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民營(yíng)企業(yè)如何提升執行力
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業(yè)戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。下面是小編收集的關(guān)于民營(yíng)企業(yè)提升執行力的技巧，希望大家認真閱讀!
F公司是一家生產(chǎn)食品添加劑的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，規模越來(lái)越大，在行業(yè)內雄踞前列。研發(fā)設備、生產(chǎn)工藝、企業(yè)裝備、科研技術(shù)等均屬?lài)鴥纫涣�。目前企業(yè)可以說(shuō)達到了相對穩定的成熟期，但企業(yè)的發(fā)展遇到了瓶頸，新產(chǎn)品更新速度慢、成功率低、員工市場(chǎng)意識淡薄、工作效率低、管理成本居高不下等問(wèn)題逐漸凸顯，并導致銷(xiāo)售增長(cháng)緩慢甚至是不增長(cháng)。企業(yè)的管理者也在為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展積極探尋出路，聘請外部的有名的咨詢(xún)公司為企業(yè)做了戰略咨詢(xún)、績(jì)效咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)等管理咨詢(xún)項目;積極從外部以?xún)?yōu)厚待遇聘請優(yōu)秀人才等等�？墒�，在實(shí)際運用中，咨詢(xún)成果并沒(méi)有達到良好的效果，優(yōu)秀人才的才能得不到發(fā)揮，有些最終還是離開(kāi)了企業(yè)。企業(yè)管理者為企業(yè)所做出的努力并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的變化。而這一切，究根溯源，執行力差是關(guān)鍵原因。
執行力內涵的界定
很多人片面地理解執行力就是執行領(lǐng)導命令的能力，其實(shí)不然，執行力包含強制、溝通、自覺(jué)由低到高三個(gè)層面的內容。自覺(jué)層面才是執行力真正的內涵。在管理學(xué)中，執行是指在充分理解企業(yè)戰略決策的基礎上，執行者迅速、準確地開(kāi)展行動(dòng)。在行動(dòng)中，執行者主動(dòng)地關(guān)注內外部環(huán)境，及時(shí)反映情況，積極協(xié)調各部門(mén)的工作。
執行者，不僅指企業(yè)中的基層員工，而是包括從董事會(huì )到基層一線(xiàn)的所有員工，每一個(gè)人都是執行者，只是每個(gè)人執行的內容不同罷了。管理大師杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“即使決定是錯的，我們也可以通過(guò)執行來(lái)把事情做對，而不是回頭討論”。
執行力是一個(gè)積極主動(dòng)的概念。它并不是員工被動(dòng)接受企業(yè)的戰略決策，然后機械執行。在執行中遇到問(wèn)題，高執行力的執行者會(huì )及時(shí)進(jìn)行溝通，積極想辦法解決。領(lǐng)導者要有強大的執行力，能夠及時(shí)根據環(huán)境的變化調整企業(yè)戰略并指導下屬的工作，維護企業(yè)制度的權威，監控企業(yè)任務(wù)執行的進(jìn)度。同樣，每一個(gè)員工的執行力將決定著(zhù)企業(yè)執行力的強弱，決定著(zhù)企業(yè)戰略的正確有效實(shí)施。
執行力是一個(gè)文化概念。企業(yè)的執行力文化就是企業(yè)成員樹(shù)立的有效執行的價(jià)值觀(guān)、群體意識和行為規范的總和。
F公司執行力存在的問(wèn)題
1.高層執行力的問(wèn)題
總經(jīng)理執行力是戰略執行力，高層執行力是領(lǐng)導力。目前F公司包括總經(jīng)理在內的所有高層在執行力方面的欠缺導致了企業(yè)管理混亂，運營(yíng)效率差，管理成本高，企業(yè)外強中干等現象。
(1)高層管理觀(guān)念的差異。目前企業(yè)高層管理觀(guān)念依然存在兩個(gè)問(wèn)題：①企業(yè)是該行業(yè)最早的先行者，我只要能生產(chǎn)出來(lái)東西，然后賣(mài)出去就能，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑就能產(chǎn)生效益，企業(yè)就能發(fā)展;②企業(yè)應更多注重與外部資源的關(guān)系，獲得更多外部資源政策上和資金上的支持才是最重要的。實(shí)際情況是F公司經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展確實(shí)成為了行業(yè)的巨頭，在行業(yè)內有一定的聲望和市場(chǎng)，可是由于該行業(yè)技術(shù)門(mén)檻低，競爭對手也逐漸成長(cháng)起來(lái)，產(chǎn)品差異化減小，市場(chǎng)競爭加劇，市場(chǎng)不再是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的時(shí)代，競爭的方式也發(fā)生了重大的變化。若企業(yè)沒(méi)有先于競爭對手研發(fā)出客戶(hù)需要的產(chǎn)品的快速反應研發(fā)機制，同時(shí)也沒(méi)有正規化的高效率的內部管理模式，即使有外部資源的支撐，也難以獲得長(cháng)遠的發(fā)展。
(2)戰略重定量，輕定性。F公司有自己的五年戰略，而且每年都會(huì )根據戰略制定的原則對戰略進(jìn)行滾動(dòng)制定，同時(shí)對本年的戰略進(jìn)行分解�？墒沁@些戰略更多的是定量指標，是各個(gè)中心、部門(mén)要完成的數據，而不是一套包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)、人才、管理等諸多方面的完整的戰略。到現在為止，F公司甚至沒(méi)有一個(gè)確定的戰略管理制度，現有的戰略幾乎都是似是而非的。
(3)責任意識淡薄。在F公司，有些高層甚至對自己說(shuō)過(guò)的話(huà)不負責任，出爾反爾。對自己應該做出的決策卻不敢勇敢下決定，害怕承擔責任。
2.中層及基層員工執行力的問(wèn)題
中層的執行力是流程，基層員工的執行力是落實(shí)。企業(yè)中上行下效，公司很多中層和高層有些是因為家族成員，有些是能力不足，有些是因為權限的限制等等各種原因，并不能使自己部門(mén)的工作效率和質(zhì)量有質(zhì)的飛躍。企業(yè)中組織結構臃腫、責任意識淡薄、職責混亂等問(wèn)題相當嚴重。
公司花巨資設計的核心業(yè)務(wù)流程由于有些高層的不重視，使得實(shí)施流程的中層經(jīng)理們無(wú)所適從，很多中層對公司的流程根本不理解，提出的意見(jiàn)無(wú)人理會(huì )，導致執行力下降。
原因剖析
1.人力資源方面的問(wèn)題
(1)老員工問(wèn)題。老員工一般思維比較僵化，容易按照自己固有的模式去做事。即使他們在表面上認同先進(jìn)的管理模式和管理理念，但是行為上還是按照老一套來(lái)做，很多老人又都處在管理崗位上，他們不執行新制度，基層就更不用說(shuō)了。
(2)員工素質(zhì)問(wèn)題。有些員工能力不足，對公司的理念、制度、流程等不能充分理解，對有些辦公軟件及設備的使用不是很熟練，致使工作質(zhì)量差，反而以“你們做的這個(gè)東西，我們都理解不了，怎么去做啊”“這個(gè)不是我們應該做的啊”等原因推卸責任。對于有能力的員工，公司給予的相應支持太少，一些中高層有自己的想法，想做一些改變，又因缺少上下溝通渠道，也難改變公司的初衷。
(3)家族成員占據高層位置。這些家族成員能力又與所占位置不相匹配，導致職權不符，管理混亂。使人才難以晉升，職工的積極性受到壓抑。
此外，缺乏人才儲備、缺乏人才梯隊、有效人員經(jīng)常處于過(guò)度使用狀態(tài)，一人多崗等現象普遍。目前企業(yè)的管理機制、薪酬機制、員工個(gè)人發(fā)展機制都有所欠缺，根本不可能會(huì )留下那些年輕有魄力、有能力的員工，致使人才斷檔。
2.授權不充分
有效的責權管理劃分有利于提高組織整體的管理和運營(yíng)效率。企業(yè)管理結構的規范性運作，需要有明確的管理結構，有明確的責權利分配，并推行制度化建設，而不是人的隨意性。在F公司，企業(yè)表面上是有了職能結構和分工，但是很多關(guān)鍵問(wèn)題依然是人治大于法治。一個(gè)高層竟然連人事任免權都沒(méi)有，財務(wù)費用的使用權限也是少的可憐，對所屬部門(mén)崗位的調整權限也是微乎其微，更別說(shuō)對員工的獎懲權了。公司里也有一些有想法的高層，可是他們的想法都因為權限的限制和上級領(lǐng)導的限制很多都不能付諸于行動(dòng)。
3.制度層面的問(wèn)題
公司雖然有很多規章制度，但某些管理制度沒(méi)有隨著(zhù)公司的發(fā)展及時(shí)廢除或修訂，落后于公司發(fā)展，影響了組織的效率。有些規章制度雖有調整，但仍然不適合公司發(fā)展的需要。例如崗位說(shuō)明書(shū)一直就是大多數咨詢(xún)項目的基本要求，也曾進(jìn)行修訂，但只是根據一些項目需要做了調整，沒(méi)有采用系統的工作分析方法進(jìn)行修訂�；鶎訂T工對自己的崗位職責都很模糊。推諉責任也就由此產(chǎn)生。此外，形成的制度，員工沒(méi)有認真學(xué)習;制度訂的太多，員工在執行時(shí)會(huì )忘卻部分制度，但公司目前的制度查閱又不方便，員工為了省事很多就不去查詢(xún)相關(guān)制度了。
4.績(jì)效主義
現在企業(yè)的員工都成了考核導向型的，為了考核而考核，為了考核而工作。由此造成的結果：?jiǎn)T工變成被動(dòng)型員工，不愿意積極主導承擔工作;員工不愿意承擔更多工作，擔心考核時(shí)拉低自己成績(jì);員工不愿意改進(jìn)工作，擔心改進(jìn)不好而導致考核不好;出現問(wèn)題時(shí)不愿意擔當責任、解決問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，而是馬上劃清責任，擔心影響自己的考核。
5.企業(yè)文化沒(méi)有凝聚力
企業(yè)文化的力量體現在兩個(gè)方面：一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì )有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒(méi)有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能兩三天就好了，有的人可能要七八天才好。特別是在企業(yè)困難的時(shí)候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會(huì )在企業(yè)下滑的時(shí)候說(shuō)：老板，現在你有困難，我要走了。目前F公司的企業(yè)文化狀況是：真正有能力的人無(wú)處施展，平庸的卻占多數，這樣的企業(yè)文化怎能有執行力呢?
解決對策
面對如此眾多的問(wèn)題，企業(yè)要想得到解決，首先是領(lǐng)導層意識上的轉變，轉變原有的管理模式，提升自身的危機意識。
1.改革思路
改革的根本出發(fā)點(diǎn)是：責—權—利。具體改革步驟：確定制度、明確責任、充分授權、控制監督、績(jì)效考核。
(1)確定制度。確定公司各項行政制度、工作流程制度、人力資源相關(guān)制度等，同時(shí)確定制度修改修訂辦法，固化下來(lái)定制成冊，人手一冊。全員學(xué)習。采取相應強硬措施，讓全公司所有員工包括高管和元老在內，必須對公司的所有制度、流程進(jìn)行認真學(xué)習，全力執行。全公司的工作必須認真貫徹各項制度，各項工作必須“有法可依”。采取強制監督、控制、獎懲措施進(jìn)行嚴格要求。中高層領(lǐng)導更要起帶頭作用，并且要做到獎懲分明。
(2)明確責任。固化公司現有各中心、部門(mén)、崗位的職責，將職責制定成冊，人手一冊，讓學(xué)員認真學(xué)習，并且在以后工作中作為參考。尤其是在某項工作職責不明時(shí)，以制度為準。
(3)充分授權。信任+支持+放手，相信執行力更重要。檢驗下屬能力一個(gè)最好的辦法，就是授予充分的權力，以最終績(jì)效作為評定依據。具體的做法就是給予下屬，尤其是管理層以職責對等的權力，放手讓他們工作。領(lǐng)導要做的就是給予指導和支持，搭臺和補臺。布置給員工的工作，要給予充分的權力，同時(shí)領(lǐng)導在后方全力的指導和支持，如果這個(gè)工作還是做不好，那這個(gè)人的能力就要受到質(zhì)疑，是否還能在這個(gè)崗位上，就值得考慮了。
(4)控制監督。確定了制度、明確了職責、強制了施行，然后要做的就是控制監督。主要目的就是為了督促員工“依法辦事”。給予了管理層充分的權力，并不是意味著(zhù)撒手不管，要對他們進(jìn)行控制監督，一是考察管理者的能力、二是為了防止權力濫用。
(5)績(jì)效考核。根據控制監督的結果和業(yè)績(jì)完成情況，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。根據考核結果確定利益分配和機會(huì )分配�？�(jì)效考核的結果除了是員工利益分配的重要依據外，也是員工晉升、留用、換崗、降職、辭退等的重要依據。
2.學(xué)習做執行型領(lǐng)導
公司領(lǐng)導每年要參加多少沒(méi)有結果的會(huì )議?要制定多少沒(méi)有被執行的計劃?計劃沒(méi)有落實(shí)，該怪誰(shuí)呢?是員工不得力?市場(chǎng)環(huán)境太艱難?還是其他部門(mén)配合得不好?作為一個(gè)部門(mén)負責人對此都抱怨過(guò)，但惟獨沒(méi)有指責過(guò)自己。一個(gè)領(lǐng)導不能只熱衷于制定所謂的“遠景目標”，而把實(shí)現目標的任務(wù)交給他人。一個(gè)管理者，要善于與時(shí)俱進(jìn)，要學(xué)會(huì )做執行型領(lǐng)導。在計劃與結果之間，存在著(zhù)一個(gè)巨大的鴻溝，管理者要善于在兩者之間架設一座橋梁，給員工執行計劃創(chuàng )造條件。
3.營(yíng)造執行力文化
執行力的關(guān)鍵在于透過(guò)企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營(yíng)造企業(yè)執行力文化�，F在F公司最欠缺的就是執行力的文化。管理者要親歷親為，領(lǐng)導者要建立這樣一個(gè)有序運轉的組織，需要領(lǐng)導者親歷親為，以踏實(shí)的心態(tài)，建立企業(yè)的執行文化。如果員工每天能多花10分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程、如何把工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地得到執行。
像F企業(yè)一樣的眾多民營(yíng)企業(yè)肯定也存在著(zhù)同樣的問(wèn)題�！�4+2”管理法則中是這樣說(shuō)的：大多數管理實(shí)踐與業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)，企業(yè)只要在4個(gè)首要管理實(shí)踐上表現卓越，并做好4個(gè)次要管理實(shí)踐中的2個(gè)，便能成功在握，基業(yè)常青。4個(gè)首要管理實(shí)踐：戰略、執行、文化、組織結構。4個(gè)次要管理實(shí)踐：人才、創(chuàng )新、領(lǐng)導力、兼并合作。企業(yè)明晰并能堅守的戰略是企業(yè)執行的前提，優(yōu)秀的人才，合理的組織架構，良好的企業(yè)文化是執行力的要素，領(lǐng)導力體現的是高層的執行力。由此可見(jiàn)，執行力貫穿在每一個(gè)“4+2”管理法則中，執行力是企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的保證。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中諸如決策失誤等大事，很多都是因為執行力的不足造成的。
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