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企業(yè)的人力資源管理要實(shí)行財務(wù)化
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，面對外資企業(yè)的競爭，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(cháng)?最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶(hù)口留人，現在這些已經(jīng)不靈了，很多人對這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結出很多有中國特色的說(shuō)法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。
但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì )收到一些簡(jiǎn)歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現象現在越來(lái)越多。當然，對于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作太頻繁絕不是什么好事。
人員流動(dòng)的成本分析
過(guò)去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務(wù)的影響。因此，我們做了大量的調查和研究，發(fā)現一些很有價(jià)值的數據，比如關(guān)于人員流動(dòng)的成本，我們的調查表明，企業(yè)花在人員流動(dòng)占的成本，大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍。也就是說(shuō)如果一個(gè)人原來(lái)的年薪是 10萬(wàn)元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內，公司投在新的繼任者身上的錢(qián)，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大約15萬(wàn)到30萬(wàn)，這還只是花在人員更替上的看得見(jiàn)的費用，實(shí)際上人員更替，必然會(huì )產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費用。有時(shí)候，新人接手往往意味著(zhù)他想要重建一套東西，這肯定會(huì )導致企業(yè)花更多的錢(qián)。
在歐美發(fā)達國家，如果人員流動(dòng)率降低5%，這對企業(yè)意味著(zhù)什么呢?
假設一家企業(yè)花在一個(gè)員工身上的年總成本是4萬(wàn)美元(工資僅僅是總成本中的一部分)，我們的計算基準是，花在人員流動(dòng)上的成本為保留一個(gè)人員費用的1.5倍，如果這家企業(yè)有 10000人，每年人員流動(dòng)率降低5%的話(huà)，就可降低成本3000萬(wàn)美元;如果這家企業(yè)有5000人，則可降低成本1500萬(wàn)美元，也就是說(shuō)每1000個(gè)人可降低300萬(wàn)美元。
同樣，對國內1000人的企業(yè)，我們還是拿1.5倍做基準，以員工年總成本10萬(wàn)元人民幣計算，人員流動(dòng)率降低5%的話(huà)，就可以給企業(yè)省下750萬(wàn)元人民幣。
人才就是具備企業(yè)所需技能的人
什么人是人才?什么人才值得留?在傳統的觀(guān)念里面，忠誠、苦干、投入、具備專(zhuān)長(cháng)的人是人才。這個(gè)人一年可以干別人三年的活，以廠(chǎng)為家，以企業(yè)為家，下班也不休息，甚至周末都不回去�，F在的人才觀(guān)測則是看重學(xué)歷、經(jīng)驗的同時(shí)，更關(guān)注實(shí)際能力，比如口頭表達能力、人際關(guān)系處理能力、團隊精神、分析能力、計算機運用能力等。企業(yè)開(kāi)始由用“好人”，向用具備實(shí)現企業(yè)戰略目標所需的技能的“有用的人”轉變。
美國蘋(píng)果公司總裁曾提到一個(gè)人才觀(guān)：企業(yè)內有四類(lèi)人，既聰明又能干，能干但不聰明，不能干但聰明，既不聰明也不能干。他提到如果要裁人的話(huà)，會(huì )先庸人，也就是那能干而不聰明的。因為他不聰明，但是他又特別能干，他干的越多如果方向錯的話(huà)，破壞就越大。這跟我們以前的人才觀(guān)是很不一樣的。
年輕人在想什么
在流動(dòng)率比較高的企業(yè)，薪酬待遇有時(shí)候并不是最重要的。心情舒暢、職業(yè)生涯規劃、職業(yè)發(fā)展等等，這些被擺在更加突出的位置�，F在很多年輕企業(yè)的員工平均年齡只有30歲，學(xué)習和發(fā)展對這些年輕人來(lái)講尤為看重。他們想要的是整個(gè)職業(yè)生涯規劃，在一個(gè)發(fā)展比較迅速的企業(yè)里面，有的人開(kāi)始只是一個(gè)銷(xiāo)售代表，賣(mài)了幾個(gè)大單后提到銷(xiāo)售經(jīng)理，在很短的時(shí)間，又扶搖直上，升到了銷(xiāo)售總監，然后他就不知道該干什么，下一步該怎么發(fā)展了?企業(yè)更不知道，這對企業(yè)來(lái)講，肯定不是一件值得稱(chēng)贊的事。
人力資源部該做什么
人力資源管理是個(gè)很龐大的體系，就中國企業(yè)當前要做的人力資源管理工作，我想可以概括為三條，一個(gè)是工作分析，一個(gè)是績(jì)效考核，再一個(gè)就是薪酬激勵。首先你得有工作崗位說(shuō)明書(shū)，有崗位職責劃分、崗位的評估：其次就是業(yè)績(jì)管理從部門(mén)到個(gè)人，哪些適合MBO、哪些適合目標管理;最后就是薪酬體系的設計。
除了這些以外，一個(gè)人的領(lǐng)導崗位或一個(gè)人的職位空缺以后，用什么樣的辦法，能夠事先有一套制度能夠保證這個(gè)空缺在最短的時(shí)間補上，是需要一個(gè)人力資源管理信息系統來(lái)支撐的，這對人力資源管理是一大考驗的。
商業(yè)伙伴人力資源未來(lái)的模式
我現在已經(jīng)聽(tīng)到有三大企業(yè)不設人力資源部，而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友。國外現在已經(jīng)有將近10%的企業(yè)，開(kāi)始把人力資本的支出劃歸到資本投入項目當中，而不是直接劃到企業(yè)運營(yíng)費用中，也就是說(shuō)，把人力資本的去出當作一種投資，而不是費用，同時(shí)還要講究投資回報率。這個(gè)最新的趨勢，是值得我們中國企業(yè)關(guān)注的。
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