人力資源管理的誤區與對策

人力資源管理的誤區與對策

隨著(zhù)企業(yè)對人力資源的日益重視，人力資源管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的重要組成部分。但是許多企業(yè)對人力資源管理仍存在一些誤解。

誤解一：人力資源管理是人力資源部門(mén)的職能和工作。

談到人力資源管理方面的工作，很多領(lǐng)導自然地就想到這是人力資源部的事。其實(shí)，人力資源管理的工作和每位經(jīng)理的日常工作分不開(kāi)的。人力資源管理存在于一個(gè)企業(yè)的各個(gè)地方，各個(gè)部門(mén)。每位經(jīng)理都應該是人力資源經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理的角色是整個(gè)管理過(guò)程中的主要協(xié)調者和推動(dòng)者。

每位經(jīng)理每天怎樣與自己的下屬一起工作直接影響到員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度，以至于是否到其它地方另謀高就。

人力資源是一個(gè)企業(yè)最有價(jià)值的財產(chǎn)，也有一種理論認為人是企業(yè)中唯一能創(chuàng )造可持續競爭優(yōu)勢的資源。部門(mén)經(jīng)理不應只是給下屬分配工作、檢查工作，經(jīng)理們也應該和下屬進(jìn)行很好的溝通，了解下屬的想法，讓下屬知道他們的想法得到了重視，并給予明確的答復。耐心解釋員工的建議沒(méi)有被采納的原因是什么，讓員工了解公司的政策和方針，這樣才不會(huì )挫傷員工的積極性，他們會(huì )覺(jué)得這個(gè)企業(yè)對自己很重視，自己在這兒有干頭，也有發(fā)展的前途。

現在，越來(lái)越多的一線(xiàn)經(jīng)理被授權對本單位的業(yè)績(jì)負有全權責任。他們參與預算的制定、招聘員工、績(jì)效評估和培訓等工作中。他們在人員管理方面的工作擴展了。這意味著(zhù)一線(xiàn)經(jīng)理們的才能越來(lái)越趨向綜合化，而不應只是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家。

誤解二：培訓很容易，公司出筆錢(qián)就可以了。

現在員工培訓在外企和一些大的關(guān)于企業(yè)很普遍。個(gè)人在找工作時(shí)，也往往把有沒(méi)有培訓列入加盟某公司的因素之一。這種現象一方面說(shuō)明，企業(yè)對提高員工素質(zhì)越來(lái)越重視，另一方面，員工自己越來(lái)越希望企業(yè)能對自己個(gè)人事業(yè)的發(fā)展提供條件。

有調查顯示：國企每年人均脫產(chǎn)培訓時(shí)間為18小時(shí)，很多國企對培訓投入的并不少，但效果卻不好。原因是這些企業(yè)只是狹窄地理解培訓，不把培訓和發(fā)展放在一起考慮，進(jìn)行規劃和實(shí)施，這樣的企業(yè)培訓到頭來(lái)只會(huì )是浪費錢(qián)。有的公司隨大流，看人家有培訓，自己也組織一些培訓，沒(méi)有培訓需求分析，沒(méi)有培訓計劃的制定等一套管理體系，臨時(shí)組織，臨時(shí)拼湊;有的企業(yè)把培訓看成是員工福利的一部分，大家輪流進(jìn)課堂，培訓后沒(méi)有任何評估，也沒(méi)有計劃如何使員工發(fā)揮學(xué)到的新的技能。

這樣為了培訓而培訓的做法，起不到留住人才，培養人才，使人才為企業(yè)做貢獻的目的。一個(gè)員工在接受培訓后，眼界和思路都開(kāi)闊了，技能也提高了，如果他返回工作崗位后，工作上沒(méi)有機會(huì )發(fā)揮他的知識和技能的話(huà)，他就會(huì )對工作漸漸不滿(mǎn)意。如果他的領(lǐng)導沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，不做任何改進(jìn)，遲早，這個(gè)員工會(huì )離開(kāi)這個(gè)公司，去找能發(fā)揮他的能力的工作了。這樣，這個(gè)公司白白花了培訓費，卻留不住人才。

所以，光有培訓是不夠的。培訓后要給員工發(fā)展的機會(huì )。培訓和發(fā)展應該統一考慮，統一實(shí)施。要發(fā)揮人才的作用，企業(yè)就要建立合理的用人制度和內部競爭機制，消除壓制人才的現象。有的領(lǐng)導自身素質(zhì)不高，擔心培養下屬自己的位置就保不住了。如果庸才當道、人才被壓制，企業(yè)很難有大的發(fā)展。

誤解三：只要付高工資，不愁招不來(lái)人才。

大家都知道外企付的是高工資，吸引了很多人才。有些國有企業(yè)也認為，如果他們有財力的話(huà)，也不愁吸引不到人才。同時(shí)，在外企，雖然工資待遇較高，但員工跳槽現象也很普遍。甚至有些人在一個(gè)單位呆上三年就開(kāi)始琢磨挪一挪地方。

針對這些現象，越來(lái)越多的經(jīng)理們意識到薪酬并不是吸引人才、留住的最好方法�，F在有人在探討實(shí)行股權分配這種長(cháng)遠物質(zhì)利益的措施來(lái)把人才留住。但除上述這些物質(zhì)手段之外，企業(yè)能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空間、領(lǐng)導是不是對自己的工作有正確的評價(jià)、是不是有個(gè)人發(fā)展的空間等等。

我們客戶(hù)中有一家比較大的合資企業(yè),他們做了很多努力去到競爭對手那里去挖技術(shù)人才。給的條件也很優(yōu)厚：工資可以2至3倍，職務(wù)級別可提升，最高可到付總經(jīng)理的位子。但5、6個(gè)候選人中沒(méi)有一個(gè)人來(lái)。候選人給的回答有：公司對自己不錯，送出國培訓、回來(lái)重用自己，公司的發(fā)展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技術(shù)對公司很重要，如果走掉，公司的業(yè)務(wù)就會(huì )受影響，心理會(huì )很內疚。很多人明確表示，錢(qián)對自己并不重要。

高薪并不能體現重視人才，人才也并不僅僅看重高薪。

誤解四：外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)。

要搞好一個(gè)企業(yè)，很多人把希望寄托在從外面招來(lái)一個(gè)高人，希望這個(gè)高人能有出奇制勝的方法把企業(yè)帶出困境，扭虧為贏(yíng)。

重視外部招聘而忽視內部人才的培養，也是人力資源管理的一大誤區。

我們的客戶(hù)中有一個(gè)95年建立的合資廠(chǎng)，合資前是一個(gè)國有企業(yè)，全廠(chǎng)現有近三千人，總經(jīng)理是中國人，他在這個(gè)企業(yè)當了十幾年的總經(jīng)理�，F在由于市場(chǎng)競爭加劇，總經(jīng)理感到企業(yè)的中層領(lǐng)導和技術(shù)人員的素質(zhì)低，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。老總想辦法從外面招一些管理人才和技術(shù)能人進(jìn)來(lái)。但由于該廠(chǎng)位于小城市、再加上該企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)比較偏窄，很難吸引到外面的人才。

象上述這樣類(lèi)型的企業(yè)，如果早早動(dòng)手，比如5年10年前就制定企業(yè)發(fā)掘和培養企業(yè)自己的人才的計劃，有系統地進(jìn)行培養開(kāi)發(fā)人才的工作，到今天，不至于出現青黃不接、矬子里拔大個(gè)的情況。

企業(yè)自己培養的人才最了解企業(yè)的情況，對企業(yè)也有很深的感情。如果企業(yè)有計劃地培養一批一批的人才，企業(yè)的發(fā)展才能有活力。做為企業(yè)的領(lǐng)導，應該有長(cháng)遠的眼光，把培養人才納入企業(yè)發(fā)展的整體戰略之中，當成企業(yè)發(fā)展的大事來(lái)抓，并要常抓不懈。

誤解五：人力資源管理的工作并不難。只要建立一套管理體系，然后按步就班運作就可以了。

一個(gè)企業(yè)的目標是盈利、生存和成長(cháng)。企業(yè)員工也有個(gè)人要實(shí)現的愿望、要滿(mǎn)足的需求和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的目標。人力資源管理是把個(gè)人和企業(yè)的利益相結合的過(guò)程。

明天的企業(yè)將不同于今天的企業(yè)。全球化競爭、技術(shù)創(chuàng )新、建立更靈活的組織結構，企業(yè)們在不斷地調整自己去迎接挑戰。人力資源經(jīng)理們的職能也要從對人事和行政系統的運作和維護轉變到對企業(yè)未來(lái)需求的預測、管理和調整人力資源系統，造就出一支能對變化做出快速反應的員工隊伍。

因為企業(yè)處在一個(gè)變化的過(guò)程中，人力資源管理也是一個(gè)不斷變化的過(guò)程。當特定的一些目標達到后，新的挑戰和更高的標準又出現了。

在變化過(guò)程中，人的因素經(jīng)常是最難管理的。為推動(dòng)變化的產(chǎn)生，人力資源的工作要樹(shù)立和注入新的企業(yè)價(jià)值觀(guān)念，并將這些觀(guān)念變成以后企業(yè)的文化。這個(gè)過(guò)程包括克服變化過(guò)程中的阻力、處理員工的情緒，同時(shí)要鼓勵和企業(yè)戰略相一致的行為。

人力資源管理經(jīng)理的工作有兩個(gè)衡量標準：一個(gè)是企業(yè)內員工的滿(mǎn)意度和員工的表現，另一個(gè)是企業(yè)不斷創(chuàng )新和開(kāi)發(fā)潛能的能力。為適應不斷變化的環(huán)境，人力資源經(jīng)理需要做有預見(jiàn)性的工作，不只是等變化到來(lái)后再被動(dòng)地做出反應。所以，未來(lái)的人力資源管理將是非常具有挑戰性的。

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