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如何推進(jìn)企業(yè)文化管理職業(yè)化
以設立首席企業(yè)文化官為重要標志的企業(yè)文化管理職業(yè)化,發(fā)端于上個(gè)世紀80年代。目前,世界500強企業(yè)中的絕大多數都設置了專(zhuān)職企業(yè)文化管理人員。在它們看來(lái),公司僅有首席執行官還不夠,還應有首席企業(yè)文化官與之相匹配。也許可以這樣說(shuō),這些公司已經(jīng)完成了從“人治”到“法治”,再到“文治”的發(fā)展過(guò)程,進(jìn)入到了文化管理新階段。與國外企業(yè)相比,我國企業(yè)文化管理職業(yè)化顯然大大滯后。在一定意義上可以說(shuō),企業(yè)文化管理職業(yè)化是企業(yè)文化的機制革命。
企業(yè)文化管理職業(yè)化是企業(yè)更為有效地進(jìn)行資源優(yōu)化配置的需要。企業(yè)是進(jìn)行資源配置的組織。企業(yè)只有通過(guò)資源配置,為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能賣(mài)出去,才能贏(yíng)得利潤。企業(yè)的資源包括生產(chǎn)線(xiàn)、設備、廠(chǎng)房、專(zhuān)利、技術(shù)、管理、文化、商譽(yù)、品牌等,大體可分成硬資源和軟資源兩大類(lèi)。在企業(yè)發(fā)展的初中級階段,硬資源往往是短缺的,因而是急需的。而在企業(yè)發(fā)展的高級階段,軟資源如企業(yè)文化、理念則上升為最重要的資源。隨著(zhù)現代市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,這一趨勢愈益明顯。美國管理學(xué)家加利·哈默把企業(yè)經(jīng)營(yíng)劃分為三個(gè)層面:一是“人手”的經(jīng)營(yíng),二是“人腦”的經(jīng)營(yíng),三是“人心”的經(jīng)營(yíng)!叭耸帧敝傅氖莿趧(dòng)力,“人腦”指的是知識,“人心”就是人格、魅力、道德情操、價(jià)值觀(guān)等。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)的靈魂,沒(méi)有理念上的成功,就沒(méi)有企業(yè)發(fā)展戰略的成功。因而,在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,企業(yè)最重要的資源配置已成為理念配置,也就是企業(yè)文化資源的配置。我國企業(yè)存在的很多問(wèn)題,都可以在理念和企業(yè)文化上找到根源。而搞好企業(yè)理念和文化資源配置的一個(gè)重要途徑,就是建立首席企業(yè)文化官制度及其運作機制。
企業(yè)文化管理職業(yè)化是建立健全公司治理機制的需要。企業(yè)文化是公司治理機制的一個(gè)重要內容,但現在很多企業(yè)還沒(méi)有這個(gè)機制。企業(yè)文化機制是管理念、管靈魂的,是整個(gè)治理機制的統帥。國外一些著(zhù)名企業(yè)提倡的共同參與,一些學(xué)者提出的共同治理,實(shí)際上都需要通過(guò)企業(yè)文化機制作為主線(xiàn)來(lái)實(shí)施和實(shí)現。在一定意義上說(shuō),其他方面的治理機制類(lèi)似一個(gè)一個(gè)的節點(diǎn),而作為核心能力靈魂的企業(yè)文化機制則是一條最根本的生命線(xiàn),能把這些節點(diǎn)串聯(lián)起來(lái),形成完整的公司治理網(wǎng)絡(luò )。
企業(yè)文化管理職業(yè)化是企業(yè)文化發(fā)展的需要。企業(yè)文化是企業(yè)在運營(yíng)中產(chǎn)生的,特別是在同客戶(hù)互動(dòng)中產(chǎn)生和發(fā)展的。在這一過(guò)程中,需要識別哪些內容對企業(yè)有推動(dòng)作用,對其加以概括、提升和條理化,并加以推廣。這個(gè)發(fā)現、識別、條理化,并給予界定和推廣的過(guò)程,需要專(zhuān)門(mén)的人員來(lái)承擔。另一方面,隨著(zhù)我國企業(yè)同跨國公司的合作和競爭越來(lái)越廣泛和深入,我們不僅要在硬件上盡快樹(shù)立優(yōu)勢,更重要的是在軟件———企業(yè)文化上形成自己的特色和優(yōu)勢。這既需要挖掘優(yōu)秀的民族文化傳統,又需要把別人先進(jìn)的東西拿過(guò)來(lái),為我所用。完成這樣艱巨的任務(wù),沒(méi)有專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)職、具有相當權威的人員是不可能的?梢哉f(shuō),推進(jìn)企業(yè)文化管理職業(yè)化是我國企業(yè)文化建設邁向新階段的重要戰略舉措。
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