HR如何做到知識共享？

HR如何做到知識共享？

經(jīng)�？梢钥吹�，一家餐廳因為大廚的離職而“門(mén)前冷落鞍馬稀”，一家高科技企業(yè)因為核心技術(shù)骨干的流失而陷于技術(shù)停滯不前，甚至瀕臨破產(chǎn)的境地，其實(shí)這些現象都源于企業(yè)知識管理的缺失。不知不覺(jué)中，知識管理已成為國內眾多知名企業(yè)重視和關(guān)注的問(wèn)題，也為企業(yè)的人力資源管理提出了新的課題。企業(yè)中的知識具有哪些特點(diǎn)?知識共享有什么好處?知識共享對哪些企業(yè)更為緊迫?從人力資源管理角度應該如何促進(jìn)知識管理機制的建設呢?

知識，在共享中增值

知識的非收益遞減性與共享增長(cháng)性

哲學(xué)家邁克爾波蘭尼認為，人類(lèi)的知識可分為顯性知識和隱性知識兩類(lèi)：顯性知識是能以書(shū)、文字、圖表和數學(xué)公式加以表述的知識，它能夠組合、儲存、再次尋找以及通過(guò)不同的機制，轉化到相關(guān)的實(shí)踐中，具有規范化、系統化的特點(diǎn)，易于溝通和共享;隱性知識則是深植于個(gè)體及其心智模式中，難以編碼及溝通的知識，是屬于技巧性的、由情景限定的、個(gè)人獨自體驗但“知而不能言者眾”的知識，具有高度個(gè)人化、難以規范的特點(diǎn)，其共享只能源于需求者對隱性知識擁有者的模仿或雙方之間的共同探討、交流與實(shí)踐。

同時(shí)，知識又具有非收益遞減性與共享增長(cháng)性?xún)蓚�(gè)特點(diǎn)：

非收益遞減性：

在經(jīng)濟學(xué)中的收益遞減規律或稱(chēng)邊際報酬遞減規律，對于物質(zhì)要素的投入確實(shí)發(fā)生作用，然而在知識要素上，卻不起作用了。以軟件產(chǎn)品為例，只要多復制一套軟件的成本不變，不管其銷(xiāo)售第一套軟件還是銷(xiāo)售第100萬(wàn)套軟件，軟件公司總是能從中獲取較高的利潤，這就是知識的特殊之處。因為軟件的價(jià)值主要是由其包含的知識所決定的，而當這種知識“固化”于軟件產(chǎn)品時(shí)，其投入的邊際成本已經(jīng)是零。

共享增長(cháng)性：

與物質(zhì)產(chǎn)品不同，知識是可以共享的，它使得知識的總存量也在不斷發(fā)生變化。在組織內部，當一個(gè)員工將其知識與其他成員共享時(shí)，組織的知識存量將成倍增長(cháng)，且提供知識的一方并不損失任何東西。由于知識的共享是一個(gè)過(guò)程，需要雙方的共同參與，提供者也會(huì )在轉讓過(guò)程中深化原有的知識或者獲得新的知識。

正因為知識所具有的這些特點(diǎn)，才決定了知識的共享能夠給個(gè)人，甚至組織帶來(lái)巨大的競爭力。

知識共享對哪些企業(yè)更有效

盡管所有的企業(yè)都需要知識共享，但對知識共享的需求并不一樣強烈。HR在著(zhù)手實(shí)施企業(yè)知識管理時(shí)，需要首先明確什么樣的企業(yè)采用知識管理的效用最大。

對于關(guān)鍵生產(chǎn)要素是土地、資本、勞動(dòng)力，相當大程度上主要從事有形資源管理的企業(yè)，例如，某些傳統生產(chǎn)型企業(yè)，其企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于低廉的成本，其產(chǎn)品也僅僅是通過(guò)簡(jiǎn)單的加工，而不具備更多的技術(shù)含量;或者某些由于具備天然的資源，如對某種礦產(chǎn)的獨有開(kāi)采權等而獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)，知識共享對于他們來(lái)說(shuō)，無(wú)法凸顯其重要性。但是，若這些企業(yè)能夠具備知識共享的能力，相對其他同類(lèi)企業(yè)也會(huì )更加具有競爭優(yōu)勢。

那些對員工的素質(zhì)和技能要求比較高的，對本身的科學(xué)和技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)十分依賴(lài)的，或者那些不能通過(guò)快速學(xué)習而獲得可帶來(lái)競爭優(yōu)勢的知識與經(jīng)驗的企業(yè)，往往更加迫切地需要知識管理，同時(shí)它們也是知識共享的最大受益者。比如，惠普公司實(shí)施知識管理有三個(gè)目標：一是提高組織智商，二是減少重復勞動(dòng)，三是避免組織失憶。這一全方位多角度的知識管理實(shí)踐，最突出的特點(diǎn)就是知識共享的文化、學(xué)習型組織的建設和在人力資源管理上的交叉構建。

隱性知識：企業(yè)競爭優(yōu)勢所在

很明顯，世界文化傳承的歷史也就是顯性知識在代際之間共享的歷史，但直到今天，人們才從真正意義上正視隱性知識共享的難題。因此，我們一般提及的知識共享也就是針對這種更難以獲得的隱形知識而言。隨著(zhù)科技的發(fā)展、經(jīng)濟的全球化和企業(yè)面臨競爭的加劇，顯性知識的差異性對于企業(yè)來(lái)說(shuō)已降至最低點(diǎn)，隱性知識已經(jīng)成為企業(yè)競爭的戰略性要素。大量的實(shí)證研究證實(shí)，在全球激烈的競爭中，隱性知識實(shí)際上決定著(zhù)企業(yè)在多大程度上能夠贏(yíng)得可持續競爭優(yōu)勢。

隱性知識主要由認知和技術(shù)性的技能兩大元素所組成。認知元素深藏于員工的心智當中，如共同愿景、企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)、洞察力、感悟力、對企業(yè)的忠誠度等;技術(shù)性的元素則是指那些非正式的、難以掌握的所謂“訣竅”、手藝、技巧以及來(lái)源于實(shí)踐過(guò)程中的經(jīng)驗。

企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)知識越具隱性化，也就越難以被競爭者模仿，同時(shí)也難以被企業(yè)自身所模仿，它既是隱性知識的核心競爭優(yōu)勢所在，又是一種個(gè)人獲取競爭優(yōu)勢的特殊資源;它既是能為企業(yè)提供持久核心競爭優(yōu)勢的來(lái)源，也是企業(yè)核心人才流失引發(fā)危機的根源所在。

知識共享三步走

簡(jiǎn)單地說(shuō)，“知識共享”就是在組織活動(dòng)過(guò)程中對集體的知識和技能的收集與運用，以便達到將最恰當的知識在最恰當的時(shí)間傳遞給最恰當的人，使他們能夠做出最恰當的決策的目的。由于隱形知識最初僅存于“人”的載體中，且傳遞也依靠“人”，最終使用這些知識做出符合組織利益目標活動(dòng)的還是“人”，所以，人力資源管理是知識管理過(guò)程中的重要內容。HR作為人力資本管理的主力軍，需要從以下三個(gè)方面入手，建立企業(yè)的知識共享機制。

構建知識共享平臺

一名新入職的營(yíng)銷(xiāo)人員，會(huì )急切需要了解產(chǎn)品的基本知識、地區分銷(xiāo)商的基本資料、各區域銷(xiāo)售的特點(diǎn)、營(yíng)銷(xiāo)人員基本技能等，而能夠提供這些信息的地方就是一個(gè)知識共享的平臺，它至少能達到兩個(gè)目的：一是讓需要獲得共享知識的員工能夠知道在哪里可以找到他所需要的知識，二是幫助擁有隱性知識的人員與他人共享自己的知識。

這種平臺可能是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )交流平臺，是一種企業(yè)內在的“師帶徒”的制度，或是完善的培訓體系、輪崗工作模式，抑或是某種確定的書(shū)面報告管理模式等等，當然，也完全可以是以上一種或者幾種方式的組合。比如在“師帶徒”的制度下，新員工在傳承“師父”營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的基礎上，通過(guò)自身的消化和吸收，又結合了很多新的工作經(jīng)驗，最終形成了他自身的知識。然后又通過(guò)這種機制將自己的經(jīng)驗傳給許許多多后來(lái)的新人。

從知識共享信息平臺的幾種方式來(lái)看，不管是以人力資源管理部門(mén)為主導進(jìn)行，還是以其他部門(mén)為主導進(jìn)行，只有在人力資源管理部門(mén)的充分參與下，才能促使知識共享平臺的效果最優(yōu)化。

從考核與晉升上形成促進(jìn)知識共享的制度和文化

在知識共享平臺之上，還需要一種有利于知識共享的公司制度和文化，讓那些愿意共享知識的員工得到利益，使那些不愿意共享知識的員工受到懲戒。

在設計薪酬制度及績(jì)效考核標準時(shí)可以考慮將隱形知識的擁有與共享作為評價(jià)因素之一。例如，在員工進(jìn)行了某一內容的交流或培訓之后，由學(xué)習者對其交流的內容進(jìn)行評價(jià)，確認這種交流培訓的有效性，并將評價(jià)結果與其薪酬水平的確定掛鉤;再如，將“對下屬的培養”作為年度考核要素，考核結果與薪酬調整關(guān)聯(lián)，這都會(huì )有利于逐漸建立起知識共享的習慣和氛圍。

結合公司的晉升制度給予知識共享以更多關(guān)注。比如，要求在項目結束后必須進(jìn)行項目的總結評審會(huì )，通過(guò)嚴格規范的制度安排把項目的經(jīng)驗、教訓等知識強制顯性化、書(shū)面化，這些東西如果不具有良好的傳承功能，就不給予其晉升機會(huì );再如，要求每一名員工在獲得晉升機會(huì )之前，必須培養可以接任自己的下屬，否則不予晉升等。

搭建與知識共享相適應的扁平化組織結構

從組織結構方面上來(lái)說(shuō)，傳統的金字塔型的科層組織機構設置，造成知識共享在各管理層次間的空間與階層障礙。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，共享隱性知識最有效的途徑之一便是知識擁有者的流動(dòng)，從組織結構上來(lái)說(shuō)，構建扁平的組織結構或者項目工作團隊，使企業(yè)內部能有廣泛的人員輪換，就可以促進(jìn)隱性知識在企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和采購等不同部門(mén)之間的擴散和共享，最終形成企業(yè)層次的隱性知識。

要進(jìn)行員工的崗位輪換，首先應該從戰略發(fā)展的高度對組織結構進(jìn)行梳理，組建不同的組織工作模式以適應知識共享的需要;其次還需結合實(shí)際，考慮哪些員工進(jìn)行輪崗能夠更好地帶來(lái)知識的交換，在達成知識擴散以后，對員工又該如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的安排等。

由于企業(yè)隱性知識難以用文字、語(yǔ)言和數學(xué)公式等來(lái)精確表述，其共享效率會(huì )受到隱性知識的可顯性化程度、知識擁有者的傳授能力、知識需求者學(xué)習能力、激勵水平、互惠程度和信任程度等因素影響，因此，企業(yè)需要充分發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的作用，在企業(yè)的組織結構設置、員工培訓、激勵與考核機制、職業(yè)生涯規劃、企業(yè)文化等方面做好準備，才可能有效地實(shí)現知識共享，為企業(yè)贏(yíng)得可持續競爭優(yōu)勢。

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