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企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰略管理的方法
財務(wù)戰略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動(dòng)進(jìn)行的全局性和長(cháng)遠性的謀劃，它是戰略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應用與延伸。
財務(wù)戰略管理是為實(shí)現企業(yè)戰略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)戰略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計量與評價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(cháng)期性和創(chuàng )造性的謀劃過(guò)程。
財務(wù)戰略管理既是企業(yè)戰略管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。因此,財務(wù)戰略管理既要體現企業(yè)戰略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動(dòng)的基本規律。
一、財務(wù)戰略管理與傳統財務(wù)管理的區別
財務(wù)戰略管理與傳統財務(wù)管理的區別集中體現在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務(wù)戰略管理運用理性戰略思維，著(zhù)眼于未來(lái)，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業(yè)未來(lái)較長(cháng)時(shí)期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標以及實(shí)現目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。傳統財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來(lái)實(shí)施財務(wù)管理工作。
2.邏輯起點(diǎn)差異
財務(wù)戰略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰略為邏輯起點(diǎn)，圍繞企業(yè)戰略目標規劃戰略性財務(wù)活動(dòng)。傳統財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數據為邏輯起點(diǎn)，多采用簡(jiǎn)單趨勢分析法來(lái)規劃財務(wù)計劃。
3.職能范圍不一樣
財務(wù)戰略管理的職能范圍比傳統財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業(yè)戰略的制定與實(shí)施過(guò)程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務(wù)戰略管理包含著(zhù)許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
二、財務(wù)戰略管理的基本特征
1.動(dòng)態(tài)性
由于財務(wù)戰略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰略為邏輯起點(diǎn)，理財環(huán)境和企業(yè)戰略的動(dòng)態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰略管理的動(dòng)態(tài)性。財務(wù)戰略管理的動(dòng)態(tài)性主要體現在四個(gè)方面：一是財務(wù)戰略管理過(guò)程具有連續性;二是財務(wù)戰略管理具有循環(huán)性;三是財務(wù)戰略管理具有適時(shí)性;四是財務(wù)戰略管理對象具有權變性。正確把握企業(yè)財務(wù)戰略管理的動(dòng)態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經(jīng)過(guò)對美國企業(yè)長(cháng)期觀(guān)察后總結出六條導致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
2.全局性
財務(wù)戰略管理面向復雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務(wù)戰略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無(wú)形資產(chǎn)的管理;既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統財務(wù)管理所提供的信息多是財務(wù)信息，而財務(wù)戰略管理由于視野開(kāi)闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率等極為重要的非財務(wù)信息。
3.外向性
現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)就是在復雜多變的內外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經(jīng)營(yíng)目標三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。財務(wù)戰略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀(guān)察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動(dòng)可能帶來(lái)的機會(huì )與威脅，增強了對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。
4.長(cháng)期性
財務(wù)戰略管理以戰略管理為指導，要求財務(wù)決策者樹(shù)立戰略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標，從戰略角度來(lái)考慮企業(yè)的理財活動(dòng)，制定財務(wù)管理發(fā)展的長(cháng)遠目標，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預警功能，以增強企業(yè)在復雜環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續競爭力。
三、核心能力與財務(wù)戰略目標的確立
財務(wù)戰略制定過(guò)程中存在的一個(gè)主要是財務(wù)戰略的制定沒(méi)有根據企業(yè)的整體戰略或者企業(yè)整體戰略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務(wù)戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業(yè)長(cháng)期盈利能力的源泉，是持續競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，因此企業(yè)的財務(wù)戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hamel)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹(shù)”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹(shù)冠的業(yè)務(wù)單元維持長(cháng)期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(S)、劣質(zhì)(W)、機會(huì )(O)、威脅(T)，然后依據以下三條標準來(lái)確定企業(yè)的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng )造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊的新市場(chǎng)。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實(shí)現其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，并且長(cháng)期保持不變，因此依據它建立的企業(yè)和財務(wù)戰略目標比較合理，并且相對穩定。
四、協(xié)調長(cháng)期財務(wù)戰略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系
財務(wù)戰略管理中存在著(zhù)一個(gè)兩難的問(wèn)題，即如何協(xié)調長(cháng)期財務(wù)戰略與短期財務(wù)計劃(如預算)的關(guān)系。一方面財務(wù)戰略不能過(guò)于詳細和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過(guò)于緊密，以避免財務(wù)戰略管理成為日�？刂频南到y，違背了財務(wù)戰略管理的目的;另一方面，財務(wù)戰略不能過(guò)于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過(guò)于模糊，導致財務(wù)戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著(zhù)手：
1.將企業(yè)財務(wù)戰略分為以為中心的財務(wù)戰略和以利潤為中心的財務(wù)戰略。
安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰略應當分為戰略發(fā)展計劃和戰略運營(yíng)計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機會(huì )，其主要的行動(dòng)包括新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)以及新分銷(xiāo)渠道的建立，它將對企業(yè)未來(lái)贏(yíng)利能力產(chǎn)生長(cháng)遠和深刻的;后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現在經(jīng)營(yíng)的改善，其主要行動(dòng)主要是在現有產(chǎn)品和分銷(xiāo)渠道的基礎上減少成本，增加銷(xiāo)售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績(jì)的提高。
為配合企業(yè)戰略，財務(wù)戰略的重點(diǎn)亦應一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰略發(fā)展計劃的實(shí)現;另一個(gè)是以利潤為中心，主要協(xié)助戰略運營(yíng)計劃的實(shí)現。依據與日常經(jīng)營(yíng)關(guān)系的清晰度的不同制定相應的財務(wù)戰略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調。
2.將企業(yè)財務(wù)戰略規劃系統分解為長(cháng)期財務(wù)戰略、中期財務(wù)規劃和短期財務(wù)計劃三個(gè)部分。
為避免企業(yè)財務(wù)戰略過(guò)于空洞導致的戰略不可執行性和過(guò)于詳細導致的短視行為，可以在長(cháng)期財務(wù)戰略和短期財務(wù)計劃之間設置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規劃。其中，長(cháng)期財務(wù)戰略是整個(gè)戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來(lái)環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長(cháng)期性思考的基礎上，對企業(yè)未來(lái)提出原則性和方向性的目標;中期行動(dòng)計劃則是依據長(cháng)期財務(wù)戰略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規劃，它是長(cháng)期戰略在近期的具體實(shí)施方案;短期財務(wù)計劃(如年度預算)是對中期規劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如一年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務(wù)指標描述，從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質(zhì)不同。
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