醫院財務(wù)管理與成本控制結合模式分析優(yōu)秀論文

醫院財務(wù)管理與成本控制結合模式分析優(yōu)秀論文

　　摘要：在強化當前財務(wù)管理模式下，需要結合成本控制的內在要求來(lái)展開(kāi)。事實(shí)上，財務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個(gè)側面，前者體現為對資金流量與流向的監管，后者則體現為資金實(shí)際使用上的效益監督。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;成本控制;運作模式;醫院

　　隨著(zhù)新醫保政策的全面執行，強化醫院財務(wù)管理制度成為了必然要求。但在財務(wù)管理實(shí)踐中卻發(fā)現，建立在全面預算管理機制下的財務(wù)管理活動(dòng)，并無(wú)法解決醫院“終端”的成本控制問(wèn)題，其原因可歸因于：以會(huì )計憑證作為財務(wù)往來(lái)的票據，并無(wú)法向財務(wù)人員提供真實(shí)有效的經(jīng)濟活動(dòng)信息。這就導致了，科室部門(mén)可以在預算約束內實(shí)施最大化的“在職消費”行為。因此，在強化當前財務(wù)管理模式下，需要結合成本控制的內在要求來(lái)展開(kāi)。事實(shí)上，財務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個(gè)側面，前者體現為對資金流量與流向的監管，后者則體現為資金實(shí)際使用上的效益監督。然而，在信息不對稱(chēng)現象大量存在的情況下，針對資金使用效益的監督時(shí)常出現缺位現狀。為此，這便構成了本文立論的出發(fā)點(diǎn)。

　　一、醫院財務(wù)管理與成本控制結合的著(zhù)力點(diǎn)

　　結合筆者的工作體會(huì )，二者結合的著(zhù)力點(diǎn)可歸納為以下兩點(diǎn)：

　　(一)轉變財務(wù)管理思路

　　財務(wù)部門(mén)作為醫院的成本控制中心，按照傳統運作模式并無(wú)法規避科室部門(mén)的資金浪費問(wèn)題，而且這種資金浪費問(wèn)題建立在科室專(zhuān)業(yè)化的醫療服務(wù)之中，也使得財務(wù)人員難以在自身的知識儲備下來(lái)給予發(fā)現。因此，這就要求需要轉變財務(wù)管理思路，即將被動(dòng)的職能化管理形態(tài)，轉變?yōu)楦�蹤管理的主�?dòng)形態(tài)。通過(guò)將財務(wù)管理活動(dòng)延伸到醫院各“終端”，輔助科室部門(mén)實(shí)現對資金使用的效益目標。其中，輔助的重點(diǎn)在于專(zhuān)項經(jīng)費的撥付與使用狀況。

　　(二)內化財務(wù)管理激勵

　　從現有諸多相關(guān)文獻中都反映出這樣的認識誤區，即醫院在強化財務(wù)管理時(shí)應著(zhù)力于提升財務(wù)監管的力度。毫無(wú)疑問(wèn)，這種邏輯上是行得通的，但從財務(wù)實(shí)踐中卻會(huì )遭遇到各種困難。其中就包括，信息不對稱(chēng)現象的干擾，以及財務(wù)部門(mén)組織資源的限制。為此，將外部財務(wù)監管所產(chǎn)生的負激勵，內化為科室部門(mén)成員主動(dòng)履行成本控制的正激勵，則應被引起足夠的重視。

　　二、二者結合的內控形式分析

　　與二者結合的著(zhù)力點(diǎn)相對應的內控形式可分析如下：

　　(一)加強財務(wù)部門(mén)與科室部門(mén)間的財務(wù)信息聯(lián)系

　　從醫院財務(wù)部門(mén)人力資源現狀，以及“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對醫院財務(wù)管理的影響出發(fā)，需要通過(guò)醫院信息平臺搭建來(lái)加強與科室部門(mén)間的財務(wù)信息聯(lián)系。首先，在財務(wù)內控制度中引入“點(diǎn)對點(diǎn)”財務(wù)管理機制，即面對科室建立專(zhuān)人跟蹤審計制度；然后，主要依托信息化平臺來(lái)加強財務(wù)信息聯(lián)系，并起到輔助科室部門(mén)提升資金使用效益的目的。

　　(二)創(chuàng )新財務(wù)制度增強科室部門(mén)對資金配置權限

　　為了降低信息不對稱(chēng)對科室成本管理監控所帶來(lái)的影響，以及減少財務(wù)人員實(shí)施資金效益監管所形成的交易成本，應創(chuàng )新財務(wù)制度來(lái)增強科室部門(mén)對資金配置的權限，這里的權限與對結余資金的索取權相聯(lián)系。為此，在配套制度建設上就需要引入合約機制，來(lái)明確科室與醫院監管層之間的權益與職責。筆者建議，在醫院深化內部體制改革和完善的當下，可以適當引入市場(chǎng)原則。

　　三、運作模式

　　根據以上所述，二者相結合的運作模式可從以下三個(gè)方面來(lái)構建：

　　(一)建立財務(wù)管理部門(mén)跟蹤制度

　　醫院在深化內部體制改革和完善時(shí)，需要打破職能部門(mén)之間的信息壁壘，實(shí)現醫院各類(lèi)資源的優(yōu)化配置目標。為此，在制度層面需要建立財務(wù)管理部門(mén)跟蹤制度，以財務(wù)人員與科室之間保持粘性，使得醫院全面預算管理能夠“落地”。同時(shí)，財務(wù)部門(mén)將科室資金使用效益情況，納入到對財務(wù)人員的工作績(jì)效之中，這樣就能進(jìn)一步增強對科室部門(mén)資金使用監管的力度。正如前面所指出的，需要通過(guò)建立信息化平臺來(lái)支撐跟蹤制度的實(shí)施。

　　(二)增加財務(wù)人員輔助科室職能

　　這里需要強調的是，建立醫院財務(wù)管理與成本控制相結合的模式，其根本目的還是在于完善醫院預算管理，并為科室各項事業(yè)發(fā)展提供支持。因此，醫院財務(wù)部門(mén)需要轉換財務(wù)管理的價(jià)值取向，將過(guò)去的監管式作為唯一目的，轉換為監管與輔助并舉的職能上來(lái)。為此，財務(wù)部門(mén)在實(shí)施蹲點(diǎn)制度時(shí)，可以借助信息化平臺對科室資金預算提供建議，并配合科室制訂專(zhuān)項經(jīng)費的使用步驟。這樣一來(lái)，就能主動(dòng)完成成本控制目標。最后，醫院管理層應著(zhù)手組建會(huì )計師團隊，這一點(diǎn)對于省、市級醫院由為重要。組建會(huì )計師團隊的目的在于，針對醫院整體規劃領(lǐng)域的資金配置環(huán)節，充分征求團隊成員的意見(jiàn)。這樣既能保證資金在調撥過(guò)程中的合理性，也能增強管理者戰略規劃的透明度。在此基礎上，增強全體會(huì )計人員的整體發(fā)展觀(guān)，使之主動(dòng)、自覺(jué)的在崗位上發(fā)揮主人翁作用。

　　四、結束語(yǔ)

　　本文認為，在強化當前財務(wù)管理模式下，需要結合成本控制的內在要求來(lái)展開(kāi)。事實(shí)上，財務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個(gè)側面，前者體現為對資金流量與流向的監管，后者則體現為資金實(shí)際使用上的效益監督。具體的措施包括：建立財務(wù)管理部門(mén)跟蹤制度、增加財務(wù)人員輔助科室職能、制度創(chuàng )新內化成本控制紅利。

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