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HR新角色--業(yè)務(wù)合作伙伴
隨著(zhù)企業(yè)對人力資源部的要求不再是無(wú)足輕重的后臺管理和支持部門(mén)，而是上升到業(yè)務(wù)合作伙伴的高度，HRBP(HR Business Partner,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)這一角色應運而生。HRBP實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或事業(yè)部門(mén)的HR，他集中于協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養等方面的工作。IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部新興市場(chǎng)經(jīng)濟體學(xué)習和知識管理總監顧曉蓉形象地把HRBP描繪成“業(yè)務(wù)領(lǐng)導人的人力資本管理師”，在她看來(lái)，要做好HRBP，就要切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門(mén)的特殊戰略需求，提供獨特的解決方案。
HRBP的出現，使得業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導向在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來(lái)越多的企業(yè)中出現。
在HRBP這一新角色出現后，傳統的職能式的HR構架已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，面向客戶(hù)的HR架構和平衡發(fā)展式的HR構架正視在這樣的背景下誕生的。
所謂面向客戶(hù)的HR構架，是把人力資源部設計為兩個(gè)部分：一部分是面對業(yè)務(wù)部門(mén)的HR客戶(hù)經(jīng)理，即HRBP，他們直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展HR工作;另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作，HRBP可以專(zhuān)注于為業(yè)務(wù)部門(mén)提供“一站式”的人力資源解決的方案。
面向客戶(hù)的HR架構有兩種操作模式：一種我們稱(chēng)之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部門(mén)而是業(yè)務(wù)部門(mén)，人力資源部只負責對HRBP進(jìn)行專(zhuān)業(yè)方面的指導，不直接對考核關(guān)系負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部。
以上兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部型模式下，HRBP跟業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務(wù)部門(mén)的一名HR，除了戰略管理和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來(lái)操作;而在HR代表模型下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門(mén)上存在一定的困難。
更常見(jiàn)的做法是雙線(xiàn)報告，即HRBP同時(shí)想所在業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導與總部人力資源部回報，而這種雙重領(lǐng)導的機制對HRBP的溝通協(xié)調能力提出了很高的要求。
在面向客戶(hù)的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無(wú)法自拔，他們與支持組之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個(gè)部分：在HRBP組和HR支持組之外，增設了HR研發(fā)組。前兩部門(mén)基本與面向HR架構相同，而HR研發(fā)組則主要責任HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場(chǎng)信息報告的整理，并為HRBP組提交給業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導的政策報告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種全新的架構被稱(chēng)之為平衡發(fā)展式HR構架。
相比之前的架構，平衡發(fā)展式的HR架構除了使HR工作的可持續發(fā)展性得到保證，HR服務(wù)的質(zhì)量迅速提升外，也給HRBP們打造了職業(yè)發(fā)展的新通路。他們既可以有管理領(lǐng)域的發(fā)展通路，也可以選擇向專(zhuān)業(yè)研發(fā)領(lǐng)域發(fā)展。
HRBP的定位和職能
在設置了與HRBP這一角色相適應的HR架構之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。HRBP必須承擔以下職能：
從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門(mén)管理工作 ;
影響業(yè)務(wù)部門(mén)工作議程;
與HR研發(fā)組和HR支持組合作，給出有效的HR解決方案;
向研發(fā)組和支持組反饋HR政策、HR項目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性;
協(xié)調員工關(guān)系，調查培訓需求;
制定并執行HR年度工作計劃;
運作適應所在業(yè)務(wù)部門(mén)的HR戰略和執行方案;
參與所在業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導發(fā)展和人才發(fā)展通道建設;
支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng);
建立所在業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理體系;
與此相對應，HRBP不應該成為以下這些角色：
各項業(yè)務(wù)工作都很精通;
把主要時(shí)間花在事務(wù)支持工作上;
淪為協(xié)助事務(wù)和管理事務(wù)的跑腿者;不斷接收新的政策需求。
總結起來(lái)，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通橋梁，幫助物業(yè)部門(mén)設定人力資源工作目標和計劃，并樹(shù)立起對業(yè)務(wù)部門(mén)的內部客戶(hù)服務(wù)意識，為他們提供專(zhuān)業(yè)的人力資源解決方案�；谶@樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目標、客戶(hù)和溝通這樣三個(gè)維度展開(kāi)的。
HRBP的能力素質(zhì)要求
HRBP需要具備的能力包括四大塊是一項內容：
一、戰略貢獻
1、變革領(lǐng)導：要具備可以去激勵并推動(dòng)組織中成員成為變革中的一員能力;
2、組織意識：要有能力在本組織以及其他組織內發(fā)現關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物;
3、客戶(hù)服務(wù)導向：集中關(guān)注和發(fā)現客戶(hù)的需求，并盡力滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
二、專(zhuān)業(yè)信用
1、戰略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處觀(guān)景結合起來(lái)，發(fā)現突出的成功因素的能力;
2、構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長(cháng)期成功的關(guān)鍵因為，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、過(guò)程、程序和系統;
3、專(zhuān)業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識、將其變得可視化并且不斷擴充知識。
三、人力資源部門(mén)領(lǐng)導力
1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說(shuō)服并影響他人，從而在某個(gè)觀(guān)點(diǎn)或目標上取得他人的支持;
2、主動(dòng)性：發(fā)現問(wèn)題、找到機遇和可能，并采取行動(dòng);
四、個(gè)人信譽(yù)
1、成就驅動(dòng)力：為達到極為出色的表現，并超越績(jì)效標準;
2、探究型驅動(dòng)力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事務(wù)的渴望;
3、勇氣和正直：用于說(shuō)出自己認為正確的事情。
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