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常用薪酬結構類(lèi)型分析及應用
人力資源經(jīng)理們經(jīng)常面對這樣的難題：怎么用相同的工資水平更好的保留和發(fā)展人才?
要解決這個(gè)難題，第一要明確企業(yè)的付薪理念，選擇相應的薪酬結構類(lèi)型;第二要確定合理的薪酬結構比例。如果說(shuō)薪酬水平會(huì )對員工的吸引產(chǎn)生重大影響，那么薪酬結構的合理與否往往會(huì )對員工的流動(dòng)率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。
一、付薪理念和薪酬結構類(lèi)型
(一)以職位為導向
1、付薪理念：根據職位的不同而進(jìn)行職位評價(jià)，確定職位的重要度，然后依據市場(chǎng)行情來(lái)確定“有競爭力”的薪酬。
2、優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現同崗同酬，內部公平性較強。
3、缺點(diǎn)：?jiǎn)T工的能力需要與職位任職資格相匹配。如果不勝任的員工在某一個(gè)職位上，也獲得同樣的基于職位的工資，對其他人來(lái)說(shuō)就是不公平的。
(二)以績(jì)效為導向
1、付薪理念：薪酬根據績(jì)效來(lái)確定，因工作績(jì)效量的不同而變化，處于同一職位的員工不一定能獲得相同數額的勞動(dòng)報酬。
2、優(yōu)點(diǎn)：首先，員工的收入與工作目標的完成情況直接掛鉤，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。其次，員工的工作目標明確，通過(guò)層層目標分解，企業(yè)目標容易實(shí)現。再次，企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人力成本，在整體績(jì)效不好時(shí)能夠節省人工成本。
3、缺點(diǎn)：以績(jì)效為導向的薪酬結構基于這樣一個(gè)假設：金錢(qián)對員工的激勵作用很大。導致在企業(yè)增長(cháng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，造成離職率上升。
(三)以技能為導向
1、付薪理念：根據員工所擁有的與工作相關(guān)的技能與知識水平來(lái)決定員工報酬。它與以職位為導向的薪酬結構的關(guān)鍵區別在于，員工的工資不是與職位而是與技能相聯(lián)系。員工要想增加工資，必須證明自己已經(jīng)掌握了高一級的技能。
2、優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的變化，企業(yè)的靈活性增強。
3、缺點(diǎn)：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作;界定和評價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;員工著(zhù)眼于提高自身技能，可能會(huì )忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。
(四)組合薪酬
1、特付薪理念：薪酬分成幾個(gè)組成部分，分別依據職位、績(jì)效、技能、工齡等因素確定薪酬額。
2、優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。
二、設計薪酬結構的比例
一般來(lái)說(shuō)，薪酬中的固定收入可以保障員工的日常生活，使之產(chǎn)生安全感。但如果固定收入過(guò)高，有可能使員工產(chǎn)生懶惰情緒，不思進(jìn)取，削弱薪酬的激勵功能。而如果變動(dòng)工資所占比例過(guò)大，又會(huì )使員工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住員工。因此，在薪酬設計過(guò)程中，我們必須合理地設計薪酬工資的結構比例。
(一)不同層級員工的薪酬結構設計
1、基層人員：在其總收入中，其固定比例應該最高，變動(dòng)工資比例次之。而且在企業(yè)基層員工的收入中，短期薪酬往往占了絕大部分的比例。
2、中級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例有所降低，變動(dòng)工資比例則相應提高。在企業(yè)中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。
3、高級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例應該最低。在企業(yè)高層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例進(jìn)一步下降，甚至可能會(huì )低于長(cháng)期薪酬所占的比例。
(二)短、長(cháng)期薪酬的考慮要素
1、從行業(yè)因素的影響來(lái)看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長(cháng)期激勵的實(shí)施比較普遍，長(cháng)期激勵占員工總收入的百分比也較高。
2、企業(yè)所處的經(jīng)濟發(fā)展階段不同，員工總收入中長(cháng)期激勵所占的比例也會(huì )有較大的差異。
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