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企業(yè)成長(cháng)各階段的人力資源戰略
【案例】
A公司是一家快速成長(cháng)的電子企業(yè)，其人力資源部經(jīng)理一直被人才不足所困擾;B公司是一家成立不久的軟件企業(yè)，其總經(jīng)理從長(cháng)遠發(fā)展考慮招聘了相當數量的高層次人才，但財務(wù)報告顯示，公司總成本中人員工資支出明顯偏高以至資金周轉不靈。兩家處于不同發(fā)展階段的企業(yè)同樣面臨人力資源管理的困境。
【分析】
A、B兩公司面臨人力資源管理困境的根源在于沒(méi)能妥善解決企業(yè)成長(cháng)階段與人力資源戰略的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展一般可以分為初始期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期(復蘇期)等四個(gè)階段，人力資源戰略應該根據不同發(fā)展階段的資源和企業(yè)戰略而定。對A公司來(lái)說(shuō)，在其步入快速發(fā)展的快車(chē)道之前，就應進(jìn)行人才招聘、培訓和擢升為將來(lái)的快速發(fā)展儲備人才; B公司則恰恰不該追求人才的高消費，而應更多地依靠已有骨干人員和“外腦”度過(guò)危險的襁褓期。
成長(cháng)階段
初始期
成長(cháng)期
成熟期
衰退期
(復蘇期)
主 要 問(wèn) 題
市場(chǎng)定位和
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
組織結構脆弱、人才短缺
溝通不暢、官僚主義、行動(dòng)遲緩
管理不善或缺乏新的增長(cháng)點(diǎn)
人力資源戰略的核 心
發(fā)揮創(chuàng )始人的創(chuàng )造力和影響力
完善組織結構
高效的人才產(chǎn)出機制、
經(jīng)理人的激勵、組織的靈活性
人才轉型
具 體 措 施
A、創(chuàng )始人不斷學(xué)習和提高
B、利用外部智力資源
A、建立良好的組織體系
B、骨干人員的激勵
C、人才的引進(jìn)、培訓和晉升
D、管理層的順利過(guò)渡
A、建立高效的經(jīng)營(yíng)者薪酬體系
B、學(xué)習型組織
C、加強內部交流和溝通
D、員工發(fā)展激勵
A、裁員、
B、新領(lǐng)域人才的招聘和培訓
表：企業(yè)不同成長(cháng)階段的人力資源戰略
一、初始期
企業(yè)誕生于市場(chǎng)需求。如果企業(yè)創(chuàng )始人瞄準了市場(chǎng)需求并開(kāi)發(fā)出適當的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足它，企業(yè)很可能就會(huì )成長(cháng)和發(fā)展。在創(chuàng )立之初，企業(yè)可支配的資金、人員等內部資源非常有限，應充分利用現有內部資源和外部資源加速資本積累過(guò)程，比如可以聘請研究所、高等院校的技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行技術(shù)指導。這一階段，企業(yè)的成長(cháng)主要依賴(lài)于創(chuàng )始人的創(chuàng )造性思想，普通員工的重要性表現的不很突出，因此要求創(chuàng )始人既要投入大量的時(shí)間和精力，又要不斷地進(jìn)行學(xué)習以提高自身的管理能力。人員招聘應根據市場(chǎng)發(fā)展而定，并盡量招聘有一定工作經(jīng)驗的員工以減少公司的培訓成本，員工主要靠師傅帶徒弟式的 “干中學(xué)”來(lái)滿(mǎn)足崗位對知識技能的要求。
二、成長(cháng)期
在企業(yè)的快速成長(cháng)期，市場(chǎng)、產(chǎn)品已不成為發(fā)展的瓶頸，此時(shí)企業(yè)面對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方面市場(chǎng)的急劇擴張帶來(lái)對人才的需求“饑渴”;另一方面企業(yè)創(chuàng )始人或經(jīng)理被過(guò)多瑣碎的行政性事務(wù)纏身，經(jīng)理與員工的交流減少、影響力減弱，其個(gè)人管理風(fēng)格對企業(yè)已不像以前那么重要，企業(yè)的運作急需制度化和規范化。在這一階段，公司可以考慮聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行組織結構設計和人力資源管理體系的建立，通過(guò)“外腦”把先進(jìn)的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來(lái)，順利度過(guò)成長(cháng)期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體系應未雨綢繆、及早動(dòng)手。具體而言：
1、公司組織規模的急劇膨脹帶來(lái)領(lǐng)導人影響力下降，同時(shí)新的管理制度和管理模式尚未建立起來(lái)，共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)也尚未形成，因此組織的脆弱性是不可避免的。A公司在短短幾年間形成近萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，但總部卻感到營(yíng)銷(xiāo)政策貫徹不力、回款率低，對營(yíng)銷(xiāo)分公司缺乏有效控制。因此當務(wù)之急是建立良好的組織體系，公司領(lǐng)導層在一只眼盯著(zhù)市場(chǎng)的同時(shí)，另一只眼盯著(zhù)組織機構的發(fā)展和建設，通過(guò)組織結構和管理體系的完善，有效的管理急劇擴大的職工隊伍。
2、根據木桶原理，木桶的盛水量取決于最短的那塊木板，在快速發(fā)展初期，由于尚未建立良好的人才產(chǎn)出機制，員工素質(zhì)參差不起，優(yōu)秀人才短缺，因此企業(yè)的順利成長(cháng)還取決于發(fā)現、留住關(guān)鍵人才和調動(dòng)他們的積極性。A公司就曾因高層管理人員的“出走”一度陷入經(jīng)營(yíng)困境。針對關(guān)鍵人才可以采取如下措施：(1)對關(guān)鍵人才放權，給他們提供充分發(fā)揮自己能力的空間以得到自我實(shí)現的滿(mǎn)足;(2)提供優(yōu)厚的待遇和良好的工作環(huán)境;(3)實(shí)行員工持股計劃，把關(guān)鍵人才的利益于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展捆綁在一起;(4)領(lǐng)導層應加強與關(guān)鍵人才的交流，對公司價(jià)值觀(guān)和理想形成共識。
3、實(shí)行人才培養戰略，建立人才產(chǎn)出機制。一方面組織規模擴大和規范化需要增加新的機構和人員，同時(shí)巨大的市場(chǎng)增長(cháng)迫切需要大量的生產(chǎn)、技術(shù)以及市場(chǎng)人員。因此人員招聘、培養成為人力資源管理部門(mén)最重要的任務(wù)，即使如此人員也常常不能滿(mǎn)足市場(chǎng)帶動(dòng)的需求，企業(yè)處于對人才的“饑渴”狀態(tài)。因此在快速發(fā)展的成長(cháng)期，必須進(jìn)行戰略性人才儲備，通過(guò)招聘、培訓、“干中學(xué)”、內部晉升等方式有預見(jiàn)性的大量招聘培養人才，并形成良好的人才產(chǎn)出機制，使優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，為企業(yè)快速成長(cháng)奠定人才基礎。
4、實(shí)現管理層的順利過(guò)渡。成長(cháng)期的企業(yè)還面臨管理層新老人員順利過(guò)渡的問(wèn)題。隨著(zhù)組織發(fā)展，企業(yè)建立之初的管理人員或者能力已經(jīng)不能適應現有崗位，或者由于企業(yè)吸收了更為優(yōu)秀的人才，因此要實(shí)現由老管理人員向新管理人員的順利過(guò)渡。企業(yè)一方面應該建立任人為才、能上能下的用人機制和企業(yè)文化;另一方面要注意解決管理層變動(dòng)可能引發(fā)的公司內部的混亂，可以采取為員工提供管理和技術(shù)等多種形式的發(fā)展通道、實(shí)施員工持股計劃時(shí)適當增加老員工持股比例、完善工齡工資、把住房津貼等福利與工齡掛鉤等方式。
三、成熟期
公司在進(jìn)入成熟期后，其計劃、組織、管理開(kāi)發(fā)和控制系統已經(jīng)比較完善，但是公司龐大的規模和增長(cháng)速度下降常常會(huì )帶來(lái)經(jīng)營(yíng)者激勵不足、內部溝通不暢、人員發(fā)展機會(huì )減少以及購并后職工間的文化沖突等等問(wèn)題，因此人力資源部門(mén)應重點(diǎn)處理好以下問(wèn)題：
1、建立完善的經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制。公司規模擴大往往帶來(lái)其股權的分散化，資本所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離，所有者不直接參與日常的經(jīng)營(yíng)管理工作，而由支薪階層的經(jīng)理人負責。所有者與經(jīng)營(yíng)者目標和利益不一致、所有者與經(jīng)營(yíng)者之間信息的不對稱(chēng)，都有可能使企業(yè)享有企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時(shí)帶來(lái)所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制。一是要建立完善的內部治理結構約束經(jīng)營(yíng)者的行為，更重要的是建立科學(xué)的薪酬體系(包括報酬構成、數量以及與何種業(yè)績(jì)指標掛鉤)有效激勵經(jīng)營(yíng)者。經(jīng)營(yíng)者的報酬構成包括基本薪金、年度獎金、長(cháng)期報酬、養老金計劃和津貼等。理論研究表明，經(jīng)營(yíng)者持股、尤其是股票期權對企業(yè)家有重要的激勵作用，因此年薪制逐步被我國企業(yè)所接受采用。
2、建立學(xué)習型組織，保持企業(yè)活力。一個(gè)企業(yè)要想建立學(xué)習型組織，必須實(shí)現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓，不斷強化在職輔導;同時(shí)也要求提高所有員工的學(xué)習意識，使每個(gè)員工的學(xué)習能力得到提升，唯有如此，學(xué)習型組織才能形成。在學(xué)習型組織中，核心能力的獲得和保持依賴(lài)于其擁有的優(yōu)秀員工，大型企業(yè)更需要不斷地進(jìn)行改革創(chuàng )新以保持在業(yè)內的領(lǐng)先地位，因此必須不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學(xué)習熱情和創(chuàng )新精神，加強部門(mén)間的學(xué)習和溝通。企業(yè)可以通過(guò)分支機構和部門(mén)經(jīng)理的輪換、定期召開(kāi)各部門(mén)和分支機構參加的研討會(huì )等辦法加強組織內部的學(xué)習和溝通，通過(guò)把分支機構甚至部門(mén)經(jīng)理的獎勵按一定比例與整個(gè)公司的業(yè)績(jì)掛鉤來(lái)增強他們的全局觀(guān)。
3、解決發(fā)展機會(huì )減少帶來(lái)的員工激勵不足問(wèn)題。企業(yè)在成長(cháng)期快速發(fā)展的同時(shí)必然伴隨大量的晉升機會(huì )，隨著(zhù)企業(yè)進(jìn)入成熟期，發(fā)展速度放慢導致內部升遷機會(huì )大為減少，因此不得不面對員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機會(huì )的減少可能造成員工激勵不足、流動(dòng)性增加等現象，企業(yè)可以通過(guò)為每個(gè)進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，提供有競爭力的薪酬和系統的培訓計劃，完善考評和晉升機制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來(lái)實(shí)現員工個(gè)人發(fā)展的需要。
4、人力資源整合。成熟期的企業(yè)由于實(shí)力增強，更有能力通過(guò)購并獲得發(fā)展。但是企業(yè)購并后不但會(huì )面臨不同風(fēng)格的企業(yè)文化的沖突，而且不得不面對組織機構重合帶來(lái)的裁員和人員調整。在企業(yè)整合的初期要盡量避免被并購公司人員變動(dòng)造成的大幅波動(dòng)，應不偏不倚的對被并購公司的人員的知識能力進(jìn)行鑒定，并根據其特點(diǎn)和能力對其崗位進(jìn)行調整。
四、衰退期(復蘇期)
衰退并不完全意味著(zhù)企業(yè)走向衰亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮，開(kāi)工不足，企業(yè)面臨嚴重的資金壓力，因此如何打開(kāi)市場(chǎng)、降低成本、盡快走出低谷是這一階段最緊迫的問(wèn)題。企業(yè)需要采取收縮戰略，控制成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計
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