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HR怎樣留住人才？
在談及如何留住人才時(shí)，很多人都會(huì )說(shuō)：要充分授權，給人才施展才華的空間;或者是要做好激勵、職業(yè)生涯規劃等。如此這般，就真的有效嗎?
案例1：李放是某知名外企的市場(chǎng)部經(jīng)理，負責公司三條主要產(chǎn)品線(xiàn)及市場(chǎng)推廣工作。他的下屬中有下面幾個(gè)員工：A員工主管筆記本電腦產(chǎn)品，B員工主管PC產(chǎn)品，C員工主管工作站、顯示器等其它產(chǎn)品。由于A(yíng)員工業(yè)務(wù)能力很強，一直表現出色，已連續兩年超額完成任務(wù)，并拿到了相應的超額獎金。李放對他非常放心，給予充分的授權，放手讓A自己去發(fā)展業(yè)務(wù)。B員工能力較差，經(jīng)常有客戶(hù)和內部其它部門(mén)(銷(xiāo)售部、技術(shù)部)向李放投訴他的工作。B員工感覺(jué)壓力很大，經(jīng)常加班到深夜，更沒(méi)有時(shí)間去市場(chǎng)一線(xiàn)看。C員工能力和表現則都一般。為了完成各條產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售指標，李放把80%以上的經(jīng)歷都花在了B和C身上，經(jīng)常和B、C 開(kāi)會(huì )研究疑難問(wèn)題，并幫助他們處理好與其它部門(mén)的關(guān)系。就這樣一年下來(lái)，雖然很辛苦，B、C產(chǎn)品線(xiàn)的任務(wù)也勉強完成了，李放感到很欣慰。但是風(fēng)云突變，A 員工連續休了15天的假(攢了兩年的假期)，回來(lái)后向李放遞交了辭職報告，雖然李放再三挽留，但A員工還是離開(kāi)了。
授權還是忽視
A員工當時(shí)對人事部解釋離職的原因是個(gè)人的興趣與發(fā)展。六個(gè)月后，在一次偶遇后的推杯換盞中，A才對李放和盤(pán)托出了自己當時(shí)的想法。雖然業(yè)務(wù)上駕輕就熟、得心應手，但A慢慢開(kāi)始覺(jué)得缺乏挑戰，索然無(wú)味，虛度時(shí)光，沒(méi)有進(jìn)步。而且領(lǐng)導(李放)從來(lái)都不找自己開(kāi)會(huì )，似乎并不重視自己的工作;領(lǐng)導(李放)整天與B和C混在一起，似乎并不喜歡自己。有幾次想找領(lǐng)導談?wù)�，但看�?jiàn)領(lǐng)導那么忙，也就作罷了;有幾次想要領(lǐng)導漲工資，但看到公司整體業(yè)績(jì)那么差，沒(méi)好意思說(shuō)出口。當獵頭公司介紹一個(gè)更有前景的網(wǎng)絡(luò )公司的同等職位，工資又高出30%時(shí)，“就好像貧苦農民遇到了解放軍，沒(méi)猶豫就跟著(zhù)走了”。
在經(jīng)理心里的“授權”，在員工眼中是忽視;在經(jīng)理心里的滿(mǎn)意，在員工眼中是疏遠。令人不解，發(fā)人深思。
李放的問(wèn)題在于：沒(méi)有留意優(yōu)秀員工的心理變化。當A的工作能力和意愿都處于顛峰狀態(tài)時(shí)，充分授權放手是對的。但是，高潮會(huì )退去，興奮轉抑制。當員工工作熱情降低時(shí)，領(lǐng)導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。
加薪、提職或者賦予員工更大的責任是常見(jiàn)的激勵方法。但是當公司整體業(yè)績(jì)不好時(shí)，可用的資源卻十分有限。這時(shí)候，可以多使用一些精神激勵的方法，例如：讓他在公司(部門(mén))會(huì )上作經(jīng)驗介紹、公開(kāi)的表?yè)P、記功、獎勵證書(shū)等等。讓員工覺(jué)得公平、受重視，也是一種激勵。
案例2：若干年前，某知名國企為了讓自己的新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，將經(jīng)營(yíng)部工作兩年以上的銷(xiāo)售員全部“撒向”全國各地。公司給這些銷(xiāo)售員每人50萬(wàn)元資金，到各地創(chuàng )建分公司。一年之內，成立了24家分公司，這些銷(xiāo)售員就成了各分公司的“老總”。新“老總”們得到總部充分的信任與授權，自然是受寵若驚，八仙過(guò)海、各顯神通，一年后就有一半以上的分公司銷(xiāo)售額超過(guò)千萬(wàn)，其中N、G分公司銷(xiāo)售額超過(guò)5千萬(wàn)。年底總公司給予這兩個(gè)分公司總經(jīng)理巨額的獎金，鼓勵其它分公司向他們學(xué)習、放手一博，并加大了銷(xiāo)售獎金提成的力度。這樣又過(guò)了一年多，總公司發(fā)現各分公司雖然銷(xiāo)售額增長(cháng)很快，但是收上來(lái)的錢(qián)卻很少，而且很多應收帳款說(shuō)不清楚。比如總公司向G城市某報社催要100萬(wàn)欠款，對方說(shuō)已經(jīng)給了你們60萬(wàn)了。問(wèn)分公司當事人，說(shuō)記不清了。查對票據，發(fā)現一團糟，沒(méi)有頭緒。于是總公司開(kāi)始整頓各地的財務(wù)、物流(倉庫)、銷(xiāo)售。要求分公司(及銷(xiāo)售員)每天提供詳細的客戶(hù)拜訪(fǎng)資料和相關(guān)數據，但大部分人以沒(méi)有時(shí)間、影響業(yè)務(wù)為名不予執行。公司資金周轉開(kāi)始緊張。為了把應收款收上來(lái)，公司又頒布實(shí)施應收款制度，對新簽合同即時(shí)收回款項的給予獎勵;對一年以前的老合同，收回拖欠的也有獎勵。這一制度收效甚微，因為在銷(xiāo)售員們看來(lái)，簽新合同拿提成比追欠款要容易得多。后來(lái)又發(fā)現，N公司總經(jīng)理渾水摸魚(yú)，私設小金庫，坐收坐支，截流收款給自己買(mǎi)車(chē)，還倒賣(mài)其它公司的產(chǎn)品。公司殺一儆百，開(kāi)除了N公司總經(jīng)理。但第二天，N公司總經(jīng)理就在附近開(kāi)了一家新公司，帶走了近一半的客戶(hù)。
授權還是放縱
在上面的案例中，我們看到：適當的物質(zhì)激勵是必要的，但如果“激勵”過(guò)度，就會(huì )對其它管理“ 控制”手段形成阻礙;適當授權對于快速大面積開(kāi)拓新市場(chǎng)是有效的，但如果制度跟不上來(lái)，不能對分公司和銷(xiāo)售員進(jìn)行有效的“控制”，當員工的自覺(jué)和“忠誠”逐漸喪失時(shí)，“授權”就變成了“放縱”。
“授權”應該是有范圍和層次的。根據員工的“能力”和“忠誠”度的不同，對不同的事情可以選擇不同的授權層次：
1.調查權：對事情進(jìn)行調查的權力。
2.推薦權：對事情的決定提出各種方案并推薦其中的一種選擇。
3.決定后上報批準：對事情具有決定權，但是需要報上級做最后的檢查。此種方式可以不需要上報各種選擇方案，只報結果即可。
4.行動(dòng)并且通知上司：對事情進(jìn)行決定并有實(shí)施權。然后，再上報決定和實(shí)施狀況。
5.行動(dòng)而不必通知上司：對事情有絕對的決定和實(shí)施權。
這五種層次的權力的使用與員工的個(gè)人能力有關(guān)。授予了權力而能力不足的話(huà)，權力的作用就不能充分發(fā)揮。而能力有余而權力不足則會(huì )影響員工能力的發(fā)揮。如果有“能力”，又有權利，但是缺乏“忠誠”，則容易導致權力的誤用和腐敗。
對分支機構有效控制方法包括審計、矩陣式管理、資源集中管理等;對銷(xiāo)售員有效控制方法包括企業(yè)文化向心力、團隊活動(dòng)、例會(huì )、走動(dòng)式管理、抽查巡檢等，這里不再一一詳述�！ 澳芰Α笔恰笆跈唷钡幕A�！澳芰Α边@根橡皮繩越長(cháng)，管理的重心越要靠近“授權”。但“授權”的層次如何、是否給予足夠的授權還要考慮其它兩個(gè)因素：“意愿”和“忠誠”這兩根橡皮繩是否足夠長(cháng)。
如果不顧及員工的“意愿”，“授權”可能被視為“忽視”或“推脫責任”。當員工工作熱情降低時(shí)，“意愿”這根橡皮繩太短，領(lǐng)導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。
如果不考慮員工的“忠誠”，“授權”可能變成了“放縱”。當員工的自覺(jué)性和職業(yè)道德喪失時(shí)，“忠誠”這根橡皮繩太短，領(lǐng)導的重心就要從“授權”轉成“控制”了。
把握好“授權”、“激勵”、“控制”三力的平衡，才能用好人才，留住人才。問(wèn)題是如何才能做到三力平衡呢?關(guān)鍵就是時(shí)刻留心觀(guān)察核心人才“意愿”和“忠誠”的變化。
一個(gè)人的“意愿”變化是有信號的，例如：
外表信號：萎靡不振、衣冠不整、脾氣改變、容易動(dòng)怒、喪失幽默感、喪失對周?chē)挛锏呐d趣等。
行為信號：不再參加集體活動(dòng)、不按時(shí)提交工作報告、工作報告敷衍了事、長(cháng)時(shí)間休假等等。很少吸煙的人成了煙鬼，很少喝酒的人成了酒鬼;或者十年煙鬼開(kāi)始戒煙，十年酒鬼開(kāi)始戒酒等等。
捕捉“忠誠”度變化信號就更加難一些。常見(jiàn)的信號有：小事勤匯報，大事不匯報;拉幫結派，玩弄權術(shù)，排除異己;不匯報銷(xiāo)售機會(huì )，不提供客戶(hù)資料，阻撓它人接觸重要客戶(hù);多套財務(wù)報表，有意把簡(jiǎn)單的事情復雜化，把水攪渾;注重表面文章，隆重接待領(lǐng)導來(lái)訪(fǎng)等等。
精神分析的創(chuàng )始人弗洛依德曾經(jīng)講過(guò)這樣一個(gè)故事：一對雙胞胎姐妹跟著(zhù)媽媽到海邊散步，天氣很涼，一個(gè)大浪伴著(zhù)海風(fēng)向岸邊襲來(lái)，母親下意識地順手將右邊的妹妹拉到懷里，用衣服護住。讓他想不到的是，另一邊的姐姐卻受到極大的精神刺激，嫉恨在心。從此，姐姐總覺(jué)得母親更袒護妹妹，最后發(fā)展到因神經(jīng)障礙而殺死妹妹的地步。
時(shí)刻留心觀(guān)察、掌握員工的心理狀態(tài)變化，是職業(yè)經(jīng)理人的基本功。根據人才“意愿” 和“忠誠”的變化，調整“授權”、“激勵”、“控制”三力的平衡，才是用好人才、留住人才的關(guān)鍵。
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