如何規劃員工職業(yè)發(fā)展？
薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。越來(lái)越多的國有和民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始通過(guò)設計薪酬體系來(lái)進(jìn)行員工激勵，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵手段給予足夠的重視。依據馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類(lèi)較低層次的需要，而自我實(shí)現才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿(mǎn)足人的自我實(shí)現需要的范疇，因而會(huì )產(chǎn)生更大的激勵作用.
企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應遵循以下一些原則：
首先，除了晉升之外，企業(yè)也應采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無(wú)疑問(wèn)，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學(xué)習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。
第二，對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績(jì)?yōu)榛A外，還應綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績(jì)作為晉升的惟一依據，很可能作出不恰當的晉升決定。首先，不同級別有著(zhù)不同的技能要求。員工提升時(shí)，如果只考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績(jì)表現，而不考慮其管理技能時(shí)，往往會(huì )出現優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個(gè)人也會(huì )因不適應新的崗位而被淘汰。
第三，運用適當的節奏規劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會(huì )因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開(kāi)公司;另一種情況是慢節奏的提升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學(xué)習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時(shí)間段，例如，每2—4年有一次晉升機會(huì )。適當的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價(jià)值，使其有充分的時(shí)間學(xué)習下一個(gè)崗位的技能。
第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員工會(huì )有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25—30歲的員工。處于嘗試階段的人會(huì )判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會(huì )采取相應的調整;對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于給予職業(yè)發(fā)展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括30—45歲的員工。對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩定階段，主要指45歲以上的員工。
第五，在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時(shí)會(huì )首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內部的人力資源。外部招聘的主要缺點(diǎn)是會(huì )打擊企業(yè)內部業(yè)績(jì)好但沒(méi)有給予晉升機會(huì )的員工。另外，外部招聘會(huì )由于新員工要花較長(cháng)時(shí)間熟悉工作環(huán)境進(jìn)行角色轉換，因而會(huì )導致較高的成本。反之，當職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望;同時(shí)內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。
總之，職業(yè)發(fā)展規劃是一種重要的員工激勵手段，以上的一些原則可以幫助企業(yè)建立起科學(xué)高效的員工職業(yè)發(fā)展規劃系統。
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