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員工如何營(yíng)造成長(cháng)的職業(yè)環(huán)境
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，越來(lái)越多的人逐漸認識到：企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)競爭的核心環(huán)節就是對人才的培養。企業(yè)只有為人才成長(cháng)營(yíng)造良好的環(huán)境，方能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。從表面上看，市場(chǎng)中有競爭力的企業(yè)都是擁有好的產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)。而那些好的產(chǎn)品與服務(wù)都是由企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員精心開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并銷(xiāo)售出去的，而這樣一個(gè)連續的過(guò)程，又是建立在企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業(yè)員工團隊的精雕細刻。任何一個(gè)環(huán)節的疏漏，都會(huì )使企業(yè)的運營(yíng)鏈條斷裂，從而導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。由此可見(jiàn)，企業(yè)中每個(gè)工作崗位上的員工，無(wú)論其技術(shù)含量的多少，都直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，員工職業(yè)成長(cháng)的重要由此可見(jiàn)一斑。
在企業(yè)管理的歷史沿革中，美國人泰勒開(kāi)創(chuàng )了科學(xué)管理的時(shí)代。這套科學(xué)管理的體系，將對勞動(dòng)者的管理納入了嚴格的科學(xué)系統，從而大大提供了企業(yè)的效率。然而，隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步，那種只將勞動(dòng)者視為生產(chǎn)要素、一味追求企業(yè)物質(zhì)利益最大化的管理，已經(jīng)逐漸淡出了歷史舞臺。如今在許多與時(shí)俱進(jìn)的現代企業(yè)中，企業(yè)將員工看作最寶貴的財富，管理的重點(diǎn)由督促員工多干活，進(jìn)化為在幫助員工實(shí)現健康的職業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，實(shí)現員工與企業(yè)的共贏(yíng)。在這樣的企業(yè)中，所有者與員工的利益是相通的，有效實(shí)現員工職業(yè)生涯的健康成長(cháng)，是企業(yè)目標得以實(shí)現的重要保障。在擔任企業(yè)法定代表人的二十年間，如何營(yíng)造員工健康成長(cháng)的良好職業(yè)環(huán)境，的確成為我在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最為關(guān)注的核心問(wèn)題。
企業(yè)要辦成員工成長(cháng)的學(xué)校。對于每個(gè)進(jìn)入企業(yè)的新人而言，剛剛離開(kāi)學(xué)校，來(lái)到了一個(gè)完全陌生的環(huán)境，他們往往有許多的茫然無(wú)法化解。由于我國高等教育體制的局限，在學(xué)校學(xué)到的那些書(shū)本知識，與崗位上的實(shí)際技能要求，往往存有很大的差別。如果簡(jiǎn)單地用崗位職責去要求這些新人，很有可能給這些年輕人帶來(lái)很重的心理負擔，以致欲速而不達。因此，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者說(shuō)來(lái)，將企業(yè)辦成一個(gè)讓員工健康成長(cháng)的學(xué)校是明智的選擇。學(xué)校是年輕人再熟悉不過(guò)的地方，在這里可以繼續學(xué)習到自己以前不懂的東西。當然，這個(gè)學(xué)校也有著(zhù)與那些傳統的學(xué)校非常明顯的不同。因為這里所著(zhù)力成就的不是應試能力，而是要經(jīng)受市場(chǎng)檢驗的實(shí)用職業(yè)技能。
有人曾經(jīng)將辦企業(yè)看得很簡(jiǎn)單：我發(fā)給員工工資，員工當然要完成相應的崗位職責，如果達不到崗位要求，自然沒(méi)有什么客氣好講，下崗走人！然而，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，事情往往并非這么簡(jiǎn)單。崗位的職責在不斷地變化，要適應崗位的要求，就必須要持續學(xué)習，如果企業(yè)不能很好地為其營(yíng)造學(xué)習的氛圍，提供必要的學(xué)習條件，企業(yè)老板勢必成為孤家寡人，企業(yè)自然也只能關(guān)門(mén)停業(yè)了。對于那些有長(cháng)遠發(fā)展眼光的經(jīng)營(yíng)者說(shuō)來(lái)，舍得在員工培養上下功夫是真正的明智之舉。因為，員工能夠在工作中學(xué)到技能，總能收獲職業(yè)成長(cháng)，是令其安心工作最可靠的基礎。在這樣的前提下，即便你的企業(yè)規模不是很大，待遇也不是很優(yōu)厚，但如能做到促進(jìn)員工的成長(cháng)，其實(shí)際的職業(yè)價(jià)值也許就不亞于讀研深造。即便日后考慮另謀高就，有了此刻的造就，也才有資格做更長(cháng)遠的考慮。因此，企業(yè)中學(xué)校環(huán)境的營(yíng)造，對于員工說(shuō)來(lái)，是很難用金錢(qián)量化的真正實(shí)惠，是可以受益長(cháng)遠的豐厚福利。
將企業(yè)辦成學(xué)校的關(guān)鍵可以有這樣幾個(gè)重點(diǎn)：一是企業(yè)要有持續經(jīng)營(yíng)的長(cháng)遠目標，不過(guò)分計較企業(yè)的短期盈利水平的高低，這樣在對員工特別是新人的管理上，就可以做到比較寬容，讓其有適應及糾錯的機會(huì )，從而實(shí)現與企業(yè)共同成長(cháng)的可能。二是要多為員工的職業(yè)成長(cháng)考慮，不能總是讓員工從事低端、重復、瑣碎、枯燥的工作，應為其設計自我發(fā)展與挑戰的職位提升階梯，使之在從事低端、枯燥工作的同時(shí)，能看到自己今后發(fā)展的希望，從而在做好本職的同時(shí)，能夠更積極地學(xué)習更多的職業(yè)技能，從而抓住那些跳起來(lái)就可抓住的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。三是要在公司營(yíng)造出一種積極進(jìn)取、變化創(chuàng )新、持續學(xué)習的良好氛圍，員工的工作情緒在不斷出現工作新挑戰面前，會(huì )得到有效的調動(dòng)和激勵，這并非僅僅是為調動(dòng)員工而為之。在企業(yè)發(fā)展的目標實(shí)現中，必須堅持持續創(chuàng )新，才可能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，從而保持企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的競爭力，而這樣的變化與創(chuàng )新的企業(yè)機制，正是員工成長(cháng)所需要的。
引導員工充分認知自身的潛力。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當然是懂得“企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值是全體員工辛勤勞動(dòng)的結晶”這樣的道理的。但在現實(shí)的企業(yè)運營(yíng)中，如何能夠自覺(jué)地將員工的成長(cháng)，置于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標的完成之上，就未必是許多人的共識了。其實(shí)這其中有著(zhù)很必然的關(guān)聯(lián)，在關(guān)于股東、客戶(hù)、員工三者關(guān)系的重要性上，很多人想當然地將股東放在了第一的位置，然后是客戶(hù)，最后才是員工。道理似乎也無(wú)可厚非，企業(yè)的本質(zhì)就是個(gè)盈利組織，是要給股東貢獻利潤的，而贏(yíng)得客戶(hù)才可能取得市場(chǎng)競爭的勝利。然而，著(zhù)名的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)阿里巴巴集團CEO馬云卻給出了完全不同的回答，他認為員工的利益一定是第一位的，其次是客戶(hù)，股東只應列在第三。因為只有充分地保證了員工的利益，客戶(hù)利益的滿(mǎn)足才會(huì )具有堅實(shí)的基礎，股東的利益自然才有了可靠的保證。否則，員工的利益得不到保證，其工作的責任心和積極性自然無(wú)從談起，客戶(hù)利益的保證自然就成了一句空話(huà)，股東的利益就更是無(wú)源之水了。因此，馬云所闡述的三者關(guān)系無(wú)疑是更為深刻的，而那些忽略員工利益的經(jīng)營(yíng)者過(guò)分關(guān)注股東自身利益的觀(guān)點(diǎn)，相形之下，的確有些淺薄和短視了，這大概就是偉大和平庸的區別吧。
要充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的作用，當然不是自然而然的，也并非僅僅依賴(lài)于員工自身的主觀(guān)能動(dòng)性。員工的積極性是要調動(dòng)和誘發(fā)的，在現實(shí)生活中，人的潛能往往在缺乏環(huán)境配合的前提下，很難被人所認知，因而往往被忽略，甚至埋沒(méi)。這種狀況無(wú)論是對員工個(gè)人、還是對企業(yè)本身，都是很大的遺憾。為了避免這種遺憾，企業(yè)就要在營(yíng)造有利于發(fā)掘員工自身的潛能上動(dòng)腦筋，努力營(yíng)造一個(gè)積極進(jìn)取的氛圍，引導員工步入持續學(xué)習的成長(cháng)軌道。比如在一個(gè)以刊物和網(wǎng)站為服務(wù)媒介的信息機構中，從事信息內容錄入職位的員工，其每天工作的重復性很強，機械、枯燥的成分較大，由于此類(lèi)崗位的技術(shù)含量較低，又屬于非創(chuàng )收的輔助性崗位，其薪酬水平自然也處于較低的狀況。這樣的情況如果長(cháng)期得不到改變，員工的工作興趣就會(huì )降低，工作的積極性就會(huì )減弱，不安心工作的情緒就會(huì )滋生，其工作效率就會(huì )降低。如果將其工作的內容做一些改變，讓其在完成原有工作內容的同時(shí)，增加一些客服的內容，并輔助業(yè)務(wù)人員參與到一些具有創(chuàng )收色彩的業(yè)務(wù)流程之中，使其崗位演變成具有復合化性質(zhì)的一專(zhuān)多能型崗位。這樣的改變，有效地豐富了原崗位的工作內容和技術(shù)含量，提升了員工崗位的職業(yè)價(jià)值，其每天的工作興趣也得到了提高，收入狀況自然也得到了一定程度的改善。這樣的改變，使員工的潛力得到了深入發(fā)掘，其崗位的效率也得到了明顯的提高，無(wú)疑收到企業(yè)、員工利益共同提升的良好效果。這樣的可能在許多崗位上都是可以得到實(shí)現的，而其中的關(guān)鍵就在于，企業(yè)是否真正為員工的職業(yè)成長(cháng)著(zhù)想。
對于許多剛參加工作的職場(chǎng)新人說(shuō)來(lái)，他們來(lái)到一家企業(yè)中就職，獲得一份理想的薪酬固然是重要的。但他們更加看重的卻是如何為自己打好職業(yè)發(fā)展的基礎，能夠在企業(yè)中獲得不斷提升自我的空間，如果企業(yè)充分認知了員工的這種內在需求，努力為員工的職業(yè)成長(cháng)營(yíng)造適宜的環(huán)境氛圍，形成有利員工職業(yè)成長(cháng)的事業(yè)平臺價(jià)值，自然會(huì )牢牢拴住員工的心。比如在一家職業(yè)培訓機構中，新人進(jìn)入的最初幾個(gè)月，盡管業(yè)績(jì)很有限，甚至連續幾個(gè)月排在業(yè)績(jì)榜的末端，但他知道，現在排在前列的同事，當初剛來(lái)時(shí)也處于他現在的位置。盡管業(yè)績(jì)不理想，但每天都能學(xué)到新的技能，能經(jīng)常得到同事的鼓勵。更使他堅定信心的是，自己已經(jīng)能夠清晰地看到今后的成長(cháng)路徑。只要自己堅持學(xué)習和實(shí)踐，用不了太長(cháng)的時(shí)間，自己也會(huì )像那些前輩一樣，獲得一份持續成長(cháng)的優(yōu)良成績(jì)單的。這大概就是一個(gè)具有職業(yè)成長(cháng)平臺特征的企業(yè)價(jià)值，只要新人進(jìn)來(lái)，假以時(shí)日，其職業(yè)感覺(jué)和所體現出來(lái)的職業(yè)價(jià)值，自然會(huì )與日俱增，與緊張的學(xué)習與付出相伴隨的，必然是收獲的喜悅。
企業(yè)也是員工成長(cháng)的驛站。人才流動(dòng)是員工成長(cháng)的必然要求，也是企業(yè)保持自身活力的客觀(guān)規律。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該以達觀(guān)的態(tài)度看待員工的跳槽，并應以淡定的心態(tài)應對員工的離開(kāi)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對員工的跳槽現象有些不夠豁達。在他們看來(lái)，企業(yè)為員工的成長(cháng)付出了許多，剛能獨當一面，成為了企業(yè)的骨干力量，卻不顧企業(yè)的利益而去另謀高就，這是一種自私的行為。其實(shí)，這樣的觀(guān)點(diǎn)似乎有些片面和武斷了，在員工的成長(cháng)過(guò)程中，企業(yè)固然有些付出，但人家也是為企業(yè)做出了貢獻的，因此這種相互的付出在客觀(guān)上是平衡的。如果企業(yè)的環(huán)境已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足員工發(fā)展的需求，說(shuō)明企業(yè)的環(huán)境存在著(zhù)局限或者不足，員工處于今后發(fā)展的考慮，只要沒(méi)有違反相關(guān)的規定，選擇離開(kāi)完全是合理合法的。面對這樣的情況，企業(yè)更應該做的，倒是對自身環(huán)境的審視和檢討。如果一個(gè)員工離開(kāi)的遺憾，換得的是企業(yè)人才成長(cháng)環(huán)境的改善，這樣的結果一定是令人欣慰的。
換個(gè)角度說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)的員工不能形成良性的流動(dòng)，從企業(yè)健康成長(cháng)的角度，顯然是有著(zhù)一些弊端的。例如，企業(yè)的員工不能流動(dòng)，意味著(zhù)企業(yè)的員工隊伍會(huì )日益呈現老化的傾向，缺乏新人的加入，勢必會(huì )影響企業(yè)的生機和活力。即便是骨干員工的正常流動(dòng)，對企業(yè)的影響也應該是正面的，盡管某個(gè)具體的崗位可能因為這種新老交替會(huì )有些影響，但總體上說(shuō)來(lái)，這種員工的流動(dòng)對企業(yè)的正面影響還是主要的。任何一個(gè)企業(yè)都有自身的局限，不可能適合所有員工職業(yè)成長(cháng)的各個(gè)階段，從這個(gè)意義上說(shuō)，限制員工的合理流動(dòng)，顯然會(huì )影響員工的職業(yè)成長(cháng)，對員工的長(cháng)遠利益是不夠負責的。如果企業(yè)堅持善待每個(gè)員工，當企業(yè)的環(huán)境不適合某位員工的個(gè)人發(fā)展時(shí)，就應積極的支持員工作出更適合自己發(fā)展的環(huán)境選擇。
人的職業(yè)生涯長(cháng)達幾十年，在各個(gè)不同的職業(yè)發(fā)展階段通過(guò)流動(dòng)來(lái)實(shí)現自身職業(yè)價(jià)值的提升和最大化，是人的一種客觀(guān)需求和本能。從這個(gè)意義上說(shuō)，某個(gè)具體的企業(yè)在員工職業(yè)歷程中如同一個(gè)成長(cháng)的驛站，出現不同的職業(yè)選擇是一種客觀(guān)的內在需求。企業(yè)在面對某個(gè)員工提出離職請求的時(shí)候，能夠理性地對待，讓其將這一段的職業(yè)經(jīng)歷畫(huà)個(gè)圓滿(mǎn)的句號，這才是明智的。這樣的結果，使得員工的離開(kāi)同樣會(huì )是個(gè)完全正面的事件，無(wú)論是對離開(kāi)的員工本人，還是對企業(yè)的其他員工，企業(yè)在員工跳槽問(wèn)題上所表現出的包容和負責精神，必然會(huì )對企業(yè)的員工形成很好的正面效應。在這樣的良好氛圍的營(yíng)造中，一種企業(yè)文化的力量會(huì )得以彰顯，離開(kāi)的員工心里是暖暖的，會(huì )想著(zhù)經(jīng)�；貋�(lái)看看，成為該企業(yè)形象的堅定維護者；而其他更多的員工對企業(yè)的歸屬感也會(huì )更強。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在員工跳槽的問(wèn)題上，都能如此泰然處之，企業(yè)的員工隊伍建設勢必步入良性的運行軌道，企業(yè)的發(fā)展自然有了更加穩固的基礎。
提升員工的職業(yè)競爭力。員工是企業(yè)最寶貴的財富，對此認知似乎在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體之中不會(huì )有不同的觀(guān)點(diǎn)。然而，財富是應該實(shí)現增值的，如何形成一種真正為員工未來(lái)著(zhù)想的人力資源管理機制，讓企業(yè)的每名員工從新人階段起，就不斷實(shí)現其職業(yè)價(jià)值的提升。對于這樣的用人意識，可能就不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們都能夠自覺(jué)意識到的了。從本質(zhì)上說(shuō)，員工的利益與企業(yè)的利益有著(zhù)很大的趨同性。員工的能力提升了，自然可有效提升企業(yè)整體的競爭能力，企業(yè)的價(jià)值體現除去它的盈利能力之外，在提升員工職業(yè)價(jià)值方面卓有成效，也是企業(yè)價(jià)值體現的重要方面。
如今的企業(yè)都是存活在市場(chǎng)競爭的環(huán)境之中，如果一個(gè)企業(yè)的管理機制可以幫助自己的員工在履行崗位職責的同時(shí)，能夠養成自覺(jué)替客戶(hù)著(zhù)想的職業(yè)習慣，就可以從根本上為員工的健康成長(cháng)奠定最有價(jià)值的基因，從而形成強大的職業(yè)競爭力。有了這樣的客戶(hù)意識作為基石，這些員工以后無(wú)論走到哪里，都會(huì )成為企業(yè)最有戰斗力的一員。這里之所以將客戶(hù)意識提到如此高的境地，自然是有道理的。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，大量的經(jīng)驗使我們懂得了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：在市場(chǎng)競爭中生存，要真正贏(yíng)得客戶(hù)的信任與青睞，關(guān)鍵的是要有強烈的客戶(hù)意識，善于發(fā)現和了解客戶(hù)的需求，并據此設計本企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)。惟有這樣的行為方式，這個(gè)企業(yè)才能夠真正得到客戶(hù)的認可與接受，而這一切都是通過(guò)企業(yè)全體員工的言行來(lái)實(shí)現的。不要片面地將了解客戶(hù)僅僅當成是銷(xiāo)售人員的責任，企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節中的每個(gè)員工，都能夠自覺(jué)形成這種強烈的客戶(hù)意識，它所形成的市場(chǎng)競爭力才是真正無(wú)堅不摧的。因此幫助員工養成替客戶(hù)著(zhù)想的職業(yè)習慣，就成為企業(yè)真正在市場(chǎng)中立足的制勝法寶。員工如果能夠自覺(jué)形成了這樣的職業(yè)習慣，日后無(wú)論走到哪里，自然會(huì )很快地進(jìn)入職業(yè)角色，并切實(shí)體現出自身的職業(yè)價(jià)值。
在現在的人才市場(chǎng)中，那些工資高、待遇好的企業(yè)職位往往很受歡迎，比如一些壟斷性國企的就職機會(huì )就很難獲得。其實(shí)，這其中有著(zhù)很大的盲從成分，因為對于那些來(lái)日方長(cháng)的職場(chǎng)新人說(shuō)來(lái)，眼前既得的物質(zhì)利益雖然很有誘惑力，但與自己良好職業(yè)習慣的養成、職業(yè)價(jià)值的發(fā)現、職業(yè)成長(cháng)的正確定位比起來(lái)，后者無(wú)疑是更值得去爭取的。從這一意義出發(fā)，更應該引導那些職場(chǎng)新人在尋求職業(yè)機會(huì )的時(shí)候，更多地注重發(fā)現那些重視人才的培養、給年輕人以正確的職業(yè)導向、真正形成職業(yè)競爭力的企業(yè)環(huán)境。這樣的企業(yè)也許規模不大，還可能是民營(yíng)企業(yè)，收入也不那么有誘惑，但卻只有在這樣的企業(yè)中，新人們才可能接受到正確的職業(yè)價(jià)值觀(guān)導向，養成良好的職業(yè)習慣，從而為自己進(jìn)行厚積薄發(fā)的有益積累。正所謂：“授人魚(yú)，不如授人以漁�！别B成替客戶(hù)著(zhù)想的職業(yè)習慣，按照客戶(hù)的需求來(lái)設計和決定企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，制定和實(shí)施企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略，適銷(xiāo)對路就是一種必然，企業(yè)的市場(chǎng)競爭力就是這樣形成的。這種能力的形成就如同以上所說(shuō)的“打漁的方法”，掌握了這樣的方法，多少數量的魚(yú)都是可以收獲的。在市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境中，一個(gè)企業(yè)努力為員工營(yíng)造出一種有助于提升自身職業(yè)能力的環(huán)境，并為此而不遺余力，這樣的企業(yè)又怎能不具有對員工強大的吸引力和凝聚力呢？
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