工作并積極去落實(shí)。
在局里召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )上，段局長(cháng)、劉總經(jīng)濟師分別就加強成本管理工作作了重要講話(huà)，我們北方公司在集團公司原項目責任成本測定辦法的基礎上，針對北方公司的實(shí)際情況作了大量的修改，使之更細致，更科學(xué)、更嚴密、耕具操作性，同時(shí)規定了從成本測定表到項目成本降低技術(shù)組織措施表，和項目責任成本構成表，項目分包合同管理臺帳等的數據和資料管理模式，提高了責任成本的透明度、可控性、和可考核性，特別強調了責任成本的動(dòng)態(tài)管理，該辦法的實(shí)行必將推進(jìn)我公司項目責任成本測定及項目責任成本核算工作。同時(shí)，我們想通過(guò)一個(gè)階段的實(shí)施，發(fā)現成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，安排全處范圍內的項目經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)財務(wù)物資等相關(guān)人員進(jìn)行討論和研究，逐步建立起一套適應北方公司特點(diǎn)的成本管理制度和成本管理方法，把北方公司的成本管理工作做的更好。
對于責任成本的測定工作將采取兩種方式，.對于采用預算方式結算的工程和可做施工圖預算的工程采用分解費率法，按《中鐵建工集團工程項目成本測定實(shí)施細則》測定責任成本和上繳比例，對于低價(jià)中標項目考慮靜態(tài)測定和動(dòng)態(tài)測定兩個(gè)方面，采用預期效益法保證使每個(gè)項目都有責任目標，有目標壓力，從而去實(shí)現各項費用的目標管理，才能實(shí)現最終的盈利。
下面我就關(guān)于加強項目成本管理工作談?wù)勛约旱膸c(diǎn)意見(jiàn)。
為什麼要搞成本管理，各位領(lǐng)導都作了闡述和論證，我就不多說(shuō)了，我認為搞成本管理就是要解決一個(gè)最基本的問(wèn)題“是生存還是死亡”，搞成本管理就生，不搞成本管理就死，我們別無(wú)選擇。
北方公司是在原三處的基礎上重新組建成立的，原三處在成本管理和成本控制方面已打好了堅實(shí)的基礎，劉玉華總經(jīng)濟師在原三出任總經(jīng)濟師期間，就十分重視項目成本管理工作，制定了一整套完善的項目成本管理規章制度，使每一個(gè)管理人員都樹(shù)立了成本意識，為今天北方公司的成本管理與成本控制打下了基礎。
現代企業(yè)的實(shí)力擴張，取決于自身的技術(shù)和資本的凝聚，實(shí)現企業(yè)增長(cháng)方式的轉變�，F代企業(yè)的較量也就是技術(shù)和資本的較量，在目前市場(chǎng)激烈競爭的形勢下我們要走也只有走質(zhì)量效益型的道路，以質(zhì)量效益為中心強化管理，嚴格過(guò)程控制，逐步追求效益的最大化，是我們永恒的也是最終的目標，要實(shí)現這個(gè)目標，要從加強以下工作入手；
1、項目班子要加強成本意識，要分析合同，分析合同價(jià)款，分析工程特點(diǎn)，分析市場(chǎng)環(huán)境，從全面履約出發(fā)組織施工。
2、做好責任成本的計劃和措施管理
各項目經(jīng)理部在接受施工任務(wù)以后，首先要熟悉合同造價(jià)，熟悉合同條款，編制施工預算，將責任成本目標層層分解，并根據合同價(jià)款制定出材料費，人工費，機械費，周轉材料費，管理費控制計劃目標，并制定出一整套保證計劃的實(shí)現的辦法和保證措施。
3、進(jìn)一步強化成本計劃，成本核算，成本分析，成本目標落實(shí)和糾偏的成本核算控制體系。保證核算控制體系的有效運轉，作到工程施工與成本核算的同步，成本分析與糾正措施同步。
4、在控制材料費支出方面，抓好采購環(huán)節，做到貨比多家，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟買(mǎi)方市場(chǎng)的出現，原計劃經(jīng)濟體制下的材料供應體系發(fā)生了變化，市場(chǎng)為我們提供了新的機遇，在材料采購中往往出現一種材料幾家十幾家竟相兜售的情況，和我們承接工程投標報價(jià)一樣，競爭是激烈的，因此材料采購中已不能滿(mǎn)足貨比三家的老辦法和老形式，我們要求材料人員要多比多看多了解適應了新形勢的要求。對于數額較大的大宗材料要采用民主定價(jià)，不能一個(gè)人說(shuō)了算，堅決杜絕材料采購中吃回扣，拿好處，坑企業(yè)現象發(fā)生。要嚴把材料進(jìn)貨計量關(guān)，作好每一項材料的進(jìn)貨計量工作，堵住利潤流失的大漏洞，在材料使用過(guò)程中以施工預算為限額，嚴格限額用料制度。充分認識計劃管理的嚴肅性重要性，避免現場(chǎng)浪費，對超用的部分要追究責任，并罰款，保證企業(yè)利益不受損失。
5、在分包隊伍的選用上，看素質(zhì)，看技能，不看關(guān)系，嚴格按照合格分承包方名冊選用分包隊伍，同時(shí)抓好分包隊伍的合同管理，要在合同中加強對分包隊伍的約束，特別是質(zhì)量、工期、材料用量方面的約束，要抓好分包隊伍的結算工作，要在全處實(shí)行結算會(huì )審制度，每一個(gè)結算要經(jīng)過(guò)總工程師、技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員、材料員的審核，分別對工程項目、工作量、工程質(zhì)量、安全施工、材料的調撥和浪費等項目進(jìn)行審核確認，最后由經(jīng)營(yíng)部門(mén)作全面審核，從而避免亂給工，多結算的現象。
6、機械費用的控制從優(yōu)化方案入手，合理配置機械，提高機械利用率，外租機械要實(shí)行合同管理，明確單價(jià)，計時(shí)辦法和雙方的權利義務(wù)。
7、對于管理費的控制我公司今年相繼出臺了一崗一薪，招待費，辦公用品管理辦法，各單位要認真貫徹執行。
8、提高項目管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，項目經(jīng)理和管理人員要學(xué)習《工程項目經(jīng)營(yíng)責任制實(shí)施辦法》；《工程項目責任成本管理辦法》；《項目成本管理辦法》；《項目資金管理使用辦法》；《項目經(jīng)理部工資分配、獎懲辦法》《中鐵建工集團工程項目成本測定實(shí)施細則》等有關(guān)文件。
9、加強學(xué)習和交流，學(xué)習成功項目的管理經(jīng)驗，進(jìn)行經(jīng)驗交流，使項目經(jīng)理和管理人員掌握先進(jìn)的和關(guān)鍵的成本管理經(jīng)驗。
10、項目班子要進(jìn)行廉政學(xué)習，帶動(dòng)項目經(jīng)理部全體干部職工參與成本管理的積極性。在這方面我們今年就有幾個(gè)項目經(jīng)理部作的很好，項目經(jīng)理，書(shū)記與大家同吃同住同勞動(dòng)，干部職工擰成一股繩，共同參與成本管理工作，使項目取得了可觀(guān)的經(jīng)濟效益。
11、充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)人員的作用，實(shí)踐證明只有充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)人員在成本管理和對外簽證、索賠過(guò)程中的作用，才能使項目實(shí)現更高的效益。我公司承接的低價(jià)中標項目都是靠?jì)炔康某杀居媱澒芾砗蛯ν獾暮炞C索賠創(chuàng )收實(shí)現了很好的經(jīng)營(yíng)成果。
12、要增強全員成本意識，充分調動(dòng)和發(fā)揮各管理部門(mén)和管理人員在成本管理中的作用，增強項目管理人員的成本管理責任感，使項目經(jīng)理部全體人員都參與到項目成本控制中去。
我們從向管理要效益開(kāi)始我們對于成本管理的探素和追求，現在我們從向更高的管理要更高的效益開(kāi)始我們對于成本管理更深層次的探素和追求。我們要提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量，逐步向現代化大企業(yè)邁進(jìn)。更高的效益從那里來(lái)，在這里我總結了幾句話(huà)“向科學(xué)施工要效益，向優(yōu)化資源要效益，向材料采購要效益，向加工定貨要效益，向節約用工要效益，向節約用料要效益，向加強公關(guān)要效益，向簽證索賠要效益，向提高質(zhì)量要效益，向縮短工期要效益，向安全施工要效益，向提高每一個(gè)人的工作質(zhì)量要效益”效益來(lái)自方方面面，效益來(lái)自每一項工作，效益來(lái)自每一個(gè)努力工作的干部職工。
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