淺談日本松下的人力資源管理案例

淺談日本松下的人力資源管理案例

松下人才觀(guān)

松下公司的創(chuàng )始人松下幸之助被尊為"經(jīng)營(yíng)之神"，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見(jiàn)解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說(shuō)，松下在用人方面有"七招"。

一、尋求70分人才

松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。當然，水準較高的人會(huì )認真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì )說(shuō)："在這種爛公司工作，真倒霉。"如果換成一個(gè)普通人，他卻會(huì )很感激地說(shuō)："這個(gè)公司蠻不錯的"，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎?所以招募過(guò)高水準的人是不適宜的。"適當"這兩個(gè)字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒(méi)有問(wèn)題的，雖然不能達到100分，但達到 70分是不成問(wèn)題的，達到70分有時(shí)候反而會(huì )更好。

二、人才不是"撿"來(lái)的，必須著(zhù)意去培養

優(yōu)秀的人才很難"撿到"，也很難"控制"，最好自己用心去培養。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)訓練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來(lái)的，而是嚴格訓練的結果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受?chē)栏竦挠柧�。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受?chē)栏裼柧殨r(shí)，才能達到理想的目標。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓練，那么他的素質(zhì)也就將無(wú)法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時(shí)候的方法運用到現在，恐怕就會(huì )得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導者的責任。

三、培養人才最重要的是確立"企業(yè)目標和經(jīng)營(yíng)方針"

經(jīng)營(yíng)者如何培養人才呢?當然有種種具體的方法，但最重要的是確立"企業(yè)的目標和經(jīng)營(yíng)方針"這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領(lǐng)導，員工也遵照這種理念和方針來(lái)判斷是非，人才自然容易培養。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。

經(jīng)營(yíng)者還應該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營(yíng)理念只是紙上文章，那就毫無(wú)價(jià)值;必須使它存在于每位員工心中，與他們融為一體，才會(huì )產(chǎn)生效果。因此，利用各種機會(huì )向他們反復說(shuō)明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機會(huì )，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對經(jīng)營(yíng)理念的認識。

另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營(yíng)者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動(dòng)進(jìn)取、勇于負責。培養人才的目的，不外乎造就經(jīng)營(yíng)人才，所以不要只是發(fā)號施令，這樣只能培養一些只會(huì )聽(tīng)從吩咐而工作的庸才，無(wú)法激發(fā)員工和部屬的管理能力。

四、訓練人才重在啟發(fā)獨立

事情交給部屬，難免會(huì )因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會(huì )習慣地指示部屬應該如何去做。當然在遇到一些重大問(wèn)題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問(wèn)題是，如果指示過(guò)于詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴(lài)心理，唯命是從，不愿開(kāi)動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)行動(dòng)，只是機械性地工作著(zhù)，談不上做事的方法，又怎能培養人才?

訓練人才最重要的事是要讓他們多動(dòng)腦筋，多思考，然后自己制定計劃和策略，付諸實(shí)行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領(lǐng)導者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。

五、不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機

顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時(shí)候，貨物很難銷(xiāo)售出去，貨款很難收進(jìn)來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)也陷入困境。但是，若反過(guò)來(lái)想，景氣何嘗不是不景氣的前兆?在不景氣時(shí)，不能只是干著(zhù)急，應以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復，最起碼這是一個(gè)教育員工和強化公司體制的大好機會(huì )。

六、不可雇傭朋友

想要你的朋友來(lái)公司工作或者幫忙，最好先問(wèn)問(wèn)他："你到我的公司來(lái)，是否有員工意識?如果有，歡迎你;否則的話(huà)，你最好不要進(jìn)公司來(lái)，在外面幫幫忙就可以了。"如果不是事先有言在先，他就會(huì )成為你公司"內部的朋友"，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見(jiàn)對立時(shí)，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無(wú)法嚴肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會(huì )不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

七、不要挖墻角

松下幸之助從來(lái)不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過(guò)來(lái)細想，如果你也被挖了墻角，該作何感想?因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬(wàn)員工中，當然有辭去別的公司職位自愿來(lái)松下工作的，可是公司一向都不去主動(dòng)挖墻角。其中的一個(gè)原因是挖墻角挖來(lái)的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

這七招集中反映了松下幸之助的人才觀(guān)，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業(yè)的人力資源管理指導思想。

以引進(jìn)人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務(wù)部負責人對松下幸之助的70%人才法作了闡釋。他說(shuō)："所謂人才，不一定就是指高學(xué)歷、職稱(chēng)高的那類(lèi)人。受過(guò)教育的當然好，不過(guò)我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結構高一些，95%以上都是大學(xué)本科以上學(xué)歷。其他崗位如全自動(dòng)設備的維修，也需要高學(xué)歷的，起碼要有大學(xué)本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對意義上說(shuō)就是那些高素質(zhì)，高智力能適應企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng )造效益的人?quot;他們強調的便是松下幸之助特別強調的"適用"人才。

另一家松下在華合資企業(yè)，1993年成立，當時(shí)只有5名籌建骨干人員，后來(lái)的人員都是通過(guò)招聘進(jìn)來(lái)。最初通過(guò)報紙廣告的形式向社會(huì )公開(kāi)招聘，擇優(yōu)錄用了一批員工，使企業(yè)有了基本員工，然后針對個(gè)別空缺，以參加人才交流市場(chǎng)、大型人才交流會(huì )及網(wǎng)絡(luò )查詢(xún)等方式單獨招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業(yè)文化(即"機會(huì )均等，全面參與，競爭原理，公正評價(jià)")和企業(yè)精神(即"工業(yè)報國，光明正大，團結合作，卓越創(chuàng )新，禮貌謙讓?zhuān)瑢?shí)事求是，尊重服務(wù)，自覺(jué)守紀")，以此來(lái)要求、鞭策自己，形成良好的習慣。"這樣，我們逐漸擁有了一批優(yōu)秀的人才。"首先讓員工執行明確的企業(yè)文化和企業(yè)精神，這又是松下幸之助的真傳。

在職培訓

松下人才七招中有四個(gè)是有關(guān)人才培養和培訓的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當然的擔負起了培訓員工的重任。松下的培訓，尤其是對公司員工的在職培訓是十分受到重視并且相當發(fā)達的。松下公司的在職培訓可以用5個(gè)目標、6個(gè)要點(diǎn)、3個(gè)階段來(lái)概括：

5個(gè)目標是：把完成業(yè)務(wù)目標的重點(diǎn)具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步;把員工培養成"內省思考的人";讓員工自動(dòng)設定目標，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念;員工的培養是長(cháng)期的;向公司總目標的完成邁進(jìn)，確立強有力的統一機制。

6個(gè)要點(diǎn)是：不怕權限的委讓?zhuān)�盡可能放權;讓員工參與計劃;不是訓練，而是溝通;互相信賴(lài)的風(fēng)氣;真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿(mǎn)活力，積極進(jìn)取;以現實(shí)的尺度決定訓練基準。3個(gè)階段是指松下公司的員工在職訓練一般經(jīng)過(guò)計劃、實(shí)施、檢查3個(gè)階段。

第一階段：計劃擬定階段

這一階段要讓員工樹(shù)立起積極工作以獲得成長(cháng)的信念，讓員工了解自己努力的重點(diǎn)，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機會(huì )和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓練要點(diǎn)，松下公司特別注意以下問(wèn)題：

1.為了確實(shí)掌握員工的職責，要把工作一件件列出來(lái)。

2.將完成工作所需的標準知識和技能，一一具體地寫(xiě)出來(lái)，即設定指導標準。

3.找出需要。針對第二項，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時(shí)假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導的地方。

4.對即定的需要項目，確定哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。

5.準備個(gè)別談話(huà)，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問(wèn)。

6.個(gè)別談話(huà)，確立員工的業(yè)務(wù)目標及自我開(kāi)發(fā)計劃和在職訓練計劃。

7.訓練安排一定要適合員工的能力水準。具體說(shuō)，對進(jìn)入公司2～3年的，不能獨立完成工作的，要設法找出他的專(zhuān)長(cháng)，擬定從輔助工作到獨立工作的計劃;對于5～6年、能獨擋一面的中堅分子，著(zhù)重指導他如何完成業(yè)務(wù)目標;對于候補主管或工作老手，除了讓他們完成好現有的工作外。

第二階段：實(shí)施計劃階段

在職培訓的核心是"日常管理就是訓練"，所以實(shí)施均以此為基準，具體的指導方法有：

1.以身作則。

2.有效的教育方法，分為四個(gè)階段：讓員工做學(xué)習的準備;說(shuō)明工作以使員工了解計劃;讓他們自己做;觀(guān)看他們的工作結果。

3.員工在工作上所犯的小過(guò)錯應該放過(guò)，不再提起。

4.為了工作的順利進(jìn)行，應給員工多留一些自主的余地。

5.在培訓期間相互檢查目標完成的程度。

第三階段：檢查總結階段

在職訓練的最后階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進(jìn)行檢查總結，其步驟和方法為：

1.讓受訓人員自我評價(jià)受訓期間的業(yè)務(wù)成果。

2.主管做出評價(jià)。

3.根據簽署的資料準備與員工的面談。

4.針對指導和評價(jià)與員工面談。

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