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眾達樸信人力資源咨詢(xún)案例系列之河南某制造企業(yè)績(jì)效設計咨詢(xún)案例
一、項目背景及現狀分析
河南省GD有限公司正式成立于60年代，是因戰備而遷入河南的軍工制造企業(yè)。GD公司歷史悠久，從90年代組建有限公司，進(jìn)行國企改制，到十年前進(jìn)行合資，逐步將規模增長(cháng)到80個(gè)億以上，進(jìn)入國家大型工業(yè)企業(yè)的行列。
新時(shí)期的HD公司肩負著(zhù)股東賦予的以市場(chǎng)化運作機制、迅速做大主營(yíng)業(yè)務(wù)的使命。所以在管理方面，HD公司亟需快速完成市場(chǎng)為導向的組織架構設計、建立科學(xué)的績(jì)效體系等工作。為了引進(jìn)市場(chǎng)化人才、引導市場(chǎng)化運作、利用高績(jì)效體系引導戰略落地需要夯實(shí)的管理基礎。
項目難點(diǎn)主要聚焦于公司歷史發(fā)展較長(cháng)，且每一次變革皆殘留了一定的問(wèn)題，組織較混亂，同時(shí)存在當年國企時(shí)的遺留處室分工，又存有現在股份企業(yè)的各部門(mén)責任制。而績(jì)效管理的難點(diǎn)在于基層，生產(chǎn)車(chē)間大多實(shí)現自動(dòng)化和半自動(dòng)化，員工的工作份額衡量難度較大，界定較難。同時(shí)，HD公司還保留著(zhù)德、能、勤、績(jì)、廉的無(wú)量化的考核風(fēng)格。
二、眾達樸信解決方案
項目前期：
1. 訪(fǎng)談和調研：眾達樸信在入駐后，進(jìn)行全面訪(fǎng)談，包括在職員工、退休員工;發(fā)放問(wèn)卷2000余份;參與GD公司月度總結會(huì )，績(jì)效評比會(huì )等;生產(chǎn)現場(chǎng)走訪(fǎng)調研，眾達樸信的顧問(wèn)甚至實(shí)際操作其流水線(xiàn)，全面了解GD公司組織與企業(yè)人力資源管理現狀。
2. 崗位梳理和崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)培訓：崗位是人力資源體系的基礎，而崗位說(shuō)明書(shū)是人力資源管理的基石，其蘊含著(zhù)公司戰略的最終分解，執行細節。同時(shí)確保完成的要求，反映了績(jì)效的指引作用。
3. 建立績(jì)效管理委員會(huì )：此次績(jì)效得到了公司總經(jīng)理孫總的高度重視，孫總同各處室各分廠(chǎng)領(lǐng)導成立績(jì)效管理委員會(huì )，制定初步的章程，明確各自職責與義務(wù)。
4. 人事處首先接收變革：人事處是第一個(gè)率先變革的部門(mén)。從現有的工資核算科員、福利科員、社�？茊T等進(jìn)行崗位調整。通過(guò)眾達樸信對市場(chǎng)的調研，根據GD公司未來(lái)人力資源職能定位，合理配置為薪酬專(zhuān)員、員工關(guān)系專(zhuān)員、培訓專(zhuān)員和績(jì)效主管。其中培訓專(zhuān)員和績(jì)效主管崗位人員空缺，經(jīng)過(guò)內部選拔與競聘，成功從制造一廠(chǎng)和制造二廠(chǎng)中選出兩位合格的員工，同時(shí)，績(jì)效主管加入本次項目的優(yōu)化小組。人事處隨之更名為人力資源部。處長(cháng)和副處長(cháng)同時(shí)更名為經(jīng)理、副經(jīng)理。
5. 厘清處室的服務(wù)定位、制造分廠(chǎng)的生產(chǎn)定位，將二者有效的對接到流程里，用系統加以固化。節省溝通成本與時(shí)間、提高運營(yíng)效率。
以上為績(jì)效設計提供了組織與制度的保障。眾達樸信認為：很多人力資源的問(wèn)題，來(lái)源于組織的問(wèn)題。清晰的人力資源架構是人力資源有效運營(yíng)的保障。
項目中期：
6. 尊重歷史，將現有考核弱化成行為規范：GD公司的現行“德、能、勤、績(jì)、廉”對戰略的支持作用較弱，但是很多老員工卻認為，公司的傳統是公司的財富�；谧兏镒鹬貧v史的原則，眾達樸信將現行“德、能、勤、績(jì)、廉”考核弱化，形成公司層面的行為規范，并印制成冊，發(fā)送各制造分廠(chǎng)。
7. 應用戰略地圖，層層分解戰略：眾達樸信繪制GD公司的戰略地圖，將戰略通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值。
8. 建立各層級的平衡計分卡系統：有效解決制定戰略和實(shí)施戰略脫節的問(wèn)題，平衡計分卡系統則包括戰略地圖、平衡計分卡以及崗位計分卡、指標卡、行動(dòng)方案和績(jì)效考核量表等。
平衡計分卡的導入不僅是實(shí)際落實(shí)戰略管理，更是管理思維上的重大轉變。眾達樸信認為：一個(gè)受困于老思維體系下的公司，需要在先進(jìn)的管理框架下煥發(fā)新鮮血液。變革成本固然是有，但是先固化，再僵化，最后優(yōu)化的變革管理必然是每個(gè)公司管理變革所不得不經(jīng)歷的陣痛。而且在直觀(guān)的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門(mén)職責、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了行之有效的方法更能緩解變革的阻力。
項目后期：
9. 制度制定及績(jì)效應用：績(jì)效設計與薪酬、培訓、福利等掛鉤，完善GD公司的獎懲機制。獎勵項比懲罰項設置更多一些，從而加強正激勵導向，誘發(fā)員工的內部原始動(dòng)力。
10. 績(jì)效計劃和溝通反饋機制：績(jì)效管理是一個(gè)循環(huán)PDCA的過(guò)程。前期的計劃和后期的溝通反饋更是尤為重要的一環(huán)�？�(jì)效主管直接與績(jì)效管理委員會(huì )對接，績(jì)效的計劃與溝通遵循從上至下，再由下至上的機制運營(yíng)。使之上下一致，協(xié)力同心。
11. 培訓與落地：對《績(jì)效管理方案》及相關(guān)制度進(jìn)行培訓和宣貫，分為員工層面和管理層面，有效地讓GD公司整體統一思想，使績(jì)效管理工作有效的實(shí)施和落地。
項目后期更是關(guān)鍵。是細節的把控，方案付之行動(dòng)的體現。眾達樸信認為：績(jì)效管理本身就是交流式的管理行為。而在設定共同認可的目標、履行績(jì)效合同時(shí)的不斷勘誤，是使現代化績(jì)效管理思想深入人心，考核結構令人信服的核心所在。
三、成果文件：
《2013年河南GD公司人力資源全景式診斷報告》
《2013年河南GD公司人力資源部組織設計方案》
《2013年河南GD公司基準崗位列表》
《2013年河南GD公司崗位說(shuō)明書(shū)匯編》
《2013年河南GD公司崗位職級圖》
《2013年河南地區制造行業(yè)績(jì)效管理調研報告》
《2013年河南GD公司戰略地圖》
《2013年河南GD公司戰略行動(dòng)方案》
《2013年河南GD公司各部門(mén)分廠(chǎng)績(jì)效考核合同》
《2013年河南GD公司崗位計分卡》
《2013年河南GD公司崗位指標卡》
《2013年河南GD公司績(jì)效設計方案》
《2013年河南GD公司績(jì)效管理制度》
《相關(guān)人力資源方案或制度》3份
《培訓及宣貫PPT》3份
《人力資源基礎表單》10份
四、客戶(hù)評價(jià)
“眾達樸信顧問(wèn)團隊是一個(gè)理論豐富、實(shí)操經(jīng)驗充足的團隊。最讓我受益的是他們的調研入微，并且細分工作細分人群，針對不同問(wèn)題，能夠做到全局分析，宏觀(guān)和微觀(guān)都能考慮的很周全。這是我們中層經(jīng)理人們最值得學(xué)習的地方�，F在體系運轉良好，通過(guò)此次的績(jì)效設計，公司已然是一個(gè)整體，獎勵分享機制比較科學(xué)，員工干勁很足。我相信未來(lái)我們公司會(huì )建立起正能量的績(jì)效文化。
現在我一直看眾達樸信的《績(jì)效管理調研報告》，對我們時(shí)刻了解外部市場(chǎng)，知曉管理動(dòng)態(tài)起了很大的作用。在此，感謝眾達樸信的每一位顧問(wèn)!”
河南GD公司 人力資源部經(jīng)理 李經(jīng)理
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