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成本管理方案設計
管理就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保組織及其子體系，我們看看下面的成本管理方案設計吧！
成本管理方案設計
一、績(jì)效管理的現狀
績(jì)效管理方案設計能幫助企業(yè)在以下重要方面取得實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步——快速提高績(jì)效管理水平，科學(xué)地進(jìn)行績(jì)效考核，合理制訂績(jì)效獎勵計劃，妥善解決部門(mén)間以及員工間的利益關(guān)系，使員工和組織共同成長(cháng)。
在我國，絕大多數企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jì)效考核的結果。但是，真正能夠將績(jì)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。根據考核的效果，筆者將我國企業(yè)績(jì)效考核工作分為三類(lèi)：
1、企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績(jì)效考核已經(jīng)走向規范化，他們已經(jīng)將績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)了
這類(lèi)企業(yè)嚴格的來(lái)說(shuō)已經(jīng)由績(jì)效考核走向了績(jì)效管理，即有了完整的績(jì)效考核體系，績(jì)效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰略方向，達成共識；幫助企業(yè)各部門(mén)、員工明確業(yè)績(jì)目標；通過(guò)績(jì)效考核與資質(zhì)考核，向員工提供業(yè)績(jì)結果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績(jì)效行為，并作為企業(yè)戰略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類(lèi)企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結到此類(lèi)型。
2、企業(yè)的績(jì)效考核正在走向規范化、體系化
我國多數企業(yè)已經(jīng)認識到績(jì)效考核的重要性，力求引入績(jì)效考核制度來(lái)提高企業(yè)績(jì)效，完善企業(yè)管理。但在績(jì)效考核的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標不明確，標準不科學(xué)，考核方法不當，沒(méi)有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。
3、企業(yè)的績(jì)效考核成了走過(guò)場(chǎng)或者是對績(jì)效考核的利用嚴重失誤
這類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核有可能是過(guò)程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業(yè)在績(jì)效考核中根本沒(méi)有績(jì)效標準，有些企業(yè)沒(méi)有利用結果，將考核的結果束之高閣。在市場(chǎng)經(jīng)濟的今天，這種類(lèi)型的績(jì)效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著(zhù)此種情況。
二、目前國內企業(yè)績(jì)效管理方案設計普遍存在的問(wèn)題及原因
我們首先來(lái)看一個(gè)案例：A公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售計算機的股份有限公司。由于近來(lái)公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門(mén)經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績(jì)效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jì)效考核表要其填寫(xiě)。L下生堆積小考核不勝了解，同時(shí)對績(jì)效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來(lái)經(jīng)營(yíng)不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作的事情做了個(gè)簡(jiǎn)要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒(méi)有完成”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔心考核結果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫(xiě)了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門(mén)的副總經(jīng)理B先生.B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績(jì)效考核不過(guò)是無(wú)所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫(xiě)上“同意自評意見(jiàn)”。然后B先生再見(jiàn)考核標價(jià)給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負責績(jì)效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務(wù)部資金供給不走，使得工作被動(dòng)”，財務(wù)部的又是“銷(xiāo)售部應收賬款太多，致使資金周轉不靈”。G女士也不知道責任究竟在哪里，況且自己這個(gè)人力資源部權力部有限，便沒(méi)去多加過(guò)問(wèn)。最后，G女士對績(jì)效考核表只是做了簡(jiǎn)要匯總之后就整齊的把績(jì)效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場(chǎng)。
1、沒(méi)有重視工作分析
工作分析是績(jì)效考核體系建立的重要環(huán)節，進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績(jì)效考評的主要因素。根據組織目標，對被考評對象的崗位的工作內容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，在此基礎上初步確定績(jì)效考評的主要因素。一旦沒(méi)有就工作內容做出明確的說(shuō)明，就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據，從而使崗位目標難以確定，導致難以進(jìn)行科學(xué)考評；另外由于各崗位忙閑不均，存在著(zhù)同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其他表現差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權卸責，人員浪費。由于沒(méi)有明確的工作規范，各崗位職責模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現象�？�(jì)效考核體系中沒(méi)有工作分析，從某種程度上說(shuō)使考核失去了工作的基礎。
2、績(jì)效考核的標準設計不科學(xué)，方法單一
有的企業(yè)績(jì)效考核標準比較模糊，對于某個(gè)考核指標的考核標準，比如工作數量如何算“大”，工作責任感如何算“強”，工作積極性如何算“高”，考核體系中缺乏明確的說(shuō)明，從而造成績(jì)效考核標準設計不科學(xué)，表現為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強，操作性差或主觀(guān)性太強，過(guò)于單一和標準沒(méi)有量化等形式。工作標準中只有一些文字性評語(yǔ)，沒(méi)有一個(gè)可以客觀(guān)評分的標尺，從而評價(jià)者可以隨意給個(gè)分數或者考核結果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。結果評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在輪流坐莊現象。
3、績(jì)效考核的評價(jià)者選擇失誤、信息面太窄
績(jì)效考評者是員工的直接主管，由于單個(gè)人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱(chēng)的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀(guān)可靠的結果。同時(shí)，由于考評者單一，員工對考評結果可能存在的不滿(mǎn)會(huì )轉嫁到主管身上，而主管會(huì )從為了避免下屬產(chǎn)生對自己的不滿(mǎn)的角度而不敢也不愿真實(shí)表達自己的考評意愿，大多數都會(huì )得出一個(gè)中庸的.分數，或是好處大家得，江山輪流坐，使績(jì)效考核失去最初的出發(fā)點(diǎn)。事實(shí)上，人們在工作過(guò)程中會(huì )形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導關(guān)系，同事之間的關(guān)系，由于每個(gè)人所處的位置和擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是同一層次的人對同一個(gè)人產(chǎn)生的知覺(jué)差異。因此，單一的考評者得到的考評結果，顯然是有失偏頗的。
三、對策
1、科學(xué)的進(jìn)行工作分析
在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒(méi)有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內容也是績(jì)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jì)效標準，然后把員工實(shí)際的工作績(jì)效與理想的工作績(jì)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jì)效考核。在設計績(jì)效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū)，也可以讓其填寫(xiě)崗位調查表或采取訪(fǎng)談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績(jì)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì )走過(guò)場(chǎng)。
由于企業(yè)中存在不同類(lèi)型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀(guān)，需要將崗位劃分為不同的類(lèi)型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當然，也不能一個(gè)崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類(lèi)型，比如，管理類(lèi)、科研類(lèi)、后勤服務(wù)類(lèi)等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類(lèi)崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后�？傊�，工作分析可以是績(jì)效考核的前提也可以說(shuō)是績(jì)效考核體系的一部分。
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