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如何設計高彈性的績(jì)效工資？
一般情況下，企業(yè)在設計員工薪酬結構時(shí)，總會(huì )留出一定浮動(dòng)比例，用來(lái)衡量員工的有效付出，將個(gè)人回報和個(gè)人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調個(gè)體勞動(dòng)的能動(dòng)性，可以避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現象。那么，這部分薪酬，我們也把它稱(chēng)之為“績(jì)效工資”。那么，企業(yè)如何設計出高彈性的績(jì)效工資呢?
績(jì)效工資設計的基本原則是通過(guò)激勵個(gè)人提高績(jì)效促進(jìn)組織的績(jì)效。即是通過(guò)績(jì)效工資傳達企業(yè)績(jì)效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來(lái)達到它的目的;使企業(yè)更關(guān)注結果或獨具特色的文化與價(jià)值觀(guān);能促進(jìn)高績(jì)效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績(jì)效而不同。
在設計任何績(jì)效工資時(shí)都必須做出的關(guān)鍵決策是績(jì)效認可，即薪酬在多大程度上建立在績(jì)效基礎上，績(jì)效工資的關(guān)注對象，決定績(jì)效工資的多少與怎樣等。在此基礎上，企業(yè)還應建立績(jì)效管理體系，以使績(jì)效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：?jiǎn)T工的工作績(jì)效是可以度量的;員工之間的績(jì)效差別是可以區分的;可以體會(huì )到績(jì)效差別和薪酬差別之間的關(guān)系;業(yè)績(jì)薪酬增長(cháng)的前景將激勵提高績(jì)效行為的改變;個(gè)人和組織績(jì)效之間存在可以建立的聯(lián)系。
在績(jì)效工資的設計過(guò)程，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1、績(jì)效工資的比例配置
績(jì)效工資在不同部門(mén)或不同層次崗位有不同的配置標準，由于績(jì)效工資種類(lèi)很多，這里，我們以其中一種業(yè)績(jì)工資進(jìn)行說(shuō)明，業(yè)績(jì)工資的配置標準與各個(gè)崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關(guān);其與個(gè)人或團隊的業(yè)績(jì)聯(lián)動(dòng)，使得員工或團隊可以通過(guò)對業(yè)績(jì)的貢獻來(lái)調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業(yè)績(jì)工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應考慮薪酬水平市場(chǎng)定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場(chǎng)薪酬水平的相對低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績(jì)工資(業(yè)績(jì)工資為基本工資的40%)。
這樣在員工沒(méi)有達到或低于預期業(yè)績(jì)標準時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平;而達到或高于業(yè)績(jì)標準時(shí)，其總薪酬水平就會(huì )持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績(jì)控制自己薪酬而激勵績(jì)效的目的。
2、績(jì)效等級和績(jì)效分布
績(jì)效等級是依據績(jì)效評估后對員工績(jì)效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績(jì)效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價(jià)主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀(guān)對員工績(jì)效進(jìn)行評價(jià)基礎上，績(jì)效等級的多少和等級之間的差距將會(huì )對員工績(jì)效工資分配產(chǎn)生很大影響。在設計績(jì)效等級時(shí)還要考慮績(jì)效工資對員工的激勵程度，等級過(guò)多造成差距過(guò)小將會(huì )影響對員工的激勵力度;等級過(guò)少造成差距過(guò)大將會(huì )影響員工對績(jì)效工資的預期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。
在確定了企業(yè)績(jì)效等級以后，還應明確不同等級內員工績(jì)效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來(lái)講企業(yè)決定員工績(jì)效分布時(shí)基本符合正太分布現象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績(jì)效分布一方面有利于對員工的績(jì)效進(jìn)行區分，另一方面也有利于消除績(jì)效評價(jià)各方模糊業(yè)績(jì)，使得被評價(jià)對象的評價(jià)結果趨中。
3、績(jì)效工資分配方式
績(jì)效工資分配方式是指績(jì)效工資如何在個(gè)人或團隊中進(jìn)行分配，常見(jiàn)的有兩種方式：一種是績(jì)效工資直接與個(gè)人業(yè)績(jì)工資標準對應進(jìn)行分配;一種是績(jì)效工資先在團隊間進(jìn)行分配，然后再依據個(gè)人績(jì)效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績(jì)效工資總額在團隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績(jì)效工資總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績(jì)效工資總量存在一定剩余。
總之，績(jì)效工資設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績(jì)效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng )造高績(jì)效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績(jì)效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績(jì)效員工以滿(mǎn)足戰略需要，又能夠對企業(yè)的成本進(jìn)行控制。
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