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上海人力資源管理：構建學(xué)習型組織薪酬管理體系
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，各種信息不斷爆炸，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場(chǎng)競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng )新、持續進(jìn)步，要求企業(yè)成為學(xué)習型組織。建立學(xué)習型組織的關(guān)鍵點(diǎn)就是構建工作團隊，促進(jìn)個(gè)人學(xué)習和知識的共享，推動(dòng)組織學(xué)習，最終構建起企業(yè)的學(xué)習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說(shuō)就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實(shí)現組織目標和個(gè)人目標的統一。所以，企業(yè)要建立學(xué)習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學(xué)習型組織的薪酬管理制度進(jìn)行探討。
一、學(xué)習型組織的特點(diǎn)
1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉-學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，認為學(xué)習型組織是一個(gè)不斷創(chuàng )新、進(jìn)步的組織，在其中，大家一起學(xué)習，不斷突破自己的上限，創(chuàng )造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開(kāi)闊的思維方式，全力實(shí)現共同的抱負。Pedler等在《學(xué)習型企業(yè)：一種持續發(fā)展戰略》一書(shū)中明確指出學(xué)習型組織是能夠推動(dòng)其所有成員學(xué)習并能不斷完善自身的組織�？梢�(jiàn)，學(xué)習型組織的核心，就是學(xué)習，就是激勵個(gè)人學(xué)習、促進(jìn)團隊學(xué)習和推動(dòng)組織學(xué)習以及激勵個(gè)人和團隊學(xué)習成果的共享。學(xué)習型組織中的學(xué)習一般具有以下特征：
1.自主學(xué)習和終身學(xué)習
自主學(xué)習是指學(xué)習型組織能夠通過(guò)各種學(xué)習機制和管理機制，調動(dòng)員工的學(xué)習熱情，營(yíng)造學(xué)習的氛圍，使員工自主學(xué)習：終身學(xué)習是指學(xué)習型組織中的學(xué)習是動(dòng)態(tài)的學(xué)習，它強調員工應該時(shí)時(shí)學(xué)習、處處學(xué)習、事事學(xué)習，強調團隊內部的互相學(xué)習、共同學(xué)習，最終推動(dòng)組織的終身學(xué)習。
2.自我超越與共享
學(xué)習型組織中的學(xué)習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結果，即員工、團隊和組織在原有的基礎上，不斷學(xué)習、創(chuàng )新，不斷超越自己的過(guò)程。員工們自我超越結果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了團隊的自我超越，團隊自我超越結果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了組織的自我超越。
3.心智模式改變
心智模式簡(jiǎn)單的說(shuō)就是知識結構和思維方式。學(xué)習型組織中學(xué)習的直接結果就是改變員工、團隊和組織的知識結構和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問(wèn)題和解決問(wèn)題;團隊心智模式的改變，可以促進(jìn)團隊學(xué)習的效果，推動(dòng)團隊的自我超越行為;個(gè)人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統思考機制的形成。
4.組織系統思考機制的建立
系統思考是學(xué)習型組織中學(xué)習的方式、動(dòng)力和結果。系統思考有三個(gè)要點(diǎn)：一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動(dòng)態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導在學(xué)習與工作中不能只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林;動(dòng)態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導在學(xué)習和解決問(wèn)題時(shí)要有前瞻思維;本質(zhì)思考，要求學(xué)習、思考、解決問(wèn)題要直奔主題，抓關(guān)鍵。
綜上所述，學(xué)習型組織的學(xué)習，是在個(gè)體自主學(xué)習、終身學(xué)習、自我超越和心智模式改變的基礎上，通過(guò)對團隊行為和共享行為的強調，從而實(shí)現團隊、組織的自主學(xué)習、終身學(xué)習、自我超越和心智模式改變的過(guò)程。
二、學(xué)習型組織的薪酬管理
管理學(xué)的研究，主要可以分為兩個(gè)層次：認識論層次(或稱(chēng)觀(guān)念層次)，方法論層次(或稱(chēng)操作層次)。目前，大部分的學(xué)習型組織的研究，都屬于第一個(gè)層次，及主要研究為什么建立學(xué)習型組織，學(xué)習型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據學(xué)習型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設計角度，就學(xué)習型組織的第二個(gè)層面進(jìn)行探討。
(一)學(xué)習型薪酬管理體系的特點(diǎn)
根據上面對學(xué)習型組織的以學(xué)習核心，團隊為單位，共享為前提，創(chuàng )新為關(guān)鍵的特點(diǎn)的論述，作者認為，學(xué)習型組織的薪酬管理體系應該具有一下特征：
1.以基于任職者的薪酬模式為基礎�；谌温氄叩男匠昴Ｊ�，即以任職者的學(xué)習和技能、能力的提高為依據，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說(shuō)，基于任職者的薪酬模式，不再根據工作崗位來(lái)確定薪酬差異，而是根據任職者的學(xué)習行為和能力、技能的提高來(lái)確定薪酬差異，根據工作和職責的分析結果，來(lái)確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。
2.以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據，個(gè)人的貢獻作為輔助依據的薪酬激勵形式。
3.以學(xué)習行為、能力與技能提高、共享的行為、心智模式的改變、知識創(chuàng )新等為基本的評價(jià)指標。
4.以相應的工作豐富化、擴大化、彈性化和個(gè)人、家庭的福利補充。學(xué)習型組織強調能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學(xué)習的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺，所以就必須給以相應的工作豐富化、擴大化和彈性化的調整，也必須給以員工支持個(gè)人和家庭生活的福利。
(二)學(xué)習型薪酬管理體系的建立
1.對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定
學(xué)習型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎，強調員工的學(xué)習過(guò)程與結果，根據員工學(xué)習的行為，學(xué)習后技能和能力的增長(cháng)，心智模式的改變來(lái)確定員工的薪酬。因此，建立學(xué)習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進(jìn)入組織，首先要進(jìn)行相應的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。通過(guò)對工作和職責的分析，辨別和收集企業(yè)內部開(kāi)展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎技能、核心技能和卓越技能，然后進(jìn)行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過(guò)對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，，并將其歸入員工的個(gè)人學(xué)習檔案。最終，建立起以任職者為基礎的薪酬結構。
2.確立組織內部靈活的工作配置文化與制度
學(xué)習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學(xué)習，最終提高組織的績(jì)效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時(shí)提供能力發(fā)揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學(xué)習型薪酬體系的組織保障。
組織靈活的工作配置文化應包括：第一，員工技能有了深層次的進(jìn)步、具備了新的工作勝任力員工，應該被安排到相應的工作崗位上去，擴大其工作任務(wù)的內容與權限;第二，對相應的技能掌握的越熟練的員工，就應該獲得對質(zhì)量越多的控制權，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息;第三，如果員工通過(guò)技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價(jià)值;第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過(guò)程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性;第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務(wù)的同一性。通過(guò)對工作的重新設計與調整，使得員工技能和能力提高后，有了相應的發(fā)揮平臺，提高了個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效，提高了個(gè)人的報酬，從而最終實(shí)現了員工的自主學(xué)習和終身學(xué)習，實(shí)現了組織和個(gè)人的雙贏(yíng)。
3.確立團隊激勵為主的薪酬計劃
學(xué)習型組織以團隊為主要的工作單元，強調個(gè)人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會(huì )。
團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門(mén)的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒(méi)有哪一個(gè)團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說(shuō)就不能建立以團隊為主的激勵制度了。只要解決了團隊薪酬的關(guān)鍵問(wèn)題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關(guān)鍵問(wèn)題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風(fēng)險分享;第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應的是員工的個(gè)人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個(gè)人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問(wèn)題需要解決;第三，團隊內部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據單個(gè)人的貢獻分配;第四、團隊目標和個(gè)人目標以及團隊績(jì)效標準和個(gè)人績(jì)效標準如何確定，由誰(shuí)確定;第五，團隊的效益由誰(shuí)考核，如何做到公平、公正。
4.確定考核行為及其結果的指標
學(xué)習型組織的核心就是學(xué)習，要激勵員工個(gè)人學(xué)習的行為，也要激勵員工學(xué)習結果的交流。野中郁次郎(IkujiroNonaka)提出知識應該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個(gè)體內部、私人的有特殊背景的知識，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是員工個(gè)人所擁有的特殊知識，依賴(lài)于個(gè)人不同的經(jīng)歷、直覺(jué)和學(xué)習。顯性知識是可以在員工之間系統表達的、明確的、規范化的知識。學(xué)習型組織的學(xué)習既要增加個(gè)人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉換的螺旋模型，包含四個(gè)過(guò)程：第一，內化，即組織內部員工通過(guò)學(xué)習新的知識和概念，將其轉化為自身的隱性知識的過(guò)程，第二，外化，組織或團隊內員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過(guò)程;第三，整合，團隊和組織內員工將組織內各種顯性系統的整理為新知識或新概念的過(guò)程;第四，社會(huì )化，即員工個(gè)人之間隱性知識的交流與共享的過(guò)程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會(huì )化的過(guò)程，也完成了一次組織學(xué)習的螺旋運動(dòng)，同時(shí)，下一輪的螺旋運動(dòng)也開(kāi)始了。綜上所述，學(xué)習型組織考核的指標應該包括：?jiǎn)T工個(gè)人學(xué)習的行為和結果，員工將個(gè)人隱性知識外化為顯性知識的行為及結果，員工之間互相交流的行為和結果。
5.建立員工支持計劃
學(xué)習型組織是強調學(xué)習行為和能力的提高，強調團體，是以人的心智為中心的組織管理模式。人是一個(gè)整體，而且是社會(huì )的人，所以學(xué)習型組織就不能只關(guān)心員工心智，還必須關(guān)心員工生活的各個(gè)方面，建立員工支持計劃。
員工支持計劃應該包括以下幾個(gè)方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時(shí)間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界;第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢(xún)與培訓;第三，寬容
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