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企業(yè)管理制度一體化創(chuàng )建論文
一、公司制度建設現狀分析
上海石化經(jīng)過(guò)近四十年的制度建設，已經(jīng)形成了覆蓋公司治理、內部風(fēng)險管理、專(zhuān)業(yè)管理等各項制度，從股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蘊含著(zhù)企業(yè)改革發(fā)展的歷程，以及企業(yè)建立法人治理結構，加強以法治企、規范內部管理的痕跡。目前，公司層面的制度（含職能部室系列文下發(fā)的管理細則）有360余項，二級單位層面承接的公司制度約各有100～200余項不等，各基層單位層面的個(gè)性化管理細則約各有10余項，再加上各專(zhuān)業(yè)的操作法、工藝規程、安全規程等技術(shù)性規章，形成了比較完整的制度體系，為公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險控制、企業(yè)穩定、隊伍建設等發(fā)揮了強有力的支持作用。隨著(zhù)企業(yè)外部競爭的日益加劇，總部對制度建設工作提出了新的要求，近年來(lái)公司內部管理體制也發(fā)生了較大的變化，由此對制度管理也提出了更高的要求。從公司制度建設工作現狀分析，在制度建設的架構設計、層級與分類(lèi)等的科學(xué)性、規范性、合理性、統一性等方面有待改進(jìn)，以更好地適應企業(yè)發(fā)展的需要。綜觀(guān)公司制度建設工作現狀，歸納起來(lái)主要反映出四個(gè)方面的管理現象：
一是公司制度頂層設計存在系統性不夠的現象。主要表現在公司層面以公司文件的形式頒發(fā)制度后，由于某一個(gè)制度所覆蓋業(yè)務(wù)范圍不夠全面，操作性不強等原因，為了彌補不足，會(huì )不斷制訂新的補充類(lèi)制度或增加操作性的制度，有些還以部室系列文的形式頒發(fā)，通過(guò)打補丁的形式，補充原公司制度設計的缺陷，一個(gè)公司制度需要幾個(gè)補充制度支撐。一方面，使制度數量不斷增加，另一方面，因補充制度在不同階段、不同形勢下推出，難免會(huì )出現對同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情況，尤其經(jīng)過(guò)較長(cháng)一段時(shí)間后，辦理一項業(yè)務(wù)可能需要查找好幾個(gè)制度，甚至會(huì )出現不知按哪一個(gè)版本的制度辦事的情況。
二是管理制度設計時(shí)存在合理性不夠的現象。主要表現在公司專(zhuān)業(yè)管理制度全部是由公司專(zhuān)業(yè)部室負責制定，由于單個(gè)部室難以把握企業(yè)全局性，對部門(mén)之間責、權、利難以全面界定，而制度制定部門(mén)、相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)、制度執行部門(mén)之間在制度發(fā)布前溝通不夠順暢，還沒(méi)有形成真正的共識，所制定的制度難免出現職責界定發(fā)生一定的偏差、業(yè)務(wù)流程設計不夠合理、業(yè)務(wù)環(huán)節偏多、業(yè)務(wù)鏈條偏長(cháng)等情況，會(huì )造成管理成本的增加。尤其當存在利益驅動(dòng)因素時(shí)，會(huì )出現公司利益部門(mén)化的傾向，從而使責、權、利不能完全匹配，削弱了制度的權威性與嚴肅性。
三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的現象。主要表現在公司制度建設還沒(méi)有一個(gè)完整的年度計劃，有些制度在制修訂時(shí)還存在沒(méi)有經(jīng)過(guò)事先訂立計劃與審批程序，在制度下發(fā)前也沒(méi)有經(jīng)過(guò)會(huì )審和會(huì )簽程序；有些制度的制修訂前也缺乏必要前期準備工作，如開(kāi)展制度有效性的評審、征求制度執行者和相關(guān)部室的意見(jiàn)、對制修訂有關(guān)情況的說(shuō)明等，在這種情況下頒發(fā)的制度難免會(huì )出現考慮不夠周全的情況。尤其是如果缺乏公司法律主管部門(mén)的審核，還有可能出現所制修訂制度缺乏合法性要求的情況。
四是制度的格式、業(yè)務(wù)分類(lèi)存在不夠規范、標準的現象。主要表現在公司目前制度存在按專(zhuān)業(yè)部室進(jìn)行分類(lèi)，不是按業(yè)務(wù)類(lèi)別進(jìn)行分類(lèi)的現象；公司的制度格式是參照國家法律法規條文格式編制，還沒(méi)有按照GB/T1.1-2009《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫(xiě)》所要求的格式進(jìn)行編制，與國際上一些著(zhù)名公司、與公司面臨的快速發(fā)展和現代企業(yè)管理要求產(chǎn)生了一定的差距。
二、公司制度建設內外部環(huán)境分析
1.總部對制度建設的總體要求
2010年，總部提出了企業(yè)特色管理的基本思路和初步構想，其中對制度建設提出了制度標準化建設的工作計劃，并成立了設計團隊，初步完成了制度標準化框架設計，并在總部層面、部分企業(yè)局部進(jìn)行試點(diǎn)。在取得階段成效的基礎上，2011年，在總部層面和所有企業(yè)進(jìn)行全面推行，并由總部統一設計開(kāi)發(fā)了制度信息化管理系統。由于公司正在進(jìn)行一體化管理體系的構建工作，一方面所編制的管理手冊與程序文件的時(shí)間緊、工作量十分巨大，另一方面管理制度作為一體化管理體系的支持性文件，需要與管理手冊與程序文件建立必要的鉤稽關(guān)系，在管理手冊與程序文件發(fā)布前難以完成對接關(guān)系，如果在管理手冊與程序文件編制過(guò)程中，再同步進(jìn)行制度的標準化改造，勢必影響工作質(zhì)量。
2.公司體制調整后對運行機制配套完善的要求
公司按照總部《關(guān)于塑造中國石化特色管理模式指導意見(jiàn)》中提出的運行管理模式要求，通過(guò)近年來(lái)的深化改革工作部署和實(shí)踐，已經(jīng)基本完成專(zhuān)業(yè)化集中管理和“公司-管理部-車(chē)間”管理模式的構建工作，“專(zhuān)業(yè)化、扁平化、規范化”體制完善工作得到了全面推進(jìn)。如何按照總部要求和企業(yè)改革發(fā)展實(shí)際，做好體制調整后的運行機制配套工作，抓緊實(shí)施制度標準化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事講規則、行事依制度”的工作氛圍，全面提高公司企業(yè)管理工作的精細化、標準化和科學(xué)化管理水平，已成為當前十分重要和迫切的任務(wù)。
3.一體化管理體系對制度建設的要求
一體化管理體系建設過(guò)程中，根據國家標準規定，要求對公司所有文件進(jìn)行受控管理，其中文件管理的范圍非常廣泛，包括管理性制度、技術(shù)性規定、業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程產(chǎn)生的記錄等。制度受控管理的要求，一方面，對制度要進(jìn)行識別和標識，另一方面，對制度從立項、制定、審核、審批、編號、發(fā)放、存放、作廢、回收、評審、修訂、再審批等環(huán)節進(jìn)行全過(guò)程控制，防止作廢制度非預期使用所產(chǎn)生的風(fēng)險。目前公司制度的管理方式方法已經(jīng)不能適應一體化管理體系建設的需要。
三、公司制度標準化建設的意義與目標任務(wù)
1.制度標準化建設的定義
所謂制度標準化是根據總部要求，將傳統管理與現代企業(yè)管理在制度建設方面的有機融合，按照規范化、系統化的要求，按照GB/T1.1-2009《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫(xiě)》，建立統一的標準化制度體系。
2.建設標準化制度體系的意義
建設制度準化制度體系既是公司貫徹落實(shí)總部特色管理建設的戰略意圖和須定期完成的目標任務(wù)，也是公司一體化管理體系建設中對支持性文件管理提出的必要條件。更是公司配套體制調整，簡(jiǎn)化管理流程、提高管理效率、建設“國內領(lǐng)先、世界一流”煉化企業(yè)的現實(shí)需要。
3.公司制度建設的指導思想和基本原則
公司建設標準化制度體系的指導思想是：“貫徹一個(gè)方針、實(shí)現兩個(gè)目標、達到三個(gè)統一、強化四方聯(lián)動(dòng)�！薄耙粋�(gè)方針”是指將先進(jìn)管理思想與企業(yè)實(shí)際相結合，體現總部和上海石化的管理意圖；“兩個(gè)目標”是指通過(guò)制度標準化、信息化，實(shí)現制度與業(yè)務(wù)相匹配，提高制度執行力；“三個(gè)統一”是指統一制度架構，統一制度模板，統一制度管理流程；“四方聯(lián)動(dòng)”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度執行方聯(lián)動(dòng)，保證制度落地執行。建設標準化制度體系應遵循“統一、規范、實(shí)效、繼承、創(chuàng )新”的原則，既要與總部要求保持高度一致，又要與一體化管理體系有機融合。
4.公司制度建設的目標和任務(wù)
按照公司2012年內建成公司一體化管理體系并通過(guò)QHSE三標認證的目標，以及在一季度完成制度標準化改造任務(wù)的進(jìn)度要求，全面高質(zhì)量地完成用一套文本支持多個(gè)管理體系的總體目標。
四、公司制度標準化建設需處理好幾個(gè)關(guān)系
1.處理好與原有制度的關(guān)系
制度標準化體系對制度的標準化提出一整套管理要求，如對制度的框架、結構、分類(lèi)、格式、模版、編號、全生命周期管控等均有具體的要求。公司對制度的標準化改造工作不是推倒重來(lái)重砌爐灶，而是尊重公司原來(lái)的制度，對原來(lái)優(yōu)秀制度的繼承、完善和有所創(chuàng )新。是按照總部的制度標準化建設要求，在對原來(lái)優(yōu)秀制度繼承、完善的基礎上，適當進(jìn)行整合并進(jìn)行標準化改造。
2.處理好制度的縱向橫向關(guān)系
制度標準化體系建設要充分考慮公司三級管理模式，對能夠在公司統一的制度進(jìn)行一級策劃分級實(shí)施。如對考勤制度、門(mén)衛制度等能夠在全公司統一的制度僅制訂公司級制度，不再制訂二級單位級、裝置車(chē)間級制度。對各二級單位有個(gè)性化管理特點(diǎn)難以在公司層面統一的制度，考慮建立公司級與二級單位級的二級制度，并由公司決定二級單位的承接要求。對基層單位盡可能不制訂管理制度，確需要制訂個(gè)別操作性細則的，需經(jīng)二級單位批準，并用相應的業(yè)務(wù)流程和流程圖客觀(guān)反映出價(jià)值鏈的內部業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)活動(dòng)，逐步解決制度重疊、矛盾、真空、交叉和制度銜接等存在的不足問(wèn)題。制度標準化體系建設要充分考慮同類(lèi)業(yè)務(wù)的管理要求，對同類(lèi)業(yè)務(wù)要在設計制度時(shí)盡可能考慮整合，盡可能打破部門(mén)界限，避免因同類(lèi)業(yè)務(wù)不同分管部門(mén)而產(chǎn)生多個(gè)不同的制度或類(lèi)似的制度。如對規范現場(chǎng)臨時(shí)動(dòng)土、動(dòng)火、入槽、用電等管理方面的內容可考慮整合在一個(gè)制度中。對規范同一類(lèi)對象如承包商管理要求方面的內容也可考慮整合在一個(gè)制度中。通過(guò)將公司業(yè)務(wù)按總部12項A大類(lèi)(包括細分的中類(lèi)和小類(lèi))、18項B大類(lèi)(包括細分的中類(lèi)和小類(lèi))規定進(jìn)行合理的分類(lèi)，并對分類(lèi)的業(yè)務(wù)在縱向上細分，與制度管控業(yè)務(wù)相匹配，使制度與業(yè)務(wù)形成關(guān)聯(lián)關(guān)系。
3.處理好標準化制度與一體化文件的關(guān)系
一體化管理體系要求用一套文本支持所有的體系，標準化制度體系的管理要求必須符合一體化管理體系對文件的管理要求。因此，我們要深刻理解總部對制度標準化管理體系的基本要求，在此基礎上，轉化為對一體化管理體系文件的管理要求，并與體系標準進(jìn)行有機結合，融為一體，使之既符合總部對制度標準化改造的要求，又符合體系標準對文件管理的要求，形成公司在制度方面從制度立項、起草、預審、會(huì )簽、審核、簽發(fā)、執行、監督考核、評估、動(dòng)態(tài)優(yōu)化等全新的全生命周期管控機制，發(fā)揮綜合管理優(yōu)勢，提高管理效率。
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