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HR轉型先從了解員工的三種需求開(kāi)始
人力資源有點(diǎn)像內部人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的提供方。那么，HR針對的客戶(hù)就是所有的管理者和員工。人力資源部門(mén)掌握著(zhù)很多的管理平臺，制度、手段和工具，這便是HR的產(chǎn)品。
人力資源部門(mén)似乎永遠都和職能部門(mén)糾纏在一起，也難怪，無(wú)論從歷史沿革抑或職能屬性，即便“業(yè)務(wù)伙伴”的呼聲甚囂塵上，它也未能擺脫“ 支持部門(mén)”的尷尬角色。造成這一現象的原因很復雜，其中有一點(diǎn)不可忽視，即HR自身就出現了問(wèn)題，起碼在自我身份認知這一層面沒(méi)有多少突破。本文就是從這一要點(diǎn)出發(fā)從商業(yè)的角度解析員工需求，從而讓企業(yè)和HR在員工管理這一關(guān)鍵問(wèn)題上，變被動(dòng)為主動(dòng)。
一個(gè)不難理解的事實(shí)是：人力資源有點(diǎn)像內部人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的提供方，那么，HR的客戶(hù)就是所有的管理者和員工。人力資源部門(mén)掌握著(zhù)很多的管理平臺，制度、手段和工具，這就是HR的產(chǎn)品。
既然HR的角色變成了供應商，那就有理由分析一下我們的客戶(hù)員工，他們有什么樣的需求?這些需求在此前有沒(méi)有人研究或進(jìn)行過(guò)分析歸類(lèi)?以及，如何通過(guò)員工訴求提供他們對企業(yè)的滿(mǎn)意度或生產(chǎn)力的提高?
員工的三種訴求
事實(shí)上，關(guān)于員工的訴求分析在很早以前就出現了，只是它并非基于人力資源部，而是為了滿(mǎn)足顧客對產(chǎn)品的要求。
1979年10月，受行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論的啟發(fā)，東京理工大學(xué)教授守野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi發(fā)表了《質(zhì)量的保健因素和激勵因素》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次將滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意標準引入質(zhì)量管理領(lǐng)域，并于1982年日本質(zhì)量管理大會(huì )第12屆年會(huì )上宣讀了《魅力質(zhì)量與必備質(zhì)量》Attractive Quality and Must-beQuality的研究報告。該論文于1984 年1月18日正式發(fā)表在日本質(zhì)量管理學(xué)會(huì )(JSQC)的雜志《質(zhì)量》上，標志著(zhù)守野模式(Kano mode1)的確立和魅力質(zhì)量理論的成熟。
“KANO模型”定義了三個(gè)層次的顧客需求:基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據績(jì)效指標分類(lèi)就是基本因素、績(jì)效因素和激勵因素。
基本型需求是顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品/服務(wù)因素的基本要求。這是顧客認為產(chǎn)品/服務(wù)“必須有”的屬性或功能。當其特性不充足(不滿(mǎn)足顧客需求)時(shí)，顧客很不滿(mǎn)意;當其特性充足(滿(mǎn)足顧客需求)時(shí)，顧客也可能不會(huì )因而表現出滿(mǎn)意。
期望型需求是顧客的滿(mǎn)意狀況與需求的滿(mǎn)足程度成比例關(guān)系的需求。期望型需求沒(méi)有基本型需求那樣苛刻，其要求提供的產(chǎn)品/服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為。企業(yè)提供的產(chǎn)品/服務(wù)水平超出顧客期望越多，顧客的滿(mǎn)意狀況越好，反之亦然。
相較前兩種需求而言，興奮型需求是不會(huì )被顧客過(guò)分期望的需求。但興奮型需求一旦得到滿(mǎn)足，顧客表現出的滿(mǎn)意狀況則也是非常高的。對于興奮型需求，隨著(zhù)滿(mǎn)足顧客期望程度的增加，顧客滿(mǎn)意也急劇上升;反之，即使在期望不滿(mǎn)足時(shí)，顧客也不會(huì )因而表現出明顯的不滿(mǎn)意。這要求企業(yè)提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。
在實(shí)際操作中，企業(yè)首先要全力以赴地滿(mǎn)足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問(wèn)題得到認真的解決，重視顧客認為企業(yè)有義務(wù)做到的事情，盡量為顧客提供方便。以實(shí)現顧客最基本的需求滿(mǎn)足。然后，企業(yè)應盡力去滿(mǎn)足顧客的期望型需求，這是質(zhì)量的競爭性因素。提供顧客喜愛(ài)的額外服務(wù)或產(chǎn)品功能，使其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于競爭對手并有所不同，引導顧客加強對本企業(yè)的良好印象，使顧客達到滿(mǎn)意。最后爭取實(shí)現顧客的興奮型需求，為企業(yè)建立最忠實(shí)地客戶(hù)群。戰略HR的切入點(diǎn)?
嚴格來(lái)說(shuō)，“KANO模型”不是一個(gè)測量顧客滿(mǎn)意度的模型，而是對顧客需求或者說(shuō)對績(jì)效指標的分類(lèi)，通常在滿(mǎn)意度評價(jià)工作前期作為輔助研究模型，“KANO模型”目的是通過(guò)對顧客的不同需求進(jìn)行區分處理，幫助企業(yè)找出提高企業(yè)顧客滿(mǎn)意度的切入點(diǎn)�！癒 ANO模型”是一個(gè)典型的定性分析模型，一般不直接用來(lái)測量顧客的滿(mǎn)意度，它常用于對績(jì)效指標進(jìn)行分類(lèi)，幫助企業(yè)了解不同層次的顧客需求，找出顧客和企業(yè)的接觸點(diǎn)，識別使顧客滿(mǎn)意的至關(guān)重要的因素。
將三種不同的員工需求理論引入人力資源管理領(lǐng)域，還是件新鮮事兒。在韜�；輴側肆Y本咨詢(xún)、中國區首席顧問(wèn)袁凌梓看來(lái)，在中國的人力資源管理領(lǐng)域，也很少有企業(yè)運用過(guò)這一理論，大家比較多提到的是保健因子和激勵因子，即雙因素理論每個(gè)人會(huì )有不同的訴求，根據這些訴求去發(fā)現和提取一些保健因子和激勵因子。
“過(guò)去企業(yè)越來(lái)越強調的是標準化、統一化，現在企業(yè)會(huì )根據員工群體進(jìn)行區分，進(jìn)行差異化的管理�！痹梃鞣治稣J為，隨著(zhù)這一趨勢的推進(jìn)，企業(yè)會(huì )考慮年輕員工、中年員工、老員工，或者是男、女員工的分別需要什么。HR會(huì )根據員工差異度去思考差異化，更加細分。
包括袁凌梓在韜�；輴們炔恐v這一概念時(shí)，公司員工也給出了極大的興趣，然后會(huì )有HR跑去跟她探討作為他們這樣的一家外資，處于快速成長(cháng)期的咨詢(xún)公司，員工興奮需求是什么?
“這看起來(lái)很有意義，并且可以讓HR變得更加主動(dòng)�！�
顯然，細分員工需求的理論會(huì )對保留和提升員工績(jì)效帶來(lái)幫助。尤其對于中國企業(yè)而言，因為人力資源管理的步驟是一個(gè)鑒定的過(guò)程，很多制度建立是鑒定的過(guò)程。某種程度上，如果你沒(méi)有建立起滿(mǎn)足員工基本需求的一個(gè)平臺，你也談不上期望型需求的滿(mǎn)足，你更談不上有時(shí)間去分析哪些是基本型需求，哪些是興奮型需求。
“我覺(jué)得很多企業(yè)沒(méi)有時(shí)間和精力去思考這樣的分類(lèi)，他們可能有相應的區別，但是沒(méi)有提供相應的產(chǎn)品，因為基礎還不夠好�！痹梃鲝娬{。
換言之，這個(gè)應用性會(huì )隨著(zhù)人力資源制度的完善，和對于員工訴求最精準的把握，逐漸朝著(zhù)滿(mǎn)足不同員工的不同訴求方向發(fā)展。HR需要思考的是，我做的這些工作滿(mǎn)足了員工哪些需求?為企業(yè)帶來(lái)的回報是什么?這就有可能將人力資源投入和產(chǎn)出做定量分析。我們提到人力資源的變革，其實(shí)最重要的就是投入與產(chǎn)出的衡量指標，也就是量化指標。
作為CEO，他要知道企業(yè)為員工提供的福利和薪酬是基本生產(chǎn)力，如果提供額外的培訓，企業(yè)的生產(chǎn)力能提高多少?
回過(guò)頭來(lái)看，KANO模型運用到人力資源，本身就帶有一種思維方式的轉變如果你把員工當成客戶(hù)對待，你思考的方式已經(jīng)有很大的差別了。還有，KANO模型背后，是從業(yè)務(wù)的角度去了解員工需求，這也是一大進(jìn)步。
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