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隆力奇在家創(chuàng )業(yè)
如何在家創(chuàng )業(yè)呢，想必大家也都想要知道，下面就由小編為大家整理隆力奇在家創(chuàng )業(yè)，歡迎大家查看!
武漢市把全民創(chuàng )業(yè)做為促進(jìn)全市新一輪大發(fā)展的重要戰略舉措，不少市民和機關(guān)干部紛紛下海創(chuàng )業(yè)，一股新的創(chuàng )業(yè)潮悄然形成，蔚為壯觀(guān)。近日與武漢隆力奇營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展有限公司總經(jīng)理陳巍就“新手”如何創(chuàng )業(yè)等一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行對話(huà)和討論，希望這些內容對“創(chuàng )業(yè)新手”有所啟發(fā)、有所幫助。
問(wèn)：上世紀90年代，你做一名銷(xiāo)售太陽(yáng)神口服液的基層業(yè)務(wù)員，到后來(lái)，你統領(lǐng)一支上千人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍；從2萬(wàn)元起家創(chuàng )業(yè)，到現在擁有數量可觀(guān)的財富。你在創(chuàng )業(yè)之路上是如何一步一步走向成功的。
答：我談不上取得了成功，在隆力奇的創(chuàng )業(yè)過(guò)程當中，從某些方面來(lái)看，我甚至是相當的失敗者，只不過(guò)這些教訓是我人生的一筆極其寶貴的財富，我很愿意拿出來(lái)和現在即將創(chuàng )業(yè)的同行分享。
我在大學(xué)學(xué)的是機械專(zhuān)業(yè)，1988年畢業(yè)分配到一家工廠(chǎng)，在工廠(chǎng)干了三四年，工廠(chǎng)倒閉買(mǎi)斷下崗后又在社會(huì )上打工兩年，再后來(lái)到太陽(yáng)神公司做基層業(yè)務(wù)員，象我這個(gè)年齡階段的人經(jīng)歷中國改革開(kāi)放的這段歷史大多都是類(lèi)似的經(jīng)歷。
問(wèn)：從在大學(xué)讀書(shū)只會(huì )花錢(qián)，到下海經(jīng)商學(xué)會(huì )賺錢(qián)，你是如何成功轉型的？
答：讀大學(xué)選專(zhuān)業(yè)時(shí)并沒(méi)有考慮自己的興趣，讀了三年機械，到工廠(chǎng)后也是從事機械設計方面的工作，我對機械不感興趣。大學(xué)畢業(yè)是統一分配到工廠(chǎng)的，當時(shí)不能自己隨便找工作，現在，我們絕大多數同學(xué)都不是從事的與所學(xué)專(zhuān)業(yè)相關(guān)的職業(yè)，這是教育投資的巨大浪費，說(shuō)明我們的學(xué)校教育應該改革。
我參加工作以后自學(xué)了一些有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的知識，包括這幾年到武大進(jìn)修EMBA，通過(guò)學(xué)習來(lái)彌補自己基本管理知識的欠缺，通過(guò)與老師和同學(xué)的交流，啟發(fā)自己解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中存在的部分問(wèn)題。從工廠(chǎng)出來(lái)搞銷(xiāo)售到后來(lái)在太陽(yáng)神公司做營(yíng)銷(xiāo)，對我后期的創(chuàng )業(yè)而言，這些崗位的一線(xiàn)工作經(jīng)驗都很重要，在實(shí)踐中逐步確定了我以后所走道路的大方向。
問(wèn)：在基層做業(yè)務(wù)員這段經(jīng)歷，對你后來(lái)當公司總經(jīng)理打下了什么基礎，帶來(lái)了哪些好處？
答：只有當好基層業(yè)務(wù)員，當企業(yè)領(lǐng)導后才會(huì )比較理解基層的情況，更能體諒一線(xiàn)業(yè)務(wù)員的甘苦，與業(yè)務(wù)員的溝通也就更加親切和融洽，也能更加準確及時(shí)地接近業(yè)務(wù)員、指導業(yè)務(wù)員，更有針對性地調動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性。很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會(huì )背著(zhù)官僚的主管說(shuō)有本事你來(lái)試試，而我不會(huì )遇到這樣的情況。而且一線(xiàn)的工作經(jīng)歷會(huì )一直提醒我，時(shí)常要到一線(xiàn)親自調研以避免信息在傳遞過(guò)程中的變異。我始終認同提倡的集約化經(jīng)營(yíng)模式也和我一直身處一線(xiàn)有關(guān)。除了國家壟斷資源的行業(yè)企業(yè)以外，我不認為完全市場(chǎng)領(lǐng)域的中國商業(yè)企業(yè)可以靠自身的力量以大而統的模式持續做大做強。
當然，在基層一線(xiàn)干，還要有個(gè)方向感。有很多業(yè)務(wù)員缺乏方向感，對自己從事的行業(yè)不知道會(huì )朝哪個(gè)方向發(fā)展，也不知道自己今后應向哪個(gè)方向發(fā)展，缺乏對事業(yè)、人生的長(cháng)遠設計和規劃，結果工作長(cháng)期不見(jiàn)起色。在基層干，既要腳踏實(shí)地、全力以赴，還要有方向感，才會(huì )有事業(yè)后勁和發(fā)展潛力。沒(méi)有方向感的人，長(cháng)期在基層缺乏高度和思考，而太有方向感、眼睛只盯著(zhù)未來(lái)的位置，覺(jué)得自己是當老總的料，不愿意埋頭在基層實(shí)踐的業(yè)務(wù)員一般也都是眼高手低的人，一樣也不太會(huì )有大的前程。
還有的基層業(yè)務(wù)員認為自己現在是為別人打工，沒(méi)有必要使出全身力氣去做，往往業(yè)績(jì)平平也無(wú)所謂，認為以后自己當了老板肯定會(huì )竭盡全力去做好，我想有這種心態(tài)的業(yè)務(wù)員，以后自己當了老板也未必做得會(huì )很好，因為很顯然他的情商比較低。
在基層工作還要有主動(dòng)的意識，心態(tài)還是要簡(jiǎn)單些好，不要總認為為老板全心全力做事很吃虧，你用心為老板工作了，你以后要獨立創(chuàng )業(yè)時(shí)，老板可能也會(huì )幫助到你。實(shí)際上你在為企業(yè)工作的過(guò)程中，還可以檢驗自己到底有多大能力，還有哪些不足之處。當全身心投入工作養成了一種習慣，也會(huì )使你更快地成熟起來(lái)，個(gè)人創(chuàng )業(yè)時(shí)成功的概率會(huì )更高。
問(wèn)：我覺(jué)得，一個(gè)人要想取得事業(yè)的成功，必須具備三要素：一要有激情，二要有韌性，三要有悟性。你所說(shuō)的創(chuàng )業(yè)方向感，應該屬于一種悟性。
答：方向感也是有所悟。起初我在太陽(yáng)神公司做業(yè)務(wù)員的時(shí)候，覺(jué)得這個(gè)行業(yè)對于營(yíng)銷(xiāo)貿易類(lèi)型的小企業(yè)創(chuàng )業(yè)比較適合，科技含量小、資金要求少、進(jìn)入門(mén)檻低、發(fā)展空間大彈性也大，吸納就業(yè)多，后續推進(jìn)可大可小。
后來(lái)我又做了一段時(shí)間洋酒的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，這是一家世界500強的企業(yè)，應該來(lái)講在這個(gè)公司的一段經(jīng)歷對我后來(lái)管理自己的企業(yè)有很大的幫助，畢竟他們的管理理念和方法比我們先進(jìn)。
原來(lái)在太陽(yáng)神任職的一位認識我的負責人到江蘇隆力奇擔任銷(xiāo)售總監后，就把我介紹給隆力奇，在隆力奇老總的幫助下，1997年我開(kāi)始下海創(chuàng )業(yè)，成立自己的公司在湖北代理隆力奇的保健品，2000年始轉向隆力奇的化妝品，2002年把自己原來(lái)的公司以自己的名義跟江蘇隆力奇集團合資，創(chuàng )辦了武漢隆力奇營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展有限公司，幾經(jīng)磨難一直做到現在。
太陽(yáng)神重視高空的品牌和營(yíng)銷(xiāo)策劃，洋酒重視市場(chǎng)的終端運做，太陽(yáng)神和隆力奇現在都是中國馳名商標，我和我的經(jīng)營(yíng)團隊確實(shí)從中學(xué)到很多東西。我創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始接觸的這些知名企業(yè)，對我后來(lái)的事業(yè)發(fā)展有很大的幫助。
問(wèn)：第一桶金從哪里獲得的？
答：和大多數人一樣，我過(guò)去一直都是在打工，手頭積累的資金不多，如果江蘇隆力奇集團的老板徐之偉先生不扶持我，我完全自己獨立創(chuàng )業(yè)做生意也是會(huì )很困難的。
我們作為創(chuàng )業(yè)者對扶助我們的人始終要注意回報，在自己原始積累的同時(shí)務(wù)必要注意平衡和回饋各方面的利益，我和我的團隊后期在這方面出現了很大的問(wèn)題，教訓很深刻。
問(wèn)：從花錢(qián)到賺錢(qián)，實(shí)現這驚人的一跳，創(chuàng )業(yè)者要有哪些心里素質(zhì)和物質(zhì)條件作準備？
答：最初，我實(shí)際上缺乏創(chuàng )業(yè)所需要的許多條件。創(chuàng )業(yè)者起步之初一般都只是具備一些單項的優(yōu)勢，有的懂技術(shù)，有的有資金，有的有項目，這就需要尋找合作者。往往合作者是大家各具所能，走到一起了，但絕大多數情況總是不知道如何融匯到一起，彼此“捏不攏”，有的做二、三年就垮掉了，我理解這就是機制問(wèn)題，中國人感情用事，規則和合約意識相對缺乏。
我認為自己第一次創(chuàng )業(yè)某種意義上說(shuō)算是失敗的，與江蘇隆力奇合作從合資開(kāi)始出現問(wèn)題，合資合作的方式只是出于對對方的感激和信賴(lài)，拼命要把業(yè)務(wù)做大，合作的時(shí)間概念、階段性和長(cháng)期性目標以及合作的方式都很糢糊了，初期出現分歧的時(shí)候又礙于情面不能以規則化解，而是以利益妥協(xié)，但心里的疙瘩始終又解不開(kāi)。
隨著(zhù)應江蘇隆力奇的要求一年修改一個(gè)合作協(xié)議，感到自己的利益一年比一年減少，到江蘇隆力奇撇開(kāi)武漢隆力奇公司和其他5省的同類(lèi)型的隆力奇的合資公司，在湖北和其他5省直接另行發(fā)展省、市、縣級經(jīng)銷(xiāo)商，我發(fā)現我和江蘇隆力奇的合作在滿(mǎn)足江蘇隆力奇方面的利益之后無(wú)法平衡我和我的經(jīng)營(yíng)團隊的利益，這個(gè)時(shí)候又缺乏解決的機制，而江蘇隆力奇方面也覺(jué)得其利益尚未滿(mǎn)足，又無(wú)法進(jìn)一步逼迫我方妥協(xié)，便訴諸法律要解散武漢隆力奇公司，以一種自殘式、破壞性的方法來(lái)達到目的。
我們的“幼兒早教”項目也是如此，一開(kāi)始沒(méi)有制定好股東表決和退出機制。雖然是按大中小不同比例持股，但出于對大股東的信任確定由大股東全權決策，一旦出現經(jīng)營(yíng)意見(jiàn)分歧的時(shí)候，其他股東在形式上不能對大股東決策進(jìn)行否決，而鑒于創(chuàng )業(yè)小企業(yè)的具體特點(diǎn)，現在股東之間出現的分歧所導致的消極勢必會(huì )影響到企業(yè)以后的生存和發(fā)展。
因此，“進(jìn)山必看出山路”，合作之初要先把丑話(huà)說(shuō)在前頭，要先仔細考慮好并以合同文字形式確定游戲規則和退出機制，慎重對待公司章程和股東協(xié)議，不然，股東將來(lái)可能會(huì )遇到合作煩惱的折磨。
問(wèn)：合伙制、股份制都只是一種合作機制，不能解決一切問(wèn)題，還需要有一種合作文化，就像硬件要充分發(fā)揮作用，還需有一套軟件相配合。
答：你講的是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，直接涉及到企業(yè)的未來(lái)。創(chuàng )業(yè)歷程就是資金、項目、人員的擴張過(guò)程，也是一個(gè)企業(yè)文化的建立和發(fā)展完善的過(guò)程，關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)帶頭人的思想、胸懷和對未來(lái)的規劃和定位。在一個(gè)涉及多個(gè)投資者的企業(yè)中，和諧友善的合作文化如果不能形成和融合，企業(yè)就難以長(cháng)期生存和持續發(fā)展下去。如果一個(gè)企業(yè)項目較好，做大并不是很難，很多企業(yè)垮掉，不在其項目、資金，而是在于其文化出了問(wèn)題，包括創(chuàng )業(yè)股東之間如何友好相處的文化氛圍。
1998年，當初我作為代理商與江蘇隆力奇合作時(shí)，江蘇隆力奇的老板徐之偉先生到武漢來(lái)視察我們的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，自己“打的”到商店里跟導購員談完話(huà)后還要向他們鞠躬致謝，過(guò)了多年我們的導購員都還時(shí)常提及此事，感嘆那么大的老板居然是那樣的謙遜有禮。
當時(shí)徐老板每次巡視市場(chǎng)，中午從來(lái)不上酒店，買(mǎi)碗面條在小店吃了就走以節約時(shí)間，視察結束寧愿去機場(chǎng)候機也不愿在辦公室待，避免打擾我們工作，這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴至今想起來(lái)都令我們公司的老員工感嘆不已。
徐老板前期倡導的“溝通解決”、“不走極端”、“解決問(wèn)題賺到錢(qián)”等樸素、直接和平實(shí)的企業(yè)文化內涵廣受認同，這也是隆力奇前期發(fā)展異常迅猛的文化基礎。
后來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現了少數不健康的事情，企業(yè)的防范意識增強了。到最后，武漢隆力奇公司作為隆力奇系統的一個(gè)區域的銷(xiāo)售機構，無(wú)論它是代理商、合資公司還是分公司都不能存活，必須要被消滅掉方能向方方面面有所交代。商業(yè)合作何必要發(fā)展到這種結局呢？難道沒(méi)有更好的選擇嗎？
問(wèn)：創(chuàng )業(yè)者要合作成功，你認為需要一種什么樣的合作文化？
答：小勝憑智，大勝靠德。創(chuàng )業(yè)要成功，找到好的合作者很重要，而合作者良好的道德品質(zhì)尤其關(guān)鍵。
良好的合作文化主要包括：一是合作雙方要能夠互相取長(cháng)補短，這種取長(cháng)補短不僅體現在合作之初的碰撞沖動(dòng)之時(shí)，更要體現在開(kāi)始合作之后的長(cháng)期相處過(guò)程中，特別是“取長(cháng)不要保留、補短不要苛求”。
二是擺正心態(tài)，相互寬容和理解，一定要認同對方存在的與你的優(yōu)勢和期望值相比較的落后性。尤其是合作者中強勢一方如果不能容忍弱勢一方相對來(lái)說(shuō)較慢的進(jìn)步速度，那么就會(huì )發(fā)生排擠的現象，也就是希望強勢的一方應該相對寬容一點(diǎn)，當然作為弱勢的方面不能以此依賴(lài)對方，還是要盡量地往前趕，盡可能不要拖累和麻煩別人，這也需要弱勢方學(xué)會(huì )適當的妥協(xié)，實(shí)際上弱勢方的妥協(xié)也是另外一種寬容。
三是建立協(xié)商調解機制，合作的各方都應當有尊重規則的意識，這個(gè)規則可能并不是法律管轄的領(lǐng)域，正如我們商業(yè)同行現在熱議的達能和娃哈哈的糾紛，商業(yè)界人士應當遵守商業(yè)的習俗。很多時(shí)候分歧的產(chǎn)生往往公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理，加上社會(huì )環(huán)境的復雜性，每一個(gè)企業(yè)的具體情況又是千差萬(wàn)別，所以創(chuàng )業(yè)之初在合作方的選擇時(shí)最好注意判斷大家對法、理、情的認知是否具有共同的價(jià)值觀(guān)。在這一點(diǎn)上我們的教訓是慘重的。
一般來(lái)講，大家創(chuàng )業(yè)合作，企業(yè)規模小時(shí)為的是賺錢(qián)，壯大后為的是做得更大更強的夢(mèng)想，但小的時(shí)候有一個(gè)賺錢(qián)分配的標準問(wèn)題，大的時(shí)候有一個(gè)管理控制手段的基調問(wèn)題和如何進(jìn)一步發(fā)展的目標問(wèn)題，這些問(wèn)題都很復雜。
作為一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有人以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展為工作內容，缺乏凝聚員工的團隊文化，沒(méi)有團隊的共同目標，這樣的企業(yè)文化是不能支撐企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展的。
四是企業(yè)的責任意識。企業(yè)領(lǐng)導人總是希望員工有責任意識，但這種責任意識不是說(shuō)教和訓斥出來(lái)的，當企業(yè)首先做到對員工負責、對客戶(hù)負責、對合作伙伴負責的時(shí)候，員工自然會(huì )對企業(yè)負責，不能因為少數個(gè)別員工的腐敗就把所有的員工當賊防范。
我以前工作過(guò)的廣東太陽(yáng)神集團，現在雖不及當年風(fēng)光響亮但卻持續健康發(fā)展，這些足以說(shuō)明企業(yè)對自身在不同階段所應擔負責任的態(tài)度和認識決定了企業(yè)到底還能走多遠。
五是持續的非政治化。企業(yè)小的時(shí)候要注意經(jīng)濟利益分配的公平和協(xié)調，壯大了還是要始終保持經(jīng)濟目標的鎖定，不要轉變成一個(gè)政治機構。作為企業(yè)最高領(lǐng)導，如何做到尊重員工、謙虛謹慎、遠離小人、兼聽(tīng)明辯，是自身修養的重要課題，但可惜的是前期階段性的成功往往令一些企業(yè)領(lǐng)導人自我膨脹、目空一切，阿諛?lè )畛械男∪擞谑浅脵C而入，中國傳統文化中古老的歷史故事就在新世紀變換字體在企業(yè)的朝庭里續寫(xiě)新的篇章，于是《大敗局》里的企業(yè)故事一遍又一遍地重演。
如果一個(gè)合作的企業(yè)走上一定的規模之后，不能始終圍繞經(jīng)濟這條主線(xiàn)開(kāi)展工作，不是以利益最大化為基本點(diǎn)，而是面對發(fā)展瓶頸的巨大壓力，企圖以政治手段突破，那還不如保持適當的發(fā)展速度，提倡企業(yè)做長(cháng)而不是做大和做強。
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