甲方項目經(jīng)理工作內容

甲方項目經(jīng)理工作內容

甲方項目經(jīng)理工作內容

1、負責公司所有工程項目的全面技術(shù)管理工作。

2、參與審定項目的方案設計、初步設計和施工圖設計，并對設計中存在的技術(shù)問(wèn)題提出修改意見(jiàn)。

3、參與招標文書(shū)中技術(shù)要求的審定工作。

4、參與單項工程的地質(zhì)勘測和設計管理工作(包括地勘、設計、圖紙會(huì )審等);

5、負責檢查圖紙會(huì )審紀要內容的落實(shí)情況。

6、深入施工現場(chǎng)，遵照有關(guān)施工規范，負責工程技術(shù)管理及對工程質(zhì)量、工程進(jìn)度和安全的監督。重點(diǎn)負責監督檢查施工單位是否按施工圖紙要求和工程規范要求進(jìn)行施工，嚴格檢查工程質(zhì)量，把好工程質(zhì)量關(guān)。

7、負責向施工單位解釋施工圖中的有關(guān)技術(shù)問(wèn)題，并及時(shí)處理施工現場(chǎng)的有關(guān)技術(shù)性問(wèn)題;負責對工程重大變更提出決策性意見(jiàn)。

8、全面負責質(zhì)量、安全、文明施工管理，嚴格工序控制，組織竣工驗收。

9、堅持調查研究，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，采取措施，定期向公司匯報工程進(jìn)展情況。

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如何做一名合格的甲方項目經(jīng)理

做過(guò)乙方的項目管理，也做過(guò)甲方的項目管理，所以結合“圍城”內外以不同的角度對甲方項目經(jīng)理這一角色進(jìn)行了一些思考。

個(gè)人認為，做為一名合格的甲方項目經(jīng)理，應該有以下幾個(gè)特質(zhì)，(這里說(shuō)的只是合格)，優(yōu)秀的項目經(jīng)理則有更高的標準，但基本是天分+勤奮，缺一不可。

1、 良好的溝通能力

在項目實(shí)施的過(guò)程中，甲方項目經(jīng)理溝通對象主要有三類(lèi)：乙方、業(yè)務(wù)部門(mén)用戶(hù)、不同級別領(lǐng)導。

那么在與這三類(lèi)溝通對象進(jìn)行溝通時(shí)，就會(huì )出現一些問(wèn)題。

與乙方溝通時(shí)，乙方的水平參差不齊，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比較麻煩，因為對業(yè)務(wù)的不熟，他們會(huì )誤解關(guān)鍵用戶(hù)的需求，因為對技術(shù)的“執著(zhù)”，他們會(huì )埋頭于所謂“技術(shù)難題”的研究，而忘記項目的主要開(kāi)發(fā)內容，所以，與乙方的溝通很重要。

第一，在他們出現偏差時(shí)，要告訴他們應該校正;

第二，在溝通時(shí)，還得讓乙方認可你，所以溝通中，建立互信和權威，非常重要，而這完全取決于溝通技巧、豐富的項目經(jīng)驗和還說(shuō)的過(guò)去的技術(shù)水平。

與業(yè)務(wù)部門(mén)用戶(hù)溝通的時(shí)，會(huì )出現的情況不同，業(yè)務(wù)用戶(hù)對業(yè)務(wù)很了解，但是在項目實(shí)施過(guò)程中，他們會(huì )出現兩種狀態(tài)：

第一，認為信息化無(wú)關(guān)緊要，手頭的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有問(wèn)題;

第二，在描述需求時(shí)，對需求沒(méi)有明確的概念，只能描述個(gè)大概，技術(shù)人員聽(tīng)不懂，這時(shí)，就需要發(fā)揮溝通的能力，讓業(yè)務(wù)部門(mén)用戶(hù)理解信息化的重要性，同時(shí)能夠將業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)語(yǔ)言讓技術(shù)人員聽(tīng)懂，同時(shí)也需要引導業(yè)務(wù)部門(mén)人員理清思路，其實(shí)，這塊工作，如果乙方的實(shí)施顧問(wèn)水平夠的話(huà)，是應該交給他們的。

與不同級別領(lǐng)導的溝通，這一塊比較復雜，基本要看EQ了。

第一，部門(mén)間難免有利益沖突，信息系統正好是個(gè)中介;

第二、領(lǐng)導都很忙，怎么能讓領(lǐng)導忙中有時(shí)間把需要決策的事幫忙做好，所以與領(lǐng)導的溝通至關(guān)重要，技巧的要求也很高。

怎么能讓各部門(mén)的領(lǐng)導支持項目，也不覺(jué)的煩是個(gè)技術(shù)活。那種讓老總壓各部門(mén)領(lǐng)導的做法，個(gè)人一直認為可以適當的用，但不能做為主要用途，如果作為主要手段，無(wú)異于“飲鴆止渴”，只能解決短期問(wèn)題，卻帶來(lái)后患無(wú)窮。

2、 資深的技術(shù)能力

甲方的項目經(jīng)理在技術(shù)能力上通常都有缺陷，這樣就容易被乙方牽著(zhù)鼻子走。如果對技術(shù)不了解，也許就答應乙方的方案了，因為不懂細節的技術(shù)，又怕?lián)�責任。有時(shí)很正常的需求，乙方說(shuō)太難了，如果做要幾十個(gè)上百個(gè)人天，甚至說(shuō)做不了，更有甚者，會(huì )說(shuō)實(shí)現了這個(gè)需求會(huì )對企業(yè)管理有問(wèn)題、會(huì )對其它已經(jīng)完成的模塊造成很大的影響，而事實(shí)并不是，這時(shí)，如果技術(shù)底蘊淺，就被忽悠了。所以，一個(gè)甲方的項目經(jīng)理必須有深厚的技術(shù)能力，才能從技術(shù)上把控項目，維護企業(yè)的利益，同時(shí)把項目做的盡量好。

3、 優(yōu)秀的策劃協(xié)調能力

一個(gè)大型的信息化項目，從選型、啟動(dòng)、實(shí)施、驗收、運維，期間有大量的工作，每個(gè)階段又會(huì )分成N多會(huì )議、N多測試、N多協(xié)調的工作。那么如何對這個(gè)項目進(jìn)行統籌策劃?如果協(xié)調團隊成員、爭取公司資源、爭取領(lǐng)導支持，做好這件事呢?策劃和協(xié)調能力就非常重要。

其實(shí)，信息化項目都是這樣，啟動(dòng)后就沒(méi)人管你了，乙方一心想著(zhù)少干活、多拿錢(qián)，這不是他的錯，這是一個(gè)獨立核算公司應該做的，而甲方企業(yè)的領(lǐng)導已經(jīng)宣布支持項目了。下面的活基本上就是甲方項目經(jīng)理的事了，如何把整個(gè)項目計劃好、并按計劃推行，如何在項目的不同階段梳理計劃、修正計劃、推動(dòng)項目，就是非常重要的。很多甲方經(jīng)理，尤其是大型信息化項目的甲方經(jīng)理，就死在這一步了，從這一刻開(kāi)始，如果不能掌控項目，被項目帶著(zhù)走，基本就會(huì )死的很難看了。這是策劃能力的需求。

協(xié)調能力，主要是指，能夠在不同的階段，協(xié)調不同的人、不同的資源真正投入到項目，做到各自的貢獻。注意，協(xié)調其實(shí)有兩個(gè)含義：

第一，把人、資源安排好;

第二，要讓人、資源發(fā)揮作用，達到目的。

經(jīng)常在項目中會(huì )看到，人是來(lái)了，心沒(méi)來(lái)，糊弄糊弄回去了，有的項目經(jīng)理就抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)的人不積極，其實(shí)根源在自己。

4、 細心

細心也隱含著(zhù)主動(dòng)的意思，尤其對于項目中隱含的問(wèn)題要細心的及時(shí)發(fā)現。對于，一個(gè)信息化項目，其實(shí)唯一的責任人就是項目經(jīng)理，唯一出了問(wèn)題找不到借口的就是項目經(jīng)理。而乙方為了快速結束項目，會(huì )把一些隱患回避，業(yè)務(wù)部門(mén)的同事因為只是參與，沒(méi)有責任，所以不會(huì )很積極的去發(fā)現問(wèn)題。所以，甲方項目經(jīng)理就必須去細心的分析項目，找到隱含的問(wèn)題，如果在系統上線(xiàn)了，乙方撤離現場(chǎng)了，才發(fā)現問(wèn)題就晚了。仔細想想，經(jīng)常做項目的同事應該都有過(guò)，項目驗收了，實(shí)施人員撤離了，卻發(fā)現問(wèn)題不少，或者問(wèn)題挺嚴重，這時(shí)想再找人維護，比登天還難，要不就是人不來(lái)，要不就是加錢(qián)，請選擇。當然，如果遇到職業(yè)素質(zhì)良好的乙方，另當別論。

5、 杰出的團隊帶領(lǐng)能力

作為甲方項目經(jīng)理，需要帶領(lǐng)導團隊進(jìn)行長(cháng)達半年到N年的項目建設過(guò)程，這么長(cháng)的時(shí)間里，如果能做到計劃有人執行、分出的工作按時(shí)完成有一定難度，這時(shí)主要決定于項目經(jīng)理的個(gè)人能力、為人，只有建立起信任，讓大家都信服你，工作才能推進(jìn)下去。其實(shí)，這也是選擇項目經(jīng)理至關(guān)重要、不可或缺的一點(diǎn)。這里也千萬(wàn)不要指望高層領(lǐng)導的力挺，靠高層權力獲得的暫時(shí)領(lǐng)導權在大家心中不會(huì )長(cháng)久。

6、 學(xué)習能力

信息化項目涉及范圍廣，從技術(shù)的角度，開(kāi)發(fā)工具種類(lèi)多、開(kāi)發(fā)架構多，從業(yè)務(wù)的角度，可能今天做的是財務(wù)模塊，明天做的設備管理模塊，也許以前對某些知識比較了解，可是總有不了解的。所以項目經(jīng)理必須要有較強的學(xué)習能力，只有自己了解了，才能有效的管控項目。觀(guān)察身邊優(yōu)秀的項目經(jīng)理，不管是乙方的不是甲方的，哪個(gè)不是學(xué)習能力強、博學(xué)的呢?常有人說(shuō)項目經(jīng)理不需要懂技術(shù)，懂管理就行，不敢惡疾茍同，舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，有一個(gè)新的需求提出來(lái)，如果不懂技術(shù)，你怎么知道能做還是不能做，做的話(huà)需要多大的投入呢?如果讓技術(shù)顧問(wèn)或者技術(shù)經(jīng)理還評估，那要項目經(jīng)理還干什么呢，技術(shù)經(jīng)理也可以管理，也可以協(xié)調人啊，讓技術(shù)經(jīng)理兼顧項目經(jīng)理不就得了。

7、 決策能力

尤其在甲方，有的項目經(jīng)理喜歡事無(wú)具細，一律報領(lǐng)導定奪，主要是怕?lián)�責任，這樣的項目基本上不會(huì )成功了。做為項目經(jīng)理不決策，還叫什么項目經(jīng)理，重大事情找領(lǐng)導就行了。只要做好項目才是最終目的。以前遇到有的項目，啟動(dòng)時(shí)大家談到ERP必須是一把手工程，結果小伙逢會(huì )就請老總，請經(jīng)理，搞到后來(lái)，什么會(huì )領(lǐng)導也不來(lái)了，狼來(lái)了的故事地球人都聽(tīng)過(guò)。

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