作為管理者如何帶領(lǐng)好團隊

作為管理者如何帶領(lǐng)好團隊

　　李維（化名）是我某次總裁培訓班上的一名學(xué)員，他的公司從事的是燈具行業(yè)，雖不是第一陣營(yíng)品牌，但在江浙地區還是小有名氣的。他本人最初是某著(zhù)名燈具企業(yè)里一名小小的銷(xiāo)售員，負責江南地區的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓與維護。在工作中，他以浙江人特別敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)判斷燈具行業(yè)是個(gè)大有可為的行業(yè)。于是他籌措了50多萬(wàn)的創(chuàng )業(yè)資金，成立了一家小小的燈具加工廠(chǎng)。至今已經(jīng)打拼了十多年，自己的品牌也進(jìn)入了一些建材城，資產(chǎn)也逾千萬(wàn)。企業(yè)小，李維親自擔任了銷(xiāo)售團隊的管理者，手下20多名渠道銷(xiāo)售員都在他的直接管理下。

　　他有個(gè)苦惱，覺(jué)得自己就像是給這20多名銷(xiāo)售員打工的。他經(jīng)常會(huì )接到這樣的要求，“李總，這個(gè)客戶(hù)搞不定呢，你飛過(guò)來(lái)一趟吧！”“李總，你說(shuō)的法子不靈呀，老張（經(jīng)銷(xiāo)商）不買(mǎi)賬啊，你說(shuō)該怎么辦？”這樣的情況幾乎每天都在發(fā)生。他忙著(zhù)到處救火，回家吃飯的次數一年也沒(méi)有幾回，老婆孩子對他都特別有意見(jiàn)。李維對我說(shuō)，“尚老師，你說(shuō)別人怎么公司越多越大，時(shí)間也越來(lái)越休閑，而我怎么相反呢？真想把廠(chǎng)賣(mài)掉趁早退休呢！”

　　汪順是一個(gè)民營(yíng)上市公司的銷(xiāo)售總監，職位已經(jīng)夠高。公司的產(chǎn)品除了內銷(xiāo)還有外貿。他幾年前讀了MBA，職業(yè)理想是當中國第一代合格的職業(yè)經(jīng)理人，能夠靠科學(xué)規范的現代管理理念，為公司培養建設出一支職業(yè)化的銷(xiāo)售團隊�？墒�，總公司雖然在中小板上市了，財務(wù)倒是規范了，可是管理上還是民營(yíng)那一套。每年的銷(xiāo)售任務(wù)里有30%的任務(wù)是戴在銷(xiāo)售總監個(gè)人頭上的，不允許分配給手下的銷(xiāo)售人員。他每年都會(huì )糾結“是把大客戶(hù)捏在自己手里幫自己完成這30%任務(wù)”還是“把客戶(hù)分配給有潛力的銷(xiāo)售人員，培養銷(xiāo)售人員的忠誠度和能力”上。另外，為了完成這30%的個(gè)人任務(wù)，他的精力放到團隊管理上的就少了許多，有幾個(gè)不錯的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也對他頗有微詞，說(shuō)他只知道自己做客戶(hù)拿獎金根本不管手下人死活。

　　以上兩個(gè)案例，代表了當今大多數銷(xiāo)售團隊管理者的困惑。什么是銷(xiāo)售團隊的管理者？首先，他只對團隊的銷(xiāo)售任務(wù)負責，不能同時(shí)肩負個(gè)人銷(xiāo)售任務(wù)；第二，他不能讓銷(xiāo)售人員主導銷(xiāo)售進(jìn)程，他是銷(xiāo)售團隊的訓練者、管理者，而不是超級銷(xiāo)售�？傊�，一個(gè)優(yōu)秀的合格的銷(xiāo)售團隊管理者，是靠管理團隊來(lái)完成公司的營(yíng)銷(xiāo)目標。對于銷(xiāo)售管理者來(lái)說(shuō)，有四個(gè)基本職責：選擇團隊成員，發(fā)展團隊成員，管理團隊，領(lǐng)導和獎勵團隊。

　　銷(xiāo)售經(jīng)理由于處于管理層的位置的不同，從高到低可以分為三個(gè)層次。第一層，基層經(jīng)理，主管某一個(gè)地區的銷(xiāo)售工作，團隊成員在一兩個(gè)人到十來(lái)個(gè)人不等。第二層，中層經(jīng)理，主管某一個(gè)或多個(gè)區域的銷(xiāo)售工作，管理兩個(gè)或更多的地區級團隊，此時(shí)他需要通過(guò)直接管理基層銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)間接管理幾十個(gè)或上百個(gè)一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。第三層，高層經(jīng)理，負責全國或國際市場(chǎng)的整體銷(xiāo)售，稱(chēng)為銷(xiāo)售總監或銷(xiāo)售副總，此時(shí)他的責任更大。

　　一個(gè)人隨著(zhù)管理階梯向上爬時(shí)，屁股決定腦袋，在不同階段，由于處于的位置不同，需要制定不同的決策。例如，基層經(jīng)理主要處理日常事務(wù)，他們的決策是戰術(shù)性的。他們的工作要求更多地與銷(xiāo)售人員進(jìn)行面對面的交流，安排銷(xiāo)售人員的每日拜訪(fǎng)計劃，考核他們完成業(yè)務(wù)的指標，對他們的工作業(yè)績(jì)做出具體的評價(jià)和指導，甚至跟隨銷(xiāo)售人員去親自拜訪(fǎng)客戶(hù)。他只需要按照公司下達的指令行事。

　　產(chǎn)品為什么這樣定價(jià)、渠道的架構為什么這么設置、為什么給他配備5名銷(xiāo)售員、為什么制定這樣的促銷(xiāo)政策，銷(xiāo)售員的提成為什么是3%而不是10%……這些都不需要基層經(jīng)理參與制定，他只要執行就可以了。

　　當某人從基層經(jīng)理提升為區域經(jīng)理，工作性質(zhì)就變了。盡管區域經(jīng)理仍然得熟悉單個(gè)銷(xiāo)售人員的日常工作，但他需要從更高的層面上考慮問(wèn)題，而且要學(xué)好如何管理“經(jīng)理”，這和直接管理銷(xiāo)售人員是不一樣的管理技能。因為他再也不能直接找到那個(gè)銷(xiāo)售員去手把手地指導，他只能通過(guò)對基層經(jīng)理的管理而去間接地影響一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的動(dòng)作和績(jì)效。區域經(jīng)理的決策不再僅僅是戰術(shù)性的，而是承擔了戰略性的工作。例如，他有權利參與討論公司的銷(xiāo)售政策，制定區域的銷(xiāo)售計劃，研究市場(chǎng)信息，根據市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售盈利率等指標，做出渠道是否調整、價(jià)格是否調整的合理化建議等一系列關(guān)乎企業(yè)戰略的事項。

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