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淺談人力資源規劃的三原則
一、過(guò)程比結果重要在管理習慣上，東方人比西方人更強調結果而不是過(guò)程。經(jīng)常會(huì )聽(tīng)見(jiàn)大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。其實(shí)，對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，只問(wèn)結果不問(wèn)過(guò)程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業(yè)管理的懶漢哲學(xué)。沒(méi)有過(guò)程，就沒(méi)有結果;有什么樣的過(guò)程，就有什么樣的結果;當過(guò)程不可控時(shí)，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創(chuàng )造發(fā)明之類(lèi)的科研工作，管理者應重視通過(guò)過(guò)程管理來(lái)確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。
裝幀精美的人力資源規劃報告，之所以常常被束之高閣，其中很重要的一個(gè)原因就是它是做給老板看的。老板說(shuō)“9月之前搞個(gè)人力資源規劃給我”，于是人力資源部忘我地奉獻了30天，在8月30號上午，提前一天，把規劃報告呈給了老板。至此，人力資源規劃基本完成了歷史使命，可以躺在柜子里休息了。
從結果看，人力資源部呈給老板的規劃相當精美、相當專(zhuān)業(yè)、相當國際化，內容涵蓋了內外形勢PEST分析、SWOT分析、現狀分析、GAP分析、應對策略甚至還有分門(mén)別類(lèi)的詳細的行動(dòng)計劃，而且中間穿插了大量的數據、圖表和模型。這么漂亮的報告，簡(jiǎn)直可以作為藝術(shù)品展示了，為什么還會(huì )遭致批評呢?是不是大家過(guò)于苛刻和挑剔了，一點(diǎn)憐香惜玉的愛(ài)心都沒(méi)有?大家都沒(méi)有錯，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，我們要的是一個(gè)人力資源規劃，而不是漂亮的花瓶。沒(méi)有過(guò)程的人力資源規劃，最多只能成為一個(gè)花瓶。
為什么制定人力資源規劃必須強調要有過(guò)程?因為，人力資源規劃不應該只是給老板一個(gè)人看的，也不應該是人力資源部自產(chǎn)自銷(xiāo)的專(zhuān)利。人力資源規劃要想有實(shí)用性，必須讓各部門(mén)經(jīng)理充分參與進(jìn)來(lái)，讓其感覺(jué)到人力資源規劃是為他們而做的，讓其感覺(jué)到是他們自己做出來(lái)的。新華保險公司一直以來(lái)非常重視人力資源規劃工作，但由于上述的類(lèi)似原因，前兩版規劃的命運可想而知�，F行的人力資源規劃卻表現出旺盛的生命力，成為人力資源部門(mén)和各部門(mén)經(jīng)理的人力資源工作的指南。從表面上看，目標成果物都是《新華保險公司三年人力資源規劃》，內容結構大同小異，但效果卻截然不同。究其原因，就在于“規劃到底是怎么做出來(lái)的”，“過(guò)程比結果重要”。在制定人力資源規劃的過(guò)程中，新華保險公司有效組織發(fā)動(dòng)了關(guān)鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：
1. 組建跨部門(mén)核心專(zhuān)業(yè)團隊。這個(gè)團隊由高級HR規劃師牽頭，成員包括戰略、人力資源、銷(xiāo)售、財務(wù)、運營(yíng)等各主要系列的核心專(zhuān)業(yè)骨干。該團隊負責規劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專(zhuān)業(yè)的分析、測算等。
2.組織實(shí)施有代表性的結構化調研訪(fǎng)談。與各層各類(lèi)干部員工代表一起溝通討論相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰略、銷(xiāo)售、財務(wù)等部門(mén)高管的意見(jiàn)和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規劃緊密地與公司戰略、業(yè)務(wù)、財務(wù)相融合。
3.穿插針對性的專(zhuān)業(yè)培訓。邀請公司內外專(zhuān)家就公司戰略、人力資源規劃、職業(yè)生涯管理、人才培養與梯隊建設、績(jì)效管理、薪酬激勵等專(zhuān)題開(kāi)展培訓或研討，提升了部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專(zhuān)業(yè)溝通平臺。
4.開(kāi)展多層面的宣導活動(dòng)。借助公司報紙、雜志、網(wǎng)站宣傳人力資源的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、戰略目標以及與員工切身利益密切聯(lián)系的人事政策;利用人力資源工作會(huì )議對HR系統人員進(jìn)行培訓;在業(yè)務(wù)會(huì )議上增加人力資源規劃與隊伍建設專(zhuān)題研討。
5.落實(shí)HR規劃相關(guān)責任。結合公司績(jì)效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線(xiàn)經(jīng)理承擔引進(jìn)人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能，從制度和利益上樹(shù)立和鞏固大人力資源觀(guān)念。
二、戰略比技術(shù)重要
中國的企業(yè)本來(lái)不重視技術(shù)，甚至不屑于“雕蟲(chóng)小技”。不過(guò)近代以來(lái)，發(fā)生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過(guò)分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規劃，必然缺少人力資源具體職能與戰略的銜接，缺少基于戰略的系統思考。而戰略性的人力資源規劃的重點(diǎn)不是為技術(shù)而技術(shù)，為定量而定量，它更側重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰略目標，以及實(shí)現戰略目標的人力資源策略和行動(dòng)方案。
比如，某大型商業(yè)銀行制定的人力資源策略非常簡(jiǎn)明：
1.以“競爭型”策略為主導，鼓勵平等競爭和淘汰更新。
2.在制度管理的基礎上，滲透融合人性化管理和文化管理。
3.因事?lián)袢�，強調業(yè)績(jì)、能力和發(fā)展潛力。
4.近期人力補充以外聘為主，長(cháng)期立足于內部培養。
5.總行人才強調專(zhuān)業(yè)化、國際化，分行人才強調市場(chǎng)化、本土化。
6.單位主要負責人以“復合型”為主導，其余以“專(zhuān)家型”為主導。
7. 重點(diǎn)關(guān)注高端人才、中層核心骨干和基層潛力人才，作為引進(jìn)、選拔、培養的重點(diǎn)。
這些策略是否實(shí)用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學(xué)論證，而在于是否符合公司戰略導向，在于是否有相應的配套措施。人力資源規劃需要宏觀(guān)的戰略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇，需要較強的開(kāi)拓精神。
三、變通比規則重要
人力資源規劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規劃的執行過(guò)程中，規劃制定時(shí)所依據的內外環(huán)境隨時(shí)都在變化之中。再完美的規劃，也不可能預估一切。規劃的實(shí)用性總是相對的，不是絕對的。比較可行的辦法是，與公司“五年規劃”配套擬訂相應的人力資源五年規劃，然后每年擬訂“三年滾動(dòng)規劃”，讓規劃成為一個(gè)滾動(dòng)的連續的循環(huán)。
比如，我們在2004年擬訂的2005-2010年HR規劃中很難準確預測2008年保險市場(chǎng)。在規劃中，我們可能會(huì )針對同業(yè)公司做了很多分析預測并制定了相應的超越策略。但目前明顯感受到的一個(gè)變化，就是“同業(yè)”的概念已經(jīng)今非昔比了。當初對混業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制還很?chē)栏�，保險公司上市還是一個(gè)新課題。隨著(zhù)很多大型保險公司陸續在境內外上市，銀行、保險、證券公司相互持股以及產(chǎn)、壽險相互持股，混業(yè)經(jīng)營(yíng)的大保險、大金融蓬勃發(fā)展，方興未艾。金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程在加快，保險公司的競爭對手不再局限于現在的保險公司。銀行、證券公司、基金公司等逐漸成為保險公司的直接競爭對手。因此，保險公司的人才競爭、人力資源管理機制競爭就相應應該有更廣闊的視野、更長(cháng)遠的設計。
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