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淺談HR管理在現代企業(yè)中的處境及解決其問(wèn)題的建議
世紀之交，瞬息萬(wàn)變，競爭加劇。激烈的競爭，說(shuō)到底是人的素質(zhì)和人力資源開(kāi)發(fā)的競爭，特別是人才資源優(yōu)化的競爭。在激烈的競爭中，如何開(kāi)發(fā)人力資源，使人才合理有效地成長(cháng)和使用是我們亟需解決的課題。近年來(lái)很多專(zhuān)家學(xué)者都在研究人力資源的發(fā)展上嘔心瀝血為之奮斗，但是不少人還是對人力資源這個(gè)板塊的認識不夠深入。許多企業(yè)僅僅是在表面上成立了什么所謂的人力資源部，其實(shí)是個(gè)幌子，有些企業(yè)還是把做人力資源工作的工作者當作“打雜”的，下達個(gè)命令大家去完成就是了，并沒(méi)把它提升到應有的高度。隨著(zhù)高新信息技術(shù)的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)程不斷加快，由跨國企業(yè)主導的人才爭奪戰也愈演愈烈。大家知道，市場(chǎng)競爭的背后是人力資源的競爭，誰(shuí)占領(lǐng)了人才的制高點(diǎn)，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權。如此嚴峻的形勢，對國內企業(yè)的人力資源管理者無(wú)疑帶來(lái)了新的壓力和挑戰�！拔锔偺鞊�，適者生存”，這是千古不變的法則，作為現代人力資源的研究者，要把握好市場(chǎng)競爭的脈搏，我們還必須得重新定位人力資源管理者的角色。這是人力資源管理的發(fā)展趨勢之一。
一：由于人力資源的發(fā)展和興起經(jīng)歷了一個(gè)比較長(cháng)的過(guò)程，現在都還不是特別的具體和完善，下面我對有關(guān)人力資源的幾個(gè)基本概念用大家比較認可的定義做個(gè)詮釋。
(一)研究人力資源管理，首先我們要知道什么是人力資源。
所謂人力資源，是指一個(gè)組織所擁有用以制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的人力;換言之，一個(gè)組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的個(gè)人，他們從事各種工作活動(dòng)以達成組織的目標。
另外還有一種說(shuō)法：人力資源是企業(yè)的基礎行資源，更是企業(yè)反站的核心競爭力資源。按照馬克思《資本論》研究的結果，生產(chǎn)活動(dòng)的所有資源中，其他資源都僅僅是價(jià)值的等量轉化;只有人的勞動(dòng)才是可增值的，也就是說(shuō)，只有人力資源才是真正的：“資本”。企業(yè)要最大限度創(chuàng )造利潤，核心就是實(shí)現人力資本增值的最大化。因此搞好對人力資源的培植，核心就是實(shí)現人力資源增值的最大化。
(二)所謂的人資源管理，就是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。
換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)的人與事作適當的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;簡(jiǎn)單地說(shuō)。即為“人與事配合，事得其人，人盡其才�！�
(三)人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿(mǎn)足的可能性進(jìn)行分析和確定的過(guò)程。
人力資源規劃的目的是為了保證實(shí)現企業(yè)的各種目標。企業(yè)總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的基礎。
二：以上三個(gè)是有關(guān)人力資源比較基本的概念，下面簡(jiǎn)單談下由于現代許多企業(yè)對人力資源認識不夠深入，在工作中易出現的現象、問(wèn)題及解決辦法。
在工作崗位上，有人是“有心無(wú)力”，有人是“有力無(wú)心”。有心無(wú)力，就是有動(dòng)機工作，但卻沒(méi)有工作能力。如此，就必須培養能力，這是屬于人才培訓的范疇。另外，有力無(wú)心，則是有能力工作，卻不想工作。如此，就必須在管理與輔導上，作改變或努力。這是屬于人力資源管理的問(wèn)題。在輔導層面上，就是要改變員工的工作價(jià)值，讓員工“工作中找興趣”而非“興趣中找工作”，唯有建立在工作中找興趣，才能接受工作挑戰，從工作挑戰中成長(cháng)。感受喜悅，才會(huì )樂(lè )于工作。而并不是在興趣中找工作，在工作中一旦有挫折，就覺(jué)得沒(méi)有興趣，沒(méi)有動(dòng)力，而導致再二再三的換工作。因而人力資源的發(fā)展與規劃對企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)尤為重要。而在開(kāi)發(fā)人力資源過(guò)程中，應把握人才使用技巧，營(yíng)造良好的用人環(huán)境。 “如何使用人才”處于人才管理體系中的核心地位。因為發(fā)現、 鑒別、集納、培養都是手段，使用人才是根本的目的，人才使用得當是用人的基本要求。在使用人才過(guò)程中，應做到： 要善于用人，將人才用在一個(gè)合適的位置上。
每個(gè)人的特長(cháng)不同。擺在不同的位置發(fā)揮的作用也不同。
三：本人在社會(huì )參加實(shí)踐的第一份工作是在成都市的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，對他們的人力資源管理方面以及現在大多企業(yè)在人力資源管理方面表現出來(lái)的情況有下面3點(diǎn)比較深刻的感受：
1、我發(fā)現現在大部分的私營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有把人力資源看作極為重要的一部分，企業(yè)主們只是認識到抓產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售等問(wèn)題，但是涉及到專(zhuān)業(yè)、科學(xué)的企業(yè)管理卻沒(méi)有足夠的認識，再加上私營(yíng)企業(yè)普遍存在的“一個(gè)人說(shuō)了算”的情況，致使現在大部分民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有做大、做強，做出自己的特點(diǎn)。這種情況的改變需要一個(gè)極其漫長(cháng)的過(guò)程，所以我們現在專(zhuān)業(yè)從事人和資源管理的人員需要不斷的提高自己的水平，通過(guò)實(shí)際管理績(jì)效來(lái)證明人力資源管理的對企業(yè)的生存及發(fā)展的重要性。
2、現在企業(yè)里做HR工作的人的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)都不太到位，好多做HR的人不是本專(zhuān)業(yè)出生，又沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓，只是摸索著(zhù)前進(jìn)，這給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了許多障礙，只是企業(yè)高層管理者沒(méi)有發(fā)覺(jué)，或是不太重視。隨著(zhù)現在IT業(yè)的發(fā)展，對高級人才的大量需求，使得HR工作難度更大，因為高級人才更重視企業(yè)給他們提供的無(wú)形的資源，重視企業(yè)提供的培訓提升自我的機會(huì )，重視企業(yè)的文化，重視個(gè)人發(fā)展的空間，重視自我價(jià)值的實(shí)現。不再是過(guò)去單純地對高薪的追求了。所以企業(yè)家們，應該強烈的認識到這點(diǎn)了。
3、現在的企業(yè)的人力資源管理僅僅是在形式上做了改變，實(shí)質(zhì)上還是傳統的、不太科學(xué)的“人事管理”，還是處于把做HR的人當作“打雜”的，這是現在HR管理者最尷尬的處境。
以上都是現在企業(yè)遇到的比較普遍的現象和問(wèn)題，希望我們企業(yè)家們和做HR的工作者們，還應在人力資源認識上都要提高認識，有利他更好的發(fā)展，并在企業(yè)里得到最好的運用，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，創(chuàng )造利潤。
在這次社會(huì )實(shí)踐過(guò)程中，我強烈意識到現在做HR資源的管理者們在管理力度上的不夠。那么要如何做好一個(gè)HR管理者?他要具備那些個(gè)人素質(zhì)和能力?
1、一個(gè)好的管理人員會(huì )組織。這里一是關(guān)系到對企業(yè)的組織如何建立其結構和怎樣使它運行。二是一個(gè)領(lǐng)導人員必須對他自己的工作，也就是對他自己進(jìn)行組織。這里的成功原則是：一個(gè)有經(jīng)驗的管理者不是一切都自己做。他把重要的工件委托給下屬分權。美國人如此說(shuō)：分權意味著(zhù)共同承擔工作負擔。用這種方法來(lái)提高職工的工作意愿，上司則贏(yíng)得處理自己工作的時(shí)間。
2、一個(gè)好的管理人員會(huì )計劃。原則上講，一個(gè)企業(yè)是不停地進(jìn)行計劃的。領(lǐng)導部門(mén)確定企業(yè)目標后，要確定如何達到目標的策略。通過(guò)計劃安排產(chǎn)品品種、廣告、商品銷(xiāo)售等等。如此看來(lái)計劃可以叫做選擇在許多存在的可能中進(jìn)行選擇。一個(gè)管理人員來(lái)進(jìn)行決策，這里要求有專(zhuān)門(mén)知識，還有認識和限制風(fēng)險的獨特的眼光和能力。
3、一個(gè)好的管理人員會(huì )領(lǐng)導。在這里用簡(jiǎn)短的詞來(lái)說(shuō)明一個(gè)成功的管理者必須具備的能力：知識和經(jīng)驗，創(chuàng )造性，樂(lè )于決策，承受力，說(shuō)服力，實(shí)施能力，決斷力，還要有一份適當的冷酷。
4、一個(gè)好的管理人員會(huì )聯(lián)絡(luò )。有一句妙語(yǔ)說(shuō)：有些最高領(lǐng)導星期二中午就完成了他每周的工作，余下的時(shí)間他就與人打交道與人聯(lián)絡(luò )。這很說(shuō)明問(wèn)題!一個(gè)領(lǐng)導者必須使他的下屬信服企業(yè)的目標。只有通過(guò)交流(大多是口頭的，也常常是書(shū)面的命令和職工的匯報)才能將目標轉換成職工的實(shí)際行動(dòng)。一個(gè)管理者不僅要能清楚地和簡(jiǎn)明地表達，也要會(huì )傾聽(tīng)。只有這樣他才能完成另一個(gè)重要任務(wù)：調解職工爭執和平息糾紛。
5、一個(gè)好的管理者會(huì )激勵。這里我們只介紹一下其核心：激勵就是對行為方式調節。職工是應該為上司干活，而激勵的藝術(shù)在于：使下屬出于完全信任地一起干，而不是使職工感到上司只是把他們作為完成任務(wù)的工具。
四：人力資源管理在企業(yè)中體現的作用是堅決不可忽視的，但是目前，在我們實(shí)踐中，可以明確的感覺(jué)到在管理創(chuàng )新方面，已有不少企業(yè)用人力資源管理取代了傳統的人事管理。但其中也有一部分企業(yè)由于沒(méi)能準確把握其管理思想，在實(shí)際操作中陷入了誤區�，F在談?wù)勛钊菀壮霈F的三中誤區，這主要包括：
(一)激勵形式與形式激勵相混淆。
不少企業(yè)評優(yōu)評獎沒(méi)少做，物質(zhì)激勵與精神激勵樣樣都有，但是職工的工作熱情和積極性卻沒(méi)有提高，反而引發(fā)了不平感。其主要原因是企業(yè)在實(shí)施激勵時(shí)，一是忽視了激勵對象需求層次的差異;二是平均主義將激勵因素異化為保健因素;三是激勵與獎勵等同。要跳出這一誤區，企業(yè)必須高度重視激勵制度的設計和建設，努力為員工營(yíng)造一種積極進(jìn)取的制度環(huán)境。因為說(shuō)到底，員工激勵要的是原則、機制和效果，而不單純是工資、獎金、股票等形式。
(二)人才選聘與崗位配置相分離。
重引進(jìn)不重使用;人才標準缺少可操作性;甄別工作的著(zhù)力點(diǎn)錯位。要走出這一誤區，企業(yè)必須要做好以下工作：合理任用所選聘的人才，這是管理者應遵循的管理倫理;進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析，制定明確的工作描述和任職說(shuō)明書(shū)，使選聘有具體的標尺;轉變甄別工作的重點(diǎn)，即由考查應聘者的過(guò)去，轉向評價(jià)其對將要擔負的特定崗位工作的適應性與勝任力。
(三)員工培訓與職業(yè)發(fā)展相脫節。
隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，員工培訓熱一直在升溫。但是，有的企業(yè)在培訓上存在盲目性，表現為沒(méi)有培訓需求分析、沒(méi)有培訓計劃、沒(méi)有培訓評估、更沒(méi)有培訓成果的轉化;此外對培訓的理解過(guò)于傳統或狹窄，導致了實(shí)際操作中的培訓與員工職業(yè)發(fā)展相脫節。
同樣道理，要避免走進(jìn)誤區，就得更深入的貫徹思想，了解認識并實(shí)踐，將人力資源管理做到最優(yōu)。
五：下面我們來(lái)看2個(gè)例子，看看他們的管理及思想：
1、著(zhù)名的麥當勞公司自 1979年進(jìn)入法國在斯特位斯堡出售第一批漢堡包起，法國的快餐店不斷壯大，其銷(xiāo)售額增加驚人。公司人才部主任喬治說(shuō)： “我們在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都在本公司找開(kāi)合適的位置�！痹摴緦⑷瞬欧旁诘谝晃�，始終認為“人才是一切的基礎”。
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