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戰略成本管理的成本控制新思維
一、為什么需要戰略成本管理
面對激烈的市場(chǎng)競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業(yè)內部最大限度的進(jìn)行成本消減。
但是，對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來(lái)的成本降低空間顯的太小，并且過(guò)度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來(lái)得到的，這從長(cháng)期來(lái)看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實(shí)，造成這種現象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類(lèi)“顯性成本”，卻對企業(yè)中各類(lèi)“隱性成本”視而不見(jiàn)。
二、戰略成本管理如何實(shí)施
從戰略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來(lái)評估成本消減的空間。
首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機會(huì )。也就是通過(guò)調整企業(yè)的運營(yíng)模式和盈利模式，從結構上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達到控制成本和提升企業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專(zhuān)業(yè)技術(shù)為核心競爭能力，而是通過(guò)對銷(xiāo)售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷(xiāo)系統的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷(xiāo)環(huán)節，以直銷(xiāo)的方式直接和客戶(hù)聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所示）。因此對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的最高層次是從戰略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來(lái)控制成本，也就是通過(guò)選擇合適的商業(yè)運作模式，同時(shí)建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。
其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過(guò)對官僚成本的控制來(lái)降低成本。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費的環(huán)節有許多是隱性、不容易發(fā)現的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規模擴大以后而發(fā)生的協(xié)調溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷(xiāo)分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)－神州數碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來(lái)看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷(xiāo)體系的協(xié)同效應是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著(zhù)企業(yè)的擴大，部門(mén)之間的協(xié)調、溝通，PC生產(chǎn)和銷(xiāo)售的協(xié)作、對市場(chǎng)的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，如何選擇集團管理模式，如何界定集團總部和下屬企業(yè)之間的權責劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個(gè)不合適的集團管理模式，對企業(yè)意味著(zhù)大量的溝通協(xié)調，或者過(guò)渡放權，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過(guò)渡集權，下屬企業(yè)事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場(chǎng)機會(huì )。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來(lái)成本降低的控制，那就是規模優(yōu)勢。當企業(yè)規模壯大以后，企業(yè)往往可以對那些具有規模優(yōu)勢的管理職能進(jìn)行控制從而得到規模擴大帶來(lái)的成本優(yōu)勢，比如國內外很多企業(yè)集團所采用的集中采購模式。其實(shí)對于企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，除了采購職能具有規模優(yōu)勢外，諸如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣、戰略規劃等職能也具有規模效應。因此企業(yè)可以通過(guò)合適的集團管理模式選擇，對各種職能權限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分，從而充分利用規模優(yōu)勢，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。
最后，企業(yè)還可以通過(guò)改進(jìn)內部?jì)r(jià)值鏈來(lái)降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對于理解企業(yè)運作有著(zhù)非常大的幫助。企業(yè)內部物流、資金流可以分為基本價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩類(lèi)，基本價(jià)值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動(dòng)，如HR、財務(wù)等職能活動(dòng)。
從企業(yè)運作的角度來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng )造的過(guò)程，同時(shí)也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過(guò)程。價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項成本發(fā)生和轉換的環(huán)節。因此，企業(yè)應該對內部?jì)r(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)的成本和收益進(jìn)行分析，對那些不經(jīng)濟（不經(jīng)濟的價(jià)值活動(dòng)指的是某價(jià)值活動(dòng)創(chuàng )造的價(jià)值不能彌補其產(chǎn)生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性）、不必要的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制或削減，從而降低成本。對內部?jì)r(jià)值鏈中各價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本收益分析時(shí)，可以通過(guò)價(jià)值工程的方法來(lái)進(jìn)行分析。首先分析各價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈中的功能，其次分析各價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動(dòng)對企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對于企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服務(wù)的成本；價(jià)值活動(dòng)的人工成本；價(jià)值活動(dòng)的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價(jià)值活動(dòng)發(fā)揮功能而購置的固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等資本性開(kāi)支；價(jià)值活動(dòng)的運作成本。對這些價(jià)值活動(dòng)根據成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些成本發(fā)生大的價(jià)值活動(dòng)往往是管理控制的重點(diǎn)，同時(shí)再根據成本發(fā)生額和價(jià)值活動(dòng)的內部?jì)r(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節。在對價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過(guò)削減哪些不經(jīng)濟的價(jià)值活動(dòng)或者重構、調整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來(lái)控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開(kāi)采企業(yè)通過(guò)內部?jì)r(jià)值鏈分析，發(fā)現某兩項業(yè)務(wù)活動(dòng)的內部?jì)r(jià)值活動(dòng)有許多是重合或類(lèi)似的，因此企業(yè)通過(guò)重構價(jià)值活動(dòng)，將原來(lái)相對獨立的兩項業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調效應進(jìn)而降低成本。
目前，“中國制造”以低成本優(yōu)勢席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢更多的是建立在低廉的生產(chǎn)要素（如人力成本等）基礎上的，而非通過(guò)提高效率、運營(yíng)創(chuàng )新等具有長(cháng)久競爭優(yōu)勢的方式建立的�！爸袊圃臁币虢㈤L(cháng)久的低成本優(yōu)勢，就必須從戰略層面，以一種更廣闊的視野來(lái)控制成本。
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