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智力型企業(yè)如何管理人力資源
對于類(lèi)似我們所處的管理咨詢(xún)行業(yè)，如廣告、會(huì )計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，我相信沒(méi)有人會(huì )反駁“企業(yè)成功的關(guān)鍵是取決于人而非資本”。我們所處的業(yè)務(wù)本質(zhì)上是“PeopleBusiness”，它極大地符合所謂的“人力企業(yè)”的特征：
(1)人力總成本較高，往往占總收入的40%-50%，占總成本的2/3左右
(2)人力成本與資本成本的比值較高，在咨詢(xún)行業(yè)比值可能達到10倍以上
(3)用在研發(fā)等旨在創(chuàng )造未來(lái)收益的活動(dòng)上的收益支出較少。
因此，人力本身就是最為重要的資產(chǎn)，費利克斯。巴克/賴(lài)納。斯特拉克提出應該采用對人力企業(yè)更有意義的“經(jīng)濟利潤值=(員工人均生產(chǎn)率EPR人均人力成本ACP)x員工數P”來(lái)衡量人力企業(yè)的真實(shí)績(jì)效，而不是傳統以資本導向的經(jīng)濟利潤表達公式。這意味著(zhù)“人”是我們最重要的“生產(chǎn)”投入，而企業(yè)是否最大創(chuàng )造績(jì)效取決于我們投入這么多“人”的資源是否獲得了最大的“生產(chǎn)率和人力成本之差”，而往往在人力企業(yè)中提高這個(gè)差值的方法往往不是通過(guò)降低人員工資或福利來(lái)降低人力成本，而是通過(guò)適當地增加人力成本(保持在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢)或者改變人力成本結構(如增加薪酬中可變部分，同時(shí)將可變薪酬與績(jì)效緊密掛鉤)等手段來(lái)進(jìn)一步提高“員工生產(chǎn)率”，往往越是績(jì)效優(yōu)異的企業(yè)其人力成本往往相對較高，但是它的員工生產(chǎn)率一定更高，這樣兩者差值才能最終幫助企業(yè)產(chǎn)生更大的“經(jīng)濟利潤值”。
以上的分析給我們的啟示是在人力企業(yè)中，“人力”既代表了價(jià)值創(chuàng )造的主要的成本，同時(shí)又是價(jià)值創(chuàng )造的主要驅動(dòng)因素關(guān)鍵在于如何有效的進(jìn)行人力資源管理，做到能將人的價(jià)值創(chuàng )造潛力發(fā)揮到“最大程度”，這樣企業(yè)即使提供行業(yè)最有競爭力的薪酬也能夠創(chuàng )造更高的經(jīng)濟利潤。那么，問(wèn)題是人力企業(yè)的人力資源管理應該如何激發(fā)人的最大價(jià)值創(chuàng )造潛能呢?到底有哪些可能的做法或新的嘗試呢?
我想首先我們需要重新思考和定義人力資源管理在人力企業(yè)中的角色和價(jià)值定位，如果說(shuō)資本密集型企業(yè)的成功關(guān)鍵在于是否作出正確的資本投入決策，并最大程度發(fā)揮了資本的效率;那么人力導向型企業(yè)的成功關(guān)鍵則在于是否招聘，選擇和配置正確的人，同時(shí)最大程度發(fā)揮了人的潛能。而這些正是人力資源管理所需要重點(diǎn)推動(dòng)的工作。因此，在一個(gè)人力企業(yè)里，我想人力資源的管理不應該停留在一個(gè)“支持職能”的角色和價(jià)值定位，其本身的價(jià)值定位就應該是“核心職能”，甚至所有管理者，包括合伙人在內都應該，而且必須花大量時(shí)間在此方面，這就是工作中最核心的一部分。如果我們站在這樣的高度去理解人力企業(yè)的人力資源管理，那么我們也許會(huì )更認真，細致地思考這個(gè)可能我們一直都在說(shuō)重要，但是事實(shí)上我們沒(méi)有花太多時(shí)間在上面的問(wèn)題。
我想，最為基礎和重要的工作之一是要非常清楚地考慮：我們的人才戰略到底是什么?或者說(shuō)我們的業(yè)務(wù)到底需要什么樣的人，以及如何能獲取并保留他們?這是一個(gè)對人力企業(yè)來(lái)說(shuō)永遠最簡(jiǎn)單但是最難回答的問(wèn)題。但是我們無(wú)法回避它，必須不斷地思考;不斷的摸索，感悟;不斷的觀(guān)察和學(xué)習…這個(gè)問(wèn)題之所以難回答其背后還往往因為我們對自己所處的業(yè)務(wù)本質(zhì)，以及我們真正的目標和實(shí)現目標的戰略往往無(wú)法思考得足夠的澄澈，因此，我們往往無(wú)法足夠清楚地界定什么樣的人是我們真正需要的，很多時(shí)候我們所謂的人才戰略只是在界定什么樣的人是普遍大家認為“優(yōu)秀”的人如積極主動(dòng)，優(yōu)秀的溝通與領(lǐng)導才能，出色的專(zhuān)業(yè)技能等等…而不是什么樣的人是我們的“選擇”，這個(gè)選擇的原則和標準很可能并不適用于其他很多企業(yè)，甚至于同行，但是它與我們的業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)和戰略相吻合，以此標準招來(lái)的人往往是“一類(lèi)人”，他們有一些非常相似的特質(zhì)。記得中歐的組織行為學(xué)教授曾發(fā)表過(guò)類(lèi)似的言論：“如果一個(gè)企業(yè)在人才戰略的選擇上讓許多常理思維的人覺(jué)得很不正�；蛘哂兄T多的爭議，那么這個(gè)企業(yè)的人才戰略和選擇很可能是正確的…”
我認為在做出以上選擇時(shí)，首先需要考慮清楚你的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么，還有你的戰略到底是什么?尤其是那些真正區別行業(yè)常規做法或者是競爭對手做法的策略。如你的業(yè)務(wù)本質(zhì)是提供一種可復制的，模式化的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的思維框架咨詢(xún)服務(wù);還是為總經(jīng)理層面提供為實(shí)現其企業(yè)愿景的創(chuàng )造性的變革方案和變革實(shí)施管理的咨詢(xún)服務(wù)?這兩種不同的業(yè)務(wù)戰略可能需要的人就會(huì )明顯不同：如第一類(lèi)人必須具備咨詢(xún)行業(yè)本身業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的一些基本素質(zhì)如“思維清晰，聰明，善于溝通，邏輯表達能力，職業(yè)化”，當時(shí)第二類(lèi)除了以上素質(zhì)外，還必須有強烈的正直感和影響他人的意愿，同時(shí)還必須具備很高的情商以及豐富的實(shí)踐管理經(jīng)驗等。此外，我們必須區分那些能力或特質(zhì)/素質(zhì)是最基本的，并更多依賴(lài)先天和過(guò)往漫長(cháng)的經(jīng)歷形成的，這些特質(zhì)和能力應該是我們選擇人時(shí)候的優(yōu)先篩選標準項，而且這些“項”往往是錄用與否的“YES/NO”項。其他的一些考慮項更多是可以通過(guò)培訓，輔導相對較易“習得”的，所以我們在考慮如何獲得所需人才時(shí)必須避免選擇人的標準的本末倒置。
人力企業(yè)在日常的人力資源管理中，我認為關(guān)鍵在于對人作為個(gè)體的需求的理解和尊重。在智力型人力企業(yè)中尤為重要，因為每一位個(gè)體都有它獨特的需求，包括各個(gè)層面。首先，管理者需要確保每一位個(gè)體保持充分的思想和思維的獨立性，并給予充分的認可，并積極地保護這種獨立性，這是相互尊重和信任的基礎;我認為“教練式”的領(lǐng)導風(fēng)格更容易獲得認可，相反，“權威式”的領(lǐng)導風(fēng)格往往會(huì )導致“封閉”的組織文化，從而扼殺的組織的創(chuàng )造性和每一位個(gè)體的潛能。同時(shí)，管理者必須確保員工的利益和公司，團隊的目標和實(shí)現過(guò)程保持一致，如員工希望發(fā)展多功能的專(zhuān)業(yè)知識和技能，但是我們分配項目時(shí)往往總是安排他/她在一類(lèi)的項目上，并且擔當一類(lèi)的功能模塊角色，最終導致員工的參與度和滿(mǎn)意度下降，有時(shí)甚至會(huì )導致員工離職。所以很多時(shí)候，我們必須意識到管理者本身必須有責任去調查，了解員工的個(gè)人追求和期望的利益，通過(guò)有效的引導，工作/項目任命等協(xié)調個(gè)體與組織利益的一致性。
此外，需要建立更多全面的員工績(jì)效的信息，否則無(wú)法最大程度激發(fā)員工的潛能，如考慮通過(guò)客戶(hù)正式，非正式的反饋等，同時(shí)績(jì)效表現必須更多與激勵制度如可變薪酬掛鉤，以此激發(fā)員工創(chuàng )造更高生產(chǎn)率的同時(shí)也獲得更好的回報。從更為長(cháng)遠的角度看，對于智力型人力企業(yè)，人力資源管理還意味著(zhù)必須通過(guò)對人力的投入持續轉化成其他無(wú)形或者有形的資產(chǎn)，如知識，品牌，數據/案例庫等，這樣可以一定程度減少對人力的依賴(lài)，同時(shí)避免人員流失帶來(lái)的企業(yè)“資產(chǎn)損失”。
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