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石油企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對策論文
一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
1.企業(yè)人力資源自身存在的問(wèn)題
首先就是新員工的經(jīng)驗不足問(wèn)題�，F在各大企業(yè)都加大了從各大高校招聘的力度，旨在招到持有新觀(guān)念學(xué)習型強的當代大學(xué)生，但是其卻忽略了剛出校門(mén)的大學(xué)生并沒(méi)有多少的實(shí)踐經(jīng)驗，且不能適應環(huán)境的變化，很難將學(xué)到的東西轉化為自己的東西。還有就是企業(yè)人才的配置不合理方面，專(zhuān)業(yè)性人才極度緊缺，一些通用類(lèi)型的人才卻遍地都是，這樣直接導致了在一線(xiàn)施工場(chǎng)地一線(xiàn)人才的工作負荷加大。其次就是人力資源的消耗了。石油企業(yè)的崗位大多數是比較單調乏味的，不停地重復一種動(dòng)作會(huì )讓員工逐漸喪失對工作的熱情，甚至于辭職；或者說(shuō)是一些企業(yè)自身內部的人才吃老本，不思進(jìn)取，不去學(xué)習新技術(shù)新知識導致跟不上企業(yè)的進(jìn)度，這樣只能被淘汰。再次就是人才的流失問(wèn)題了。大多數人才的流失是因為所處企業(yè)所給的薪酬達不到心里的理想價(jià)位而去跳槽尋找更高薪酬的企業(yè)，或者說(shuō)是別家企業(yè)使用利益或者職位來(lái)誘使員工跳槽，也有因為對自己企業(yè)的現狀不滿(mǎn)從而謀求更好發(fā)展的企業(yè)。在流失的人才中，大多數是具有自由思想的基層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，這對企業(yè)的整體結構造成的損害是巨大的，不說(shuō)更替成本的上升，其最大的影響是可能影響到企業(yè)以后的發(fā)展。
2.石油企業(yè)的培訓過(guò)程存在問(wèn)題
在現階段石油企業(yè)對員工的培訓效果很不理想，一些企業(yè)不能正確認識培訓的作用，或者是認識到了培訓的作用卻不能有效的開(kāi)展，這樣的培訓僅僅只起到了形式的作用，而對于培訓的真實(shí)目的卻相去甚遠。其中存在的首要問(wèn)題是培訓形式化，各企業(yè)都按照一個(gè)固定的套路來(lái)對企業(yè)人員進(jìn)行教導。須知每個(gè)企業(yè)的情況都是不相同的，各企業(yè)的戰略目標也不同，要按照企業(yè)自己真正想走的路來(lái)進(jìn)行培訓才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。另外授課內容也過(guò)于形式化，老師講一些大而無(wú)用的空洞理論，反而對于企業(yè)急缺的實(shí)用性技能等很少講。在培訓人才的選擇上也有很大的問(wèn)題，通常不是對那些高潛力的人才進(jìn)行培訓使其掌握更好的技能，就是對那些學(xué)歷、技術(shù)較低的支援進(jìn)行培訓，或者是干脆不管員工的資質(zhì)、發(fā)展如何，直接籠統地對所有人進(jìn)行演講。在培訓過(guò)后，需要對員工進(jìn)行考核來(lái)確定其掌握什么技能，然而一些企業(yè)的考核內容和企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)沒(méi)有絲毫關(guān)系，這種考核體系的存在嚴重阻礙了企業(yè)的培訓計劃。
3.激勵機制的不完善
上述已經(jīng)提到大多數人才流失的根本原因就是對自己的薪酬不滿(mǎn)意，或者換個(gè)說(shuō)法，認為薪酬存在不合理現象，一些人碌碌無(wú)為卻具有很高的工資，一些人為企業(yè)做出了很大貢獻卻只有一點(diǎn)工資，這就使得員工的心理產(chǎn)生極度的不平衡，導致人才流失或者工程效率降低。歸根結底還是企業(yè)的激勵機制存在問(wèn)題，不能規范、系統、量化的對每個(gè)人的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，薪酬完全是上一級領(lǐng)導說(shuō)了算，長(cháng)此以往必然會(huì )導致企業(yè)的利益和形象受損。除了薪酬激勵之外，非物質(zhì)激勵也是激勵機制中重要的一環(huán)，比如安排業(yè)績(jì)好的去培訓，或者是給予升遷機會(huì )、表?yè)P等，有時(shí)這些精神上的激勵起到的作用往往是想象不到的。
二、如何解決石油企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題
1.優(yōu)化人才隊伍的結構
上述說(shuō)到由于石油企業(yè)的工作乏味單調使得不少人才離開(kāi)了企業(yè)，所以要進(jìn)行優(yōu)化工作，第一步要做的就是實(shí)行輪換制度或者是多崗制度。其對于員工和企業(yè)都有著(zhù)重大影響，其又可以減少員工精神上的困乏激發(fā)其工作精神，又可以對員工進(jìn)行有效的觀(guān)察，確定其能力進(jìn)而優(yōu)化人才配置。優(yōu)化工作的第二部就是要對人才進(jìn)行層次上的分類(lèi)，然后將其安排在合適的崗位上，避免大材小用或者是小材大用。人員的分層要遵循的一個(gè)規范就是要注意低、中、高三類(lèi)人才的構成比例，對中級人才的數量要大大提升，其作為企業(yè)的一股中堅力量若是壯大將為企業(yè)創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益。在此基礎之上的工作劃分才有依據，各部門(mén)的工作才會(huì )井井有條。
2.強化激勵機制
為了避免企業(yè)的高端人才因為薪酬問(wèn)題離開(kāi)企業(yè)，要對現有的激勵機制進(jìn)行補充，將眼光放長(cháng)遠。首先要進(jìn)行的就是薪酬體質(zhì)的改革，對于企業(yè)的精英、主體和基層三類(lèi)人員的薪酬先大致劃定范圍，再根據其實(shí)際工作情況進(jìn)行適量的加減，努力做到公平。除了薪酬之外，管理者應該更注重于其他類(lèi)型的獎勵，譬如了解每層員工的具體需求，根據需求來(lái)進(jìn)行獎勵，比如培訓機會(huì )或者是升遷機會(huì )等。當然也可以根據別的來(lái)對員工進(jìn)行獎勵，如性別、年齡，只要激勵機制科學(xué)合理，就可以運用于實(shí)踐。
3.強化培訓方面的管理
在培訓這方面，企業(yè)要將眼光放長(cháng)遠，不能只盯著(zhù)眼前的目標讓員工去學(xué)習一些技術(shù)理論，要通過(guò)培訓這個(gè)過(guò)程來(lái)使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，最終實(shí)現兩者的共同發(fā)展。在培訓內容上，不能主觀(guān)地安排員工去學(xué)習什么，而是要根據員工目前所需要的、所滿(mǎn)意的去進(jìn)行培訓內容的改革。然后通過(guò)培訓——受益——再培訓這樣的循環(huán)來(lái)保證員工企業(yè)共同受益。
三、總結
現在的時(shí)代是人才爭奪的時(shí)代，對于石油企業(yè)這種類(lèi)型來(lái)說(shuō)人才的存在尤為重要，所以對人力資源的管理應當成為每個(gè)企業(yè)中的重點(diǎn)研究對象。通過(guò)對企業(yè)中人力資源管理出現的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析，回歸本源來(lái)進(jìn)行企業(yè)自身內部改革，進(jìn)而提高石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場(chǎng)競爭力。
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