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分析人力資源管理與員工期望
人人都有自己的期望與志向，路邊擺面攤的小販，如果一晚上多賣(mài)五十碗面，就已經(jīng)高興得心花怒放;相比而言，股票投資者就顯得較為貪婪，有時(shí)即使股價(jià)連漲一個(gè)月，他也可能仍不愿罷手。 可見(jiàn)一個(gè)人期望值的高低也是相對的。至于在企業(yè)界，無(wú)論是生產(chǎn)上的工作人員，還是基層管理人員，甚至高階層的經(jīng)營(yíng)管理人員，每個(gè)人都有不同的期望：求職時(shí)希望找到理想的工作;被錄用后希望試用成績(jì)良好;試用及格后希望能夠在工作上勝任愉快;希望有培訓機會(huì )多學(xué)一點(diǎn);希望考核成績(jì)好，年終加薪幅度比別人高;希望工作有成就感，快速升級;希望，希望，希望…… 有的職員一方面自信有能力達到自己的理想，不能達到時(shí)不服輸;另一方面，又覺(jué)得現實(shí)冷酷，太不公平，付出的努力得不到相對的報酬，而產(chǎn)生內心的矛盾--- 究竟是安于現狀?還是繼續努力?向理想邁進(jìn)?還是自暴自棄?因此，如何利用員工的期望來(lái)達成人力資源的管理是業(yè)內人士應該考慮的問(wèn)題。
期望與現實(shí)之間的差距
員工的期望與現實(shí)之間的差距有很多種：就績(jì)效考核來(lái)說(shuō)，一般的員工認為：考核是老板的事，只要埋頭做事，不怕評估成績(jì)比別人差。這種消極想法的結果往往是：老板的評估成績(jì)總比希望的結果差。就考核的原則和目標而言，考核應該是公平的，應該重德識才;應該客觀(guān)周密，應該平時(shí)重于定期，應該…… 事實(shí)上，即使有規模的公司，在這方面仍不免難達理想的標準，正因為如此，員工流動(dòng)率高以及工作效率低的企業(yè)，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重于個(gè)人好惡所造成，當然，人對人的考核，總有其主觀(guān)性，然而越接近客觀(guān)公平，越能發(fā)揮它的功能。 又如勞資雙方的理念差距：根據勞資關(guān)系發(fā)展的歷史，員工與聘方之間，經(jīng)常為觀(guān)念上的差距發(fā)生不和，站在對立面互不相讓?zhuān)阜秸J為員工效率不佳;從古代，經(jīng)工業(yè)革命，而至近現代的商場(chǎng)，無(wú)一不是站在各自單一的立場(chǎng)互爭長(cháng)短，以協(xié)議、談判使對方讓步。 只要這種關(guān)系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到雙方都靜靜地坐下來(lái)，雇方開(kāi)明，勞方合理，兩相容忍，才能使雙方的差距縮短。 我用的是縮短二字，而不用消除，因為但凡理念上的范疇必定是各抒已見(jiàn)，各抒所長(cháng)，以自己認為客觀(guān)而具體的方法，說(shuō)服對方，只要對方能夠了解、尊重他方的見(jiàn)解，就已接近成功了。在實(shí)際經(jīng)驗中，凡是勞動(dòng)條件、薪資、工時(shí)、休假、福利等等，每一項幾乎都隨理念差距而發(fā)生或大或小的爭議，造成企業(yè)中的誤解或困難，進(jìn)而增加了人力資源部門(mén)的負擔。 所以我認為，采取人為的方法，在企業(yè)內妥善運用并制造各人不同層次、不同階段的期望，并竭力填補期望與現實(shí)之間的間隙，一方面使差距日益縮短、減少，另一方面以更高層次的期望值發(fā)揮人的潛能。
制造個(gè)人期望以縮小差距
如何縮短個(gè)人期望與現實(shí)之間的差距呢? 首推工作成就動(dòng)機，就是利用馬斯洛的需要論使企業(yè)中的員工同時(shí)產(chǎn)生多種層次的多項需要，并且在正常情形之下，使當事人無(wú)法在短期內達成這些需要。也就是說(shuō)，用心理學(xué)上的期望模型為起點(diǎn)，激勵員工產(chǎn)生奮發(fā)向上的內驅力，然后逐步增強這種力，當這種特定激勵引發(fā)的行為反應得到了報酬時(shí)，則員工繼續發(fā)奮的可能性較大，用這種方式使工作人員逐漸增加其成就感，隔一段時(shí)日后，可長(cháng)可短，可以是計劃性的，也可以是偶發(fā)性的，重復行之，但深度可以不同，使新鮮與刺激的感受制造各種差距，但是隨時(shí)又在為彌補差距的縫隙而努力。 生涯規劃，表面看來(lái)，是注重個(gè)人的發(fā)展與事業(yè)的安排，其實(shí)，任何人的工作前途，都與他所從事的行業(yè)共進(jìn)退，企業(yè)沒(méi)有個(gè)人，不能存在，個(gè)人沒(méi)有企業(yè)來(lái)發(fā)揮所長(cháng)，便無(wú)法生存。同樣的，個(gè)人的需要、期望與發(fā)展，不能是單方面的，必須配合并符合企業(yè)的發(fā)展與需要。 企業(yè)與員工，兩者的需要與發(fā)展的相互依存與否，便是差距存在的原因。在處理方式上，企業(yè)應建立合理而公開(kāi)的生涯規劃制度，并在制度中詳細制定生涯規劃的原則、執行方式，并列為公司目標與政策，以便由最高階層的主管予以支持，管理者應懇切檢討自己在專(zhuān)業(yè)知識與技能上，是否確實(shí)配合企業(yè)發(fā)展需要。 當然這是理想化的配合，但也未嘗不是可能的事，因為，即使人的價(jià)值觀(guān)各異，都很自利，卻仍然潛伏著(zhù)濃厚的助人行為與利他行為使這個(gè)社會(huì )更美好。在這種情況下，企業(yè)的利益增加了員工自利間的差距，然而有效地運用利他行為，則又削減了兩者間的差距。交互作用的結果應是雙贏(yíng)的。 管理趨勢對期望與現實(shí)的互動(dòng) 基于商場(chǎng)的多變、市場(chǎng)的多元化，管理的發(fā)展已走向科技化。這種趨勢加速了期望與現實(shí)差距的交互作用，也可以說(shuō)兩者間的關(guān)系日趨復雜，互動(dòng)對員工與企業(yè)的影響也日漸深遠。 就以?xún)烧叩幕?dòng)對產(chǎn)品而言，越是高科技的產(chǎn)品，越會(huì )使員工的理想與現實(shí)相去甚遠�？萍夹枰腔叟c創(chuàng )新，所需要的是活力充沛，知識專(zhuān)、精的人才，如果沒(méi)有卓越的人才，便無(wú)法使產(chǎn)品推陳出新。因此外界環(huán)境影響了產(chǎn)品結構，以及制造產(chǎn)品的人。對這種情況，企業(yè)人應隨時(shí)把自己的期望值提高，也就是說(shuō)，要具有向標準挑戰的特性，以便從獲致成功中得到滿(mǎn)足的成就動(dòng)機，以便預防現實(shí)的差距把自己拉遠，所以企業(yè)要用例外管理，加強培訓專(zhuān)業(yè)科技人員。 再看看市場(chǎng)的多元化對兩者互動(dòng)的影響。市場(chǎng)的需求決定了產(chǎn)品的類(lèi)別。當然這是以顧客為導向的產(chǎn)品政策。在這種政策之下，廠(chǎng)商或企業(yè)努力的目標，是在品質(zhì)上、服務(wù)上、價(jià)格上滿(mǎn)足顧客。顧客至上的結果造成了企業(yè)員工對現實(shí)的不滿(mǎn)，有時(shí)甚至顧客水準與自己的理想大相逕庭，因而在觀(guān)念上產(chǎn)生差距。由于時(shí)代與環(huán)境的趨勢使然，在這種交互作用之下，一方面員工要自我調整，改變觀(guān)念，接受這個(gè)必然的事實(shí)，使自己活得更加快樂(lè )，另一方面，要修正顧客這一名詞的定義：我們的一言一行都在滿(mǎn)足顧客，任何人一舉一動(dòng)的對象都是顧客。當自己也是別人的顧客時(shí)，便不會(huì )感到自己是吃虧的，更不致因為別人的“動(dòng)”，使自己變得“被動(dòng)”，而感到“委曲”。 上面兩例，充分說(shuō)明了期望與動(dòng)機是多么接近，而距離現實(shí)是多么遙遠，這種差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都會(huì )感悟到這種事實(shí)。適當地加以調整，適應能力強的人，便能無(wú)往不利，如魚(yú)得水;調整并適應能力較差的人，免不了要怨尤現實(shí)的殘酷無(wú)情，自己又是多么懷才不遇。而人力資源管理工作要成功，就在于把兩者的距離拉近。 這種自發(fā)性的交互作用，有時(shí)可以彌補某些人的缺失，然而只有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者及卓越的領(lǐng)導者，才能制造運用這種交互作用間的互動(dòng)關(guān)系。 一個(gè)健全、有活力的企業(yè)，極需要上述兩種人員來(lái)發(fā)生主導作用，在追隨者或部屬的期望與現實(shí)互動(dòng)中，更具有高度的正面效果，與超乎尋常的效能與效率。而專(zhuān)業(yè)有效的人力資源管理，正是縮小期望與現實(shí)差距互動(dòng)的媒介。
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