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如何避免出現校園招聘過(guò)程中的“硬傷”
每到校園招聘季，一些企業(yè)就開(kāi)始派出各招聘團隊蜂擁至各大院校，先宣講企業(yè)情況，亮出各專(zhuān)業(yè)招聘數量和諸多要求，例如當過(guò)學(xué)生干部、成績(jì)優(yōu)秀、獲得過(guò)獎項等硬性條件，再通過(guò)面試、英語(yǔ)和各專(zhuān)業(yè)測試等環(huán)節，最后錄用數量相當的學(xué)生。這種看似圓滿(mǎn)的校園招聘，實(shí)際上卻暗流涌動(dòng)、隱患重重。
準確的人才需求定位，是校園招聘成功與否的關(guān)鍵。比如企業(yè)是需要基本操作層面的人才，還是需要拓展業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)人才，亦或是需要各類(lèi)服務(wù)人才，這都要先通過(guò)準確的人才需求分析，確定哪些學(xué)校、哪些專(zhuān)業(yè)、哪些層次的應屆畢業(yè)生能滿(mǎn)足企業(yè)的需要和要求，然后再付諸實(shí)施。然而，相當一部分企業(yè)，在沒(méi)有完全弄清企業(yè)人才需求的情況下，就開(kāi)始盲目地出現在各個(gè)校園招聘現場(chǎng)，盲目地招攬學(xué)生。
另一方面，企業(yè)需要多少應屆畢業(yè)生?需要哪些學(xué)歷，哪些專(zhuān)業(yè)的應屆畢業(yè)生?哪些崗位需要應屆畢業(yè)生?滿(mǎn)足崗位需求的應屆畢業(yè)生層次如何?應屆畢業(yè)生的培養和替代計劃有何規劃?很多企業(yè)，沒(méi)有充分分析前幾年應屆畢業(yè)生配置情況，也沒(méi)有根據企業(yè)戰略規劃去做好人才配置分析，在這樣的情況下，盲目地招聘應屆畢業(yè)生，結果可想而知。
時(shí)代光華認為人才配置定位盲目，主要表現在兩個(gè)方面：其一是配置要求盲目“追高”。即使是對一些基層崗位，企業(yè)也一味地追求高學(xué)歷、名牌院校、對口專(zhuān)業(yè)，非“211工程”院校的不選，非一本院校的不要，即使招不到滿(mǎn)意的學(xué)生也不愿意降低標準。企業(yè)一味追求高學(xué)歷人才，雖然能夠提升企業(yè)整體人員素質(zhì)，
其二是崗位配置盲目“追高”。原本可以由中專(zhuān)生勝任的工作，卻非要招聘本科生。大學(xué)本科生理論知識過(guò)硬、可塑性強，受到企業(yè)的歡迎。但是，部分大學(xué)本科生在面對工作時(shí)“眼高手低”，不愿意長(cháng)期在基層技術(shù)崗位工作，積累了幾年工作經(jīng)驗后，就會(huì )要求轉至管理崗位甚至要求一定的職務(wù)及待遇，否則就會(huì )尋求其他機會(huì )。
要避免這些校園招聘中容易出現的“硬傷”，成功招聘到企業(yè)所需要的人才，通過(guò)培養，成為企業(yè)的骨干，要從以下幾方面入手。首先，做好人才需求分析。根據企業(yè)前幾年的學(xué)生培養情況來(lái)分析，并綜合往年學(xué)生錄用和流失情況，可以借用馬爾科夫模型：即，根據招聘人數，按專(zhuān)業(yè)、崗位、人才遞進(jìn)和流失情況來(lái)建立模型，令每年的人才數量情況一目了然，就能找出流失較多的崗位和人員情況。
其次，根據公司戰略，做好招聘規劃工作。企業(yè)應該根據公司的戰略規劃，在結合人才需求分析的基礎上，按照管理人才、技術(shù)人才、技能人才等類(lèi)別制定人才需求規劃，根據公司實(shí)際需求和中期的規劃制訂招聘計劃，切不可盲目沖動(dòng)地招聘，缺乏規劃地招聘。
最后，企業(yè)招聘的整體定位要準確。定位準確，既擴大了企業(yè)的影響度，也能招聘到所需人才。校園招聘“定位”，一定要提前熟悉近幾年的招聘形勢和情況，對學(xué)校要提前介入和跟蹤，是分階段還是一次性開(kāi)展招聘，是經(jīng)過(guò)企業(yè)宣廣、參觀(guān)企業(yè)、雙方交流、正式招聘等環(huán)節，還是只參加雙選會(huì )，這些程序和方式一定要事先搞清。這些程序確定后，對企業(yè)招聘的整體定位才有指導和幫助作用
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