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管理者如何成功的組建團隊
如何組建一個(gè)好團隊或一個(gè)公司？這想必是每一個(gè)成功的管理者都曾為之絞盡過(guò)腦汁，甚至還苦惱過(guò)�！捌鋵�(shí)，這一切并不是那么的困難�！惫芾韺W(xué)界獨樹(shù)一幟的大師亨利-明茨伯格如是說(shuō)。
這位在管理領(lǐng)域浸淫30年的加拿大著(zhù)名管理學(xué)家，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見(jiàn)解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。對于如何成功地組建或維持健康的團隊，在這里明茨伯格給出了一個(gè)框架，列出了五種“管理心�！�，分別是反思、分析、練達、協(xié)作和積極主動(dòng)。
反思
明茨伯格的觀(guān)察表明，高效的管理者大都善于反思：他們知道怎樣從個(gè)人經(jīng)驗中學(xué)習；他們探究出許多方法；當一種方法不通時(shí)，他們會(huì )知難而退，嘗試其他方法。
“善于反思也暗含著(zhù)一定的謙卑，管理者不管是知道、自以為知道，還是不知道，都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因�！泵鞔牟裾f(shuō)。
反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯(lián)系——‘仔細思考、反復思索經(jīng)歷對于自我的意義’”。在拉丁語(yǔ)中，反思是指再次折疊，這表示注意力要先轉向內部，進(jìn)而才能轉向外部，以不同的方式看待類(lèi)似的事物。反思超越了單純的才智，步入更深層次的智慧，使管理者能夠透過(guò)一般感知，看到問(wèn)題實(shí)質(zhì)，從而深刻地看待問(wèn)題。在明茨伯格看來(lái)，有效管理者往往能獨立思考。
大多數管理活動(dòng)都很忙亂，“該死的事情一件接著(zhù)一件”。因此，很多管理者都亟須退后一步，靜下來(lái)反思自己的經(jīng)歷。明茨伯格認為，管理工作自然會(huì )妨礙思考，但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養反思能力。即使管理工作很難讓管理者有集中的時(shí)間思考復雜的問(wèn)題，善于反思的管理者卻能一邊工作，一邊抽空學(xué)習，斷斷續續、漸漸深入思考這些問(wèn)題。正如愛(ài)德華拉普所說(shuō)，管理者“帶著(zhù)目的進(jìn)行敷衍”。
分析
與反思不同，反思的目的就是讓人去分析。明茨伯格認為，如果對分析重視不夠，也會(huì )使管理雜亂無(wú)章。但依靠分析來(lái)尋找有效管理的模糊的直覺(jué)也好不到哪里去。實(shí)現某種程度的平衡才是明智之舉：管理需要注意兩種基本認知方式，其一是正式和明示的知識，其二是非正式和隱性的知識。
從靈活性這一需求來(lái)看，分析意味著(zhù)什么？一個(gè)是有序，至少要給需要秩序的人帶來(lái)秩序。另一個(gè)是邏輯，即清晰、明白，不過(guò)判斷這個(gè)詞可能會(huì )更好。最后，拉普將有效的管理者描述成“像分析專(zhuān)家一樣熟練，但比概念專(zhuān)家更有才華”。不過(guò)，明茨伯格也指出過(guò)度依賴(lài)分析的危險，特別容易發(fā)生在兩個(gè)管理難題上：其一是“分解的迷宮”，管理者周?chē)教幈磺懈畛筛蓛�、漂亮、人為劃分的�?lèi)別；其二是“衡量之謎”，管理者必須處理硬數據的軟肋。
“在管理中，過(guò)分強調分析會(huì )把大量的判斷趕出組織，造成嚴重的機能障礙�！毕氩坏矫鞔牟駥χ袊鴤鹘y文化還很有研究，用中國話(huà)來(lái)說(shuō)，這就是大智若愚意思。
練達
管理者必須全球化，這樣的言辭我們今天處處可聞；其實(shí)，管理者變得練達重要得多。全球化暗含著(zhù)一定的同質(zhì)性。該詞有一致的意思，“人人贊成同一套信仰、同一套風(fēng)格、同一套價(jià)值。忘記你的背景、你的出身、你的根源；面向現代、面向當代，成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎？
什么能很好地改善這個(gè)問(wèn)題，并將亟需的判斷帶回管理？在明茨伯格看來(lái)，當然是練達。
他認為，所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作�！熬氝_”意味著(zhù)不時(shí)跨過(guò)這些邊緣，進(jìn)入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他們的世界。套用詩(shī)人艾略特的一行詩(shī)——管理者不應停止探索，而他們一切身探索的目的，是回到原點(diǎn)，重新認識這個(gè)地方。如果說(shuō)分析接近于科學(xué)，那么練達就接近于手藝，因為它根植于具體經(jīng)驗和隱性知識。
協(xié)作
協(xié)作使我們得以管理與單位內外其他人的關(guān)系。有一個(gè)理念是：“管理不是控制別人，而是讓他們協(xié)作�！�
在明茨伯格看來(lái)，協(xié)作不是“驅動(dòng)”或“授權”單位中的人，“驅動(dòng)”或“授權”僅會(huì )加強管理者的權威。相反，協(xié)作是幫助單位內外的人。
明茨伯格認為，協(xié)作并沒(méi)有什么特別神奇的地方，亦非領(lǐng)導力的重要特征，協(xié)作完全是自然而然的。協(xié)作也會(huì )超出單位，延伸到組織的其他管理者和組織外部的其他人。
與此同時(shí)，管理者的權力逐步向非管理者下放，管理風(fēng)格相應地從控制變?yōu)樾欧�，從領(lǐng)導變?yōu)槁?lián)絡(luò )，從授權變?yōu)榧ぐl(fā)。參與式管理的要點(diǎn)是：
1、管理者非常重要，他們必須幫助其他人變得重要。
2、組織是互動(dòng)網(wǎng)絡(luò )，不是垂直的層級。有效的管理者無(wú)處不在，而不是高高在上。
3、有些小問(wèn)題如不解決，事后可能就需要采取大行動(dòng)。
4、參與者解決這些問(wèn)題時(shí)，戰略就會(huì )在互動(dòng)中浮出水面；所謂執行也會(huì )捉進(jìn)戰略的形成。
5、管理就是發(fā)掘人體內自然存在的正面能量。因而管理意味著(zhù)參與，管理基于判斷，根植于實(shí)際環(huán)境。在這里，領(lǐng)導是一種從他人的尊重中所獲得的神圣的信任。
積極主動(dòng)
“健康的家庭很少被動(dòng)，它們在應對外部輸入時(shí)，表現出高度的主動(dòng)�！泵鞔牟裾f(shuō)。
所有的管理活動(dòng)都處于抽象反思和具體行動(dòng)之間，也就是“思行（reflaction）”。反思過(guò)多則一事無(wú)成；行動(dòng)過(guò)多則流于潦草。
明茨伯格認為，反思在很大程度上是個(gè)人的事情，而主動(dòng)性從根本上講是關(guān)乎社會(huì )的事情：沒(méi)有其他人的參與，就不可能有管理行動(dòng)。管理是一個(gè)社會(huì )過(guò)程。企圖獨立管理的管理者通常以過(guò)度控制而告終——發(fā)號施令、臆斷數字，希望用權威來(lái)保證服從。
在明茨伯格看來(lái)，管理者應主動(dòng)采取行動(dòng)，而不只是對發(fā)生的事情做出反應，采取步驟，規避障礙，掌控事情。有效的管理者，無(wú)論身居何位，無(wú)論受到怎樣的束縛，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地進(jìn)行管理。
卓有成效的管理者不會(huì )被動(dòng)承受。他們是“變化的動(dòng)因”，不是“變化的目標”。他們跟著(zhù)潮流走，但他們還要制造潮流�！肮芾韺儆跓釔�(ài)節奏、勇于行動(dòng)、敢于挑戰的人，不論來(lái)自何方，去向何處，這些品質(zhì)永遠伴隨著(zhù)他們�！泵鞔牟袢缡钦f(shuō)。
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