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績(jì)效考核如何提升企業(yè)生產(chǎn)力
績(jì)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。下面小編整理了績(jì)效考核提升企業(yè)生產(chǎn)力的方法，歡迎閱讀！
績(jì)效考核如何提升企業(yè)生產(chǎn)力
案例：
趙小姐是一家公司的人力資源部門(mén)經(jīng)理，可是最近她很不愉快，覺(jué)得自己花了大力氣精心設計出來(lái)的考核方案運行舉步維艱，而且各個(gè)部門(mén)都不怎么配合工作。
這是一家大型的民營(yíng)企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司其中銷(xiāo)售公司就兩家�？偣驹谀瓿醯臅r(shí)候為每一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標，但到了年終考核時(shí)，銷(xiāo)售公司沒(méi)有完成任務(wù)，其他公司和部門(mén)工作完成的質(zhì)量也不佳。此時(shí)，大家最先指責的是銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有完成任務(wù)。兩個(gè)銷(xiāo)售公司人員很氣憤，覺(jué)得總公司當初制定的指標就是不現實(shí)的，其他的資源也沒(méi)提供。由此，銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和科研部門(mén)都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭吵，趙小姐也不知道怎么辦好。
績(jì)效考核管理當初是老板大力引進(jìn)的，并且對人力資源部門(mén)寄予厚望，希望能引入考核制度來(lái)提升到戰略層面。但是在出現這一連串的問(wèn)題之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核時(shí)，有些部門(mén)的人不會(huì )做，說(shuō)這是人力資源部門(mén)的事啊，反映給老板，老板覺(jué)得“也對啊!我花了大價(jià)錢(qián)請你來(lái)做，就是要做這些事”。沒(méi)法子，所有的績(jì)效考核都得趙小姐一個(gè)人來(lái)寫(xiě)，結果就淪落為上面發(fā)生的一幕了。
分析：
趙小姐遇到的問(wèn)題，是目前許多企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)老板對考核很無(wú)奈，花了大力氣大價(jià)錢(qián)設計出來(lái)的考核方案或被束之高閣，或在實(shí)際運作中舉步維艱。各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，老板在走馬燈似的換掉幾任人力資源經(jīng)理后，開(kāi)始責備HR不專(zhuān)業(yè)、制度執行不力、員工素質(zhì)不高等等。
從傳統的“德勤績(jì)才”考核到目標管理、平衡計分卡的應用，藥方用了無(wú)數，可為什么著(zhù)名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻失效呢?很多企業(yè)老板對此百思不得其解!
根據筆者在咨詢(xún)實(shí)踐過(guò)程中的觀(guān)察，發(fā)現一些民營(yíng)企業(yè)在績(jì)效考核方面普遍存在以下問(wèn)題：
1、部分管理者并不真正明白考核的目的
有許多企業(yè)一味強調要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業(yè)才能走出國門(mén)，與世界接軌。但在企業(yè)管理者者心目中，考核無(wú)非就是獎優(yōu)罰劣，就是咱們傳統的“胡蘿卜加大棒”�？�(jì)效考核的最終目的是什么?很多企業(yè)覺(jué)得把人事部改成人力資源部就已經(jīng)很先進(jìn)了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。
顧名思義，績(jì)效考核就是通過(guò)考核挖掘出績(jì)效來(lái)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理包括績(jì)效計劃、計劃執行、績(jì)效考核、績(jì)效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，都會(huì )影響企業(yè)的最終績(jì)效水平。
很多企業(yè)往往是單純的通過(guò)對員工最后產(chǎn)出水平做出考核，不注重過(guò)程管理，一味對結果考核是很難讓企業(yè)提高績(jì)效水平的。在對最后結果考核前，要做好績(jì)效計劃的工作;在平時(shí)工作過(guò)程中，要對員工工作進(jìn)行輔導;在考核結果出來(lái)后，要與員工共同進(jìn)行績(jì)效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)。經(jīng)過(guò)這樣的一個(gè)閉環(huán)績(jì)效管理流程，企業(yè)的績(jì)效水平才會(huì )得到提高。
2、上下級之間缺乏績(jì)效面談
民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因為考核得分沒(méi)有設置超過(guò)100分的，因此負作用較大。
因此，民營(yíng)企業(yè)應切實(shí)合理地根據公司戰略確定組織架構，對組織中每個(gè)崗位的職責、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀(guān)分析，編制詳細的崗位說(shuō)明書(shū)，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪酬結構、招聘與培訓計劃等。
在制定績(jì)效考核時(shí)，上級領(lǐng)導要與員工就執行績(jì)效計劃進(jìn)行不斷溝通，而不是像很多企業(yè)管理者一樣，一旦制定完計劃就萬(wàn)事大吉，只等年底或者績(jì)效周期結束進(jìn)行評價(jià)和考核。
如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會(huì )導致許多企業(yè)的績(jì)效管理工作陷入困境。上級要對下屬的績(jì)效成長(cháng)負有指導責任，要注意搜集、觀(guān)察、記錄員工的業(yè)績(jì)表現，這其中包括好的和不好的表現。這種績(jì)效記錄對于將來(lái)的績(jì)效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據。在必要時(shí)，還需要員工在績(jì)效面談?dòng)涗洷砩虾炞执_認。
3、考核指標設置不夠合理
很多企業(yè)職能性指標、經(jīng)營(yíng)性指標較多，戰略性指標較少;甚至都是與職能、指標、戰略都無(wú)關(guān)的評估性指標，對業(yè)績(jì)提高沒(méi)有幫助。
規模較小的民企的考核指標不宜過(guò)于復雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結果，片面地曲解了考核體系，完全關(guān)注結果目標，對過(guò)程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。曾經(jīng)有個(gè)客戶(hù)對下屬所有子公司的考核指標只有三個(gè)：利潤、收入、成本，完全沒(méi)有考慮各個(gè)子公司不同的業(yè)務(wù)和規模，也忽略了總公司對其管控模式的差異性。到年底結算的時(shí)候，幾乎沒(méi)有哪家分公司完美達標，這樣的尷尬局面導致公司上下士氣低落團隊渙散。所以說(shuō)，企業(yè)在制定考核指標的`時(shí)候不僅要確定一個(gè)合理的結果，還要確定如何去實(shí)現這個(gè)結果，這樣才能實(shí)現預定的目標。
民企基礎管理工作不扎實(shí)，缺乏人才優(yōu)勢，在選取考核指標時(shí)一定要慎重。高效的績(jì)效管理要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標，KPI是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續取得高效益。
4、績(jì)效考核的執行過(guò)程不夠嚴肅
不少民企任人唯親或者任人唯系的現象比較嚴重，在法治的政策開(kāi)始實(shí)施后，人治的思想卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時(shí)有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶(hù)或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習慣在年底的時(shí)候給予紅包暗補，這種做法對考核效果造成了致命傷害，既使得工作不力者有恃無(wú)恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績(jì)效考核喪失了原有的意義。
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