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醫院職能科室考核細則4篇(精品)
醫院職能科室考核細則1
一、曲周縣醫院基本情況
曲周縣醫院始建于1948年，承擔著(zhù)全縣近50萬(wàn)人民群眾的醫療、保健及基層衛生院技術(shù)指導任務(wù)，是一所集醫療、急救、康復、教學(xué)、科研于一體的綜合性二級甲等醫院。醫院占地面積1.81萬(wàn)平方米，建筑面積2.2萬(wàn)平方米，開(kāi)設病床490張。設有臨床、醫技、行政科室47個(gè)，醫院職工550余人，衛生技術(shù)人員有468人，其中正高職5人，副高職21人，中級職稱(chēng)78人，初級職稱(chēng)147人；具有碩士學(xué)位的5人，學(xué)士學(xué)位的108人。醫院擁有11層現代化病房大樓，裝有中央空調、中心供氧、電子傳呼等系統。設備有德國西門(mén)子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機、直線(xiàn)加速器、飛利浦四維彩超、數字遙控胃腸機、數字DR—X線(xiàn)機、全自動(dòng)血球生化分析儀、進(jìn)口腔鏡等大、中型醫療設備100余臺件。年門(mén)診量25萬(wàn)人次以上，收治住院病人2.6萬(wàn)人次。先后榮獲二甲醫院、愛(ài)嬰醫院；省級文明單位等榮譽(yù)稱(chēng)號。
二、PC管理開(kāi)展情況
隨著(zhù)公立醫院的公益性建設，以收入考核為主的考核方式已經(jīng)逐漸不能適應新形式的發(fā)展。同時(shí)，醫院在發(fā)展中也存在諸多問(wèn)題：如制度管理不夠完善和健全，獎懲措施不到位；醫院在整體發(fā)展上缺乏長(cháng)遠規劃和計劃；醫療技術(shù)骨干缺乏有計劃的培養、引進(jìn)、學(xué)習和提高，主要醫生在年齡、層次結構上計劃不到位，出現斷層現象；個(gè)人主義、本位主義現象嚴重，團隊意識差；從責任意識和醫德醫風(fēng)上講，服務(wù)態(tài)度存在生、冷、硬、差；有的醫生亂開(kāi)藥、多開(kāi)藥、開(kāi)好藥、開(kāi)大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現象嚴重；個(gè)別醫護人員服務(wù)態(tài)度差，工作不盡心，直接造成了醫患矛盾的隱患。所有這些問(wèn)題都說(shuō)明，我院存在的問(wèn)題還很多，我們需要改進(jìn)的涉及方方面面。
2 013年4月調整后的新一屆領(lǐng)導班子，面對醫院當時(shí)狀況，認識到醫院要發(fā)展，就必須改革�？梢哉f(shuō)，只有改革，醫院才能實(shí)現長(cháng)效發(fā)展。領(lǐng)導班子經(jīng)過(guò)認真地討論、分析和研究，在外出參觀(guān)學(xué)習、吸收外地醫院先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上，結合我院工作實(shí)際，邀請醫院管理專(zhuān)家張玉韓老師，根據我院實(shí)際情況，量身定做了PC管理（績(jì)效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡(jiǎn)稱(chēng)PC管理）即績(jì)效管理和全成本核算實(shí)施方案，建立了一套科學(xué)的激勵機制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫療、護理質(zhì)量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績(jì)效工資分配上更加趨于合理，真正能體現出按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配方案，充分調動(dòng)了廣大員工的積極性。
經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的準備工作，PC管理于20xx年10月份正式運行，截止目前已有一年多的時(shí)間。這一年多里，我們醫院也是經(jīng)歷了從迷茫無(wú)知到逐步認識、從心存疑慮到基本認可、從嘗試試行到逐步規范的過(guò)程。通過(guò)這一年的工作實(shí)踐證明，該方案是科學(xué)的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會(huì )和平臺，激發(fā)了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。
實(shí)施績(jì)效管理后，我院發(fā)生了翻天覆地的變化。20xx年10月—20xx年9月醫院業(yè)務(wù)收入1.06億，同比增長(cháng)74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點(diǎn)，降幅29%；手術(shù)臺次3141例，同比增長(cháng)37.34%；出院人次25974人次，同比增長(cháng)65.32%；次均費用3142元，同比增長(cháng)1.35%；百元業(yè)務(wù)收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個(gè)人年收入532 3 8元，同比增71.34%。
三、執行績(jì)效管理的體會(huì )
1、管理者的執行力度
績(jì)效管理是一項長(cháng)期艱巨的工作，推行過(guò)程中必然會(huì )面臨很多困難，都需要一一去克服和解決，因此醫院管理者必須有較強的執行力。正式運行的前一天，醫院召開(kāi)了《績(jì)效管理與全成本核算》啟動(dòng)和誓師大會(huì )，李院長(cháng)就績(jì)效管理工作強調了十六字的原則“堅定不移、不折不扣、毫不動(dòng)搖、強力推進(jìn)”，表明了院長(cháng)的決心和信心。
在實(shí)施績(jì)效管理的同時(shí)，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負責制，下放各種管理權，各臨床科主任在院長(cháng)的領(lǐng)導下，全面負責本科室的醫療、教學(xué)、科研、預防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進(jìn)了績(jì)效管理的順利推行。
2、全院上下同心協(xié)力
為做好績(jì)效管理工作，領(lǐng)導班子、管理團隊必須同心協(xié)力，排除各種干擾因素強力推進(jìn)。在具體執行當中，各主管院長(cháng)搞好各科室之間的協(xié)調，各科室之間都要有協(xié)調聯(lián)動(dòng)的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時(shí)，我院通過(guò)會(huì )議、院報、通報等形式，多次強調了團隊精神的重要性；并通過(guò)演講比賽、文藝晚會(huì )等形式，營(yíng)造了全院一家的'氛圍。
3、績(jì)效考核一定要堅持公平、公正、公開(kāi)原則
這是績(jì)效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會(huì )給其他人員心理造成不平衡，會(huì )對考核工作造成障礙，更嚴重的是讓績(jì)效管理工作流于形式。因此在績(jì)效考核過(guò)程中，無(wú)論是院領(lǐng)導還是中層干部，都必須堅持做到公平、公正，堅持原則，嚴格按照考核標準進(jìn)行考核，不存私心、不打人情分。
4、考核指標必須與實(shí)際工作緊密結合
我們實(shí)施績(jì)效管理的目的并不是以經(jīng)濟收入作為唯一目標，因此職能科室考核臨床、醫技科室主任、護士長(cháng)時(shí)，更注重醫療、護理、院感、滿(mǎn)意度、安全及成本支出等考核標準；臨床科室主任、護士長(cháng)在考核本科室員工時(shí)，同樣把醫療、護理、院感、滿(mǎn)意度、安全及成本支出等考核指標作為重中之重，因此我院在經(jīng)濟收入提高的同時(shí)，各項考核指標也得到了同步提高。
在對行政科室績(jì)效考核中，起初因為行政科室工作性質(zhì)的特點(diǎn)，考核分數拉不開(kāi)差距，存在著(zhù)“老好人”現象，導致從考核結果上不能體現科室的工作量。針對這一情況，我們重新研究制定了考核標準，就是在滿(mǎn)意度考核上拉開(kāi)差距。行政科室人員的滿(mǎn)意度由院長(cháng)、副院長(cháng)、臨床醫技科室主任進(jìn)行記名測評，滿(mǎn)意度總分為100分，其中院長(cháng)占20分，副院長(cháng)占30分，臨床醫技科室主任占50分。同時(shí)規定，在測評時(shí)，滿(mǎn)意人數必須小于30%，不滿(mǎn)意人數必須大于10%，這樣就拉開(kāi)了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫技科室搞好服務(wù)。為防止弄虛作假，醫院切實(shí)做好滿(mǎn)意度保密工作，由院長(cháng)親自匯總滿(mǎn)意度，確保測評人員認真對待此項工作，并對不符合測評規定的人員進(jìn)行全院通報批評。
5、溝通工作十分重要
績(jì)效管理工作，溝通貫徹全過(guò)程，從任務(wù)的下達、考核以及考核結果都需要溝通。職能科室對臨床醫技科室考核結果的溝通；績(jì)效辦對職能科室考核結果的溝通；績(jì)效辦要根據各職能科室的考核結果，對科室主任考核匯總結果進(jìn)行一對一溝通�？�(jì)效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結果提出的異議，績(jì)效辦及時(shí)參與，與職能科室溝通。對考核結果沒(méi)有異議的，與科室主任進(jìn)行溝通，對其講清楚考核的標準和依據，使其對考核結果認可。對考核結果確實(shí)存在問(wèn)題的，績(jì)效辦與職能考核科室進(jìn)行溝通，指出存在問(wèn)題，重新進(jìn)行考核，做出扣分處理�？剖抑魅�、護士長(cháng)對員工考核的溝通；對于員工的考核結果，科室主任、護士長(cháng)要進(jìn)行溝通，解釋考核結果是怎樣形成的，扣分及加分原因�？�(jì)效辦、主管院長(cháng)、院長(cháng)與員工的溝通；對科室主任考核結果不滿(mǎn)意的員工，依次由績(jì)效辦、主管院長(cháng)和院長(cháng)進(jìn)行溝通。
6、嚴格執行《員工獎懲細則》
醫院職能科室考核細則2
中國醫學(xué)科學(xué)院腫瘤醫院（下稱(chēng)“腫瘤醫院”）自20xx年起試行績(jì)效管理，時(shí)至今日，醫院收入已實(shí)現7倍增長(cháng)，在維持1500人的編制下，醫院資產(chǎn)增加15億元。
從最初的以成本核算，到加以考核指標，再到按科室考核進(jìn)行分配，腫瘤醫院將先進(jìn)的管理理念、工具與自身發(fā)展相結合，探索出一條專(zhuān)科醫院的績(jì)效管理之路。
遙想20xx年之前，每年的職代會(huì )上，獎金一直是大家頭等關(guān)注的大事，亦為院長(cháng)最為頭疼的`管理之一，因為員工總在為分配不公而爭論紛紛。在此之際，醫院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，開(kāi)始蘊育各科室的崗位職責及獎金分配制度�？�(jì)效考核辦公室的工作人員定期前往科室，親身體驗了解各科室的特點(diǎn)和貢獻，并歸總出前三年的數據，為制定績(jì)效分配方案作參考。
當時(shí)，醫院實(shí)行了以科室成本核算為基礎的績(jì)效評價(jià)體系。此體系以效益評價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據，以系數分配為杠桿。醫院根據自身的發(fā)展目標，制定相應的績(jì)效考核方案。經(jīng)過(guò)近幾年的磨合，醫院除在業(yè)績(jì)方面突飛猛進(jìn)，同時(shí)將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天，患者周轉率擴大了兩倍。
細探醫院的績(jì)效分配之道，醫院同時(shí)兼顧了國家、醫院、職工三者的利益，秉承多勞多得、按勞分配，以及質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。尤其針對小兒科這種盈利微薄的科室，醫院依照“以質(zhì)獎懲”的觀(guān)念，站在可持續發(fā)展及提升綜合能力的角度，進(jìn)行績(jì)效分配。
目前腫瘤醫院施行的月度績(jì)效考核綜合指標，可分為經(jīng)濟效益指標、社會(huì )效益指標、工作量指標、工作效率指標、醫療質(zhì)量指標、創(chuàng )新指標、消費者評價(jià)指標以及科室管理與發(fā)展指標（見(jiàn)表）。
這些指標的設定，需要將公正性與多元性、量化指標與工作量目標、整體性指標與個(gè)性化、指令性指標與醫院管理指標、學(xué)科建設與可持續性發(fā)展，以及基礎考核與現場(chǎng)考核相結合。
除月度績(jì)效獎金之外，醫院還設置了相應的單項獎和年終獎。年終獎考核共分11個(gè)內容，共計200分。其中含有251個(gè)指標，占據50分；100多個(gè)工作量指標，涉及40分；醫療安全與醫藥風(fēng)險技術(shù)約占10分，9個(gè)指標；科研工作20分，12個(gè)指標；教學(xué)工作15分，涉及10個(gè)指標；行風(fēng)建設10分，8個(gè)指標；領(lǐng)導團隊及人才梯隊有4個(gè)指標；科室整體發(fā)展和對醫院的貢獻是15分；核心競爭力15分；科技間的協(xié)作10分；重大活動(dòng)參與度5分。這些指標在每月考核中都會(huì )有所涉及，科室可按月查詢(xún)自己的指標完成量。
醫院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年，腫瘤醫院都會(huì )安排科主任帶領(lǐng)自己的團隊在職代會(huì )上匯報當年工作。由120人公開(kāi)打分，其中80人為正高管理層，另外40人為外請專(zhuān)家。在這120位評委評分之后，分別去掉打分最高和最低的20人分數，平均中間80位評委的評分，作為附加分。
醫院職能科室考核細則3
近年來(lái)，隨著(zhù)衛生體制改革的推進(jìn)，醫療市場(chǎng)競爭的日益激烈，人才的重要性已受到醫院的廣泛重視，為了調動(dòng)各類(lèi)各級人員的工作積極性和主動(dòng)性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，醫院開(kāi)始實(shí)施有效的績(jì)效考核體系，推行績(jì)效工資制度，以醫院的良好發(fā)展前景、待遇、工作環(huán)境，公平合理的績(jì)效考評等手段來(lái)吸引并留住人才。然而，當前大多數醫院的績(jì)效工資分配制度還存在諸多的難點(diǎn)，需要進(jìn)一步采取針對性的措施才能更好的實(shí)現公平公正等原則。
一、引言
我國公立醫院數量眾多，職工規模龐大。1978年，我國共有醫療機構數為169732個(gè)，衛生人員數為7883041，到20xx年，醫療機構數增加到1034229個(gè)，但衛生人員數則下降到6910383人，20xx年，醫療機構數為916571個(gè)，衛生人員數則達到7781448。這其中公立醫院的數量占據了絕大多數。如此龐大的規模，涉及的人員數量如此多，要推行績(jì)效工資改革，無(wú)疑是一項艱巨的任務(wù)。
與改革的難度相比，執行績(jì)效工資具有非比尋常的意義。主要表現在降低醫院的經(jīng)營(yíng)成本，調動(dòng)職工工作積極性等方面。
1、可以有效的降低醫院的經(jīng)營(yíng)成本
實(shí)施績(jì)效工資，醫院必然會(huì )制定一整套評價(jià)考核指標，這一方面會(huì )使得醫院領(lǐng)導層更加重視成本控制，嚴抓醫院管理，追求更高效益，從而會(huì )降低經(jīng)營(yíng)成本。另一方面，在各項考核指標的指導下，會(huì )形成一種講競爭、比效率的氛圍，從而會(huì )在醫院內部形成一種追求奉獻、注重效率、提高服務(wù)質(zhì)量的良好醫院文化，為降低醫院經(jīng)營(yíng)成本提供良好的外部環(huán)境。
2、可以有效的調動(dòng)醫療工作中的積極性
薪酬福利是激勵職工工作最直接、最有效的方式。在績(jì)效工資體系下，能者上、庸者下，多勞多得等管理手段得到實(shí)施。這一方面會(huì )使得付出多、能力強的職工獲得更多的報酬，讓其勞有所得，并使得個(gè)人價(jià)值得到體現。而部分懶惰甚至不稱(chēng)職的職工則難以獲取更多的收入，要求他們必須努力提高自身的業(yè)務(wù)水平，更加積極的工作，否則就難以獲得更多的獎勵。另一方面，也會(huì )使得各種行政、服務(wù)人員更加努力地提高服務(wù)質(zhì)量，提高全院整體效率，以此來(lái)獲取更多的報酬。
二、公立醫院績(jì)效工資分配中的難點(diǎn)
公立醫院推進(jìn)績(jì)效工資改革，面臨認識不夠、考核指標分層難、公平性難以把握等現實(shí)問(wèn)題。
1、缺乏對績(jì)效管理的正確認識
由于績(jì)效管理是對現有分配格局的調整，而調整后的工資體系必然會(huì )損害一部分人的利益，使其收益降低，但為保持既得利益，這類(lèi)職工必定會(huì )反對推行績(jì)效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫院的管理層可能會(huì )面臨諸多的壓力，并難以全方位的推動(dòng)這種制度的推行。對于一般干部職工而言，由于難以預見(jiàn)改革后的工資收入變化情況，所以對這種改革更多的是持觀(guān)望的態(tài)度，參與并不積極。這些問(wèn)題會(huì )給績(jì)效工資制度的執行帶來(lái)挑戰，導致績(jì)效管理工作流于形式而缺乏同一的績(jì)效管理制度，從而使績(jì)效管理難以持續推進(jìn)并最終無(wú)法實(shí)現醫院的戰略目標。
2、績(jì)效指標的分層難
績(jì)效考核，其關(guān)鍵在于采用何種指標，每一指標占據的權重為多少。指標權重越大，則對薪酬福利的影響也就越大。因此，在對考核指標進(jìn)行細分時(shí)，必須根據各科室的工作實(shí)際，建立不同的評價(jià)考核指標體系，并賦予不同的權重。但這種過(guò)于細化的操作難度過(guò)大，不利于人事部門(mén)單獨進(jìn)行考核。此外，這種過(guò)細的'考核指標在體現效率的同時(shí)，難以保證內部的公平性，如醫療工作者之間相互的協(xié)作難以表現出來(lái)。因此，如何科學(xué)合理的對績(jì)效指標進(jìn)行分解，是進(jìn)行績(jì)效考核的難點(diǎn)。
3、科室之間的公平性難把握
科室之間公平性主要是指在績(jì)效考核體系下，薪酬主要根據個(gè)人貢獻來(lái)進(jìn)行分配，而不會(huì )進(jìn)行調節。但由于部分科室特別是行政性科室則主要為全院同志服務(wù)，他們并不直接創(chuàng )造利潤，這就使得在執行績(jì)效工資時(shí)，必須從業(yè)務(wù)科室劃撥部分利潤用于補貼，或者將部分利潤用于在全院范圍內分配。此外，醫院內部還存在部分業(yè)務(wù)收入較低的部門(mén)，如何對其進(jìn)行補貼，同樣面臨上述問(wèn)題。因此，如何使得各科室的收入既體現公平性，又體現效益性，是當前面臨的難題。
三、完善公立醫院績(jì)效工資分配的建議和意見(jiàn)
完善公立醫院績(jì)效工資分配，可以從提高績(jì)效考核、工資分配的重要性的認識，作好績(jì)效工資的分層工作，突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位同時(shí)兼顧公平的原則等方面入手。
1、提高對績(jì)效工資分配的重要性的認識
完善公立醫院績(jì)效工資分配，必須進(jìn)一步加強對績(jì)效工資分配重要性的認識。首先，醫院領(lǐng)導層要進(jìn)一步加強認識，把這項改革作為促進(jìn)醫院發(fā)展，提高醫院管理水平戰略來(lái)抓，并強力推動(dòng)該項工作的開(kāi)展。其次，廣大干部同志、醫務(wù)人員要深化認識，要充分認識實(shí)施績(jì)效工資制度對于實(shí)現收入公平分配，調動(dòng)個(gè)人積極性方面的意義，并積極地參與和支持改革的深入推進(jìn)。
2、做好績(jì)效工資的分層工作
做好績(jì)效工資的分層工作，首先，要對考核的指標進(jìn)一步的完善。要根據醫院業(yè)務(wù)情況，如人民醫院、中醫院、婦幼醫院根據各自的發(fā)展重點(diǎn)，結合醫院各科室以往收入情況，科學(xué)合理地制定考核指標。其次，要對現有的考核指標進(jìn)一步細化。要根據領(lǐng)導層、業(yè)務(wù)層，行政部門(mén)、服務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)等不同的層次與部門(mén)來(lái)制定考核指標，以此來(lái)實(shí)現考核的目標。再次，對各項指標的權重，要建立一個(gè)專(zhuān)家、領(lǐng)導與業(yè)務(wù)部門(mén)為主體的權重確定小組，以保證各項考核指標能正確的反映其在實(shí)際工作中的作用與地位。
3、突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位同事兼顧公平的原則
在推進(jìn)績(jì)效工資制度的同時(shí)，必須注重公平公正原則。首先，要進(jìn)一步強化重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位的作用，以高工資、高福利來(lái)激勵這些崗位上的工作人員，從而達到激勵的目標。這也是公平應有之義，否則又會(huì )回到平均分配的軌道。其次，要處理好重點(diǎn)科室與一般科室，重點(diǎn)崗位與一般崗位的關(guān)系。要建立一種不會(huì )損害公平公正的福利轉移體系，以便體現一般科室、一般崗位對重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位的支持作用。這樣才能使科室之間、崗位之間配合更加密切，使得績(jì)效考核體系能夠長(cháng)時(shí)間的正常運轉。
醫院職能科室考核細則4
為了建立有中國特色的醫藥衛生體制，逐步實(shí)現人人享有基本醫療衛生服務(wù)的目標，提高全民健康水平，20xx年4月6日國務(wù)院了《關(guān)于深化醫藥衛生體制改革的意見(jiàn)》�！兑庖�(jiàn)》明確指出：應該建立高效規范的醫藥衛生機構運行機制，明確各類(lèi)人員崗位職責，嚴格人員準入，加強績(jì)效考核，建立能進(jìn)能出的用人制度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強和完善內部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責任與績(jì)效為基礎的考核和激勵制度，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jì)效考核和崗位績(jì)效工資制度，有效調動(dòng)醫務(wù)人員的積極性，形成保障公平效率的長(cháng)效機制�；诖�，加強醫院績(jì)效管理成為醫院經(jīng)營(yíng)管理工作中的重中之重。
一、醫院績(jì)效管理的概念
績(jì)效一詞源于performance這個(gè)英文單詞的中文釋義，即執行、履行以及表現、成績(jì)�？�(jì)效是一個(gè)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，通常是指一個(gè)組織中的群體或個(gè)體在工作中的各項行為、表現、勞動(dòng)成果及工作業(yè)績(jì)和最終效益的統一體�？�(jì)效所體現出來(lái)的價(jià)值不僅體現在經(jīng)濟意義方面，而且還體現政治，社會(huì )以及倫理等方面的意義�？�(jì)效管理是一種系統的管理方法，是為實(shí)現組織發(fā)展戰略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實(shí)現目標達成共識的全部活動(dòng)過(guò)程以及促進(jìn)員工成功地達到目標的最佳管理方法。醫院的績(jì)效管理是指醫院在履行各項社會(huì )責任中，在追求醫院內部管理、外部效應、經(jīng)濟因素，以及國家剛性規范與醫院柔性管理等相統一的前提下，為實(shí)現醫療衛生事業(yè)的最大化效益制定醫院的發(fā)展戰略與目標，結合醫院戰略目標針對臨床系統、門(mén)診系統、醫技系統和機關(guān)后勤人員，通過(guò)制定績(jì)效目標和評價(jià)標準，組織實(shí)施，評價(jià)考核，獎罰兌現，最終達到既定目標的一系列過(guò)程�？�(jì)效管理包括績(jì)效指標的設定、管理和實(shí)施、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效反饋和應用等內容，其中績(jì)效考核評價(jià)是績(jì)效管理的核心環(huán)節，它通過(guò)績(jì)效管理工具的運用，成為醫院內部管理價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節，促使醫院管理水平不斷提升。
二、醫院績(jì)效管理的基本原則
醫院績(jì)效管理應以全成本核算為基礎，圍繞醫院的發(fā)展戰略、工作指標，經(jīng)濟效益與社會(huì )效益進(jìn)行，制定科學(xué)、規范、可行的績(jì)效管理方案和績(jì)效考核指標體系，并堅持以下基本原則：
�。�1）公平、公開(kāi)的原則。在全院公開(kāi)各個(gè)科室、各個(gè)崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標、各項工作的工作標準、考核標準，考核流程、獎懲辦法；
�。�2）客觀(guān)、公正評價(jià)的原則。制定考核目標要客觀(guān)，要以醫院和科室的實(shí)際情況為起點(diǎn)，要有可行性�？己藰藴室幏兑恢�，執行要嚴格，統計考核要做到公平、公正；
�。�3）考核指標量化原則。通過(guò)量化指標比較，可直觀(guān)反映科室經(jīng)營(yíng)效果，而且對量化指標的評價(jià)簡(jiǎn)便、易行，所得出的考核結果有事實(shí)依據。
�。�4）考核結果及時(shí)反饋及應用原則�？己私Y果應及時(shí)進(jìn)行反饋，并根據考核結果兌現獎懲承諾，針對績(jì)效不佳科室及職工提出相應建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標一致；
�。�5）實(shí)行院科二級核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟、質(zhì)量等考核指標下達給科室。每月、季度、年度進(jìn)行統計，進(jìn)行績(jì)效核算，并與科室績(jì)效工資掛鉤，按照完成系數進(jìn)行分配。各科室再把具體指標下達給小組或個(gè)人，根據職工完成工作的效率和質(zhì)量進(jìn)行科室內部二次分配，刺激職工的積極性。
三、現階段醫院績(jì)效管理存在的主要問(wèn)題
1、未建立完善的績(jì)效管理體系
據了解，當前各大醫院在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，由于對績(jì)效管理缺乏深度認識，對醫院戰略管理等缺乏了解，績(jì)效管理與戰略管理實(shí)施相脫節，戰略目標或年度計劃未被層層分解到各級部門(mén)和每個(gè)員工，容易導致員工行為與醫院戰略相背離�，F階段一些醫院?jiǎn)渭兊貙⒖?jì)效管理工作認為僅僅是人力資源部門(mén)的工作，多是從人力資源管理的角度來(lái)看待績(jì)效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開(kāi)績(jì)效評價(jià)，未能建立起完善的績(jì)效管理體系，績(jì)效管理目標不明確，也未明確劃分各職能部門(mén)以及各類(lèi)工作人員在績(jì)效管理工作中的職責與權限。醫院內部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位責權利界定不清，各級管理者和員工責任不明，績(jì)效管理常出現“真空地帶”。
2、績(jì)效考核指標體系不夠完善
績(jì)效考評標準欠客觀(guān)、不全面、不合理。雖然很多醫院拋棄了完全主觀(guān)的評價(jià)法、但由于設計指標時(shí)未能科學(xué)合理測算各分項指標所占權重比例及未能全面考慮實(shí)施過(guò)程中的各種影響因素，比如，考評者的心理因素導致的過(guò)寬過(guò)嚴傾向，考評者與被考評人的關(guān)系，考評時(shí)使用的工具，方法是否設計合理等。導致采用的方法及其分項指標所占權重比例不科學(xué)，針對性不強，指標太過(guò)籠統，無(wú)法量化，不能真正反映員工績(jì)效�；蛘呖己酥笜颂嗵�，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細化考核指標，在一定程度上能做到相對公平，但當指標細到工作過(guò)程中的沒(méi)一個(gè)細節都能找到相應的規定要求，將會(huì )使員工產(chǎn)生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動(dòng)性，降低員工工作效率。
3、績(jì)效管理整體性未落實(shí)
績(jì)效管理包括績(jì)效指標的設定、管理和實(shí)施、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效反饋和應用四個(gè)環(huán)節組成，只有這四個(gè)環(huán)節都能夠有效地實(shí)施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績(jì)效管理在建立以明確的發(fā)展戰略、主動(dòng)溝通和激發(fā)員工內在積極性為特征的績(jì)效文化方面的巨大作用。目前很多醫院只重視績(jì)效考核評價(jià)，不重視績(jì)效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節，忽視其他環(huán)節的工作作用，把績(jì)效考核評價(jià)等同于績(jì)效管理，更有甚者，把獎金核算等同于績(jì)效考核評價(jià)，等同于績(jì)效管理。
4、缺乏溝通與反饋機制
當前一些醫院在實(shí)施績(jì)效管理前，沒(méi)有對醫院全體職工展開(kāi)動(dòng)員教育，導致多數員工對績(jì)效管理的過(guò)程及意義認識不足，無(wú)法使員工積極參與，使績(jì)效管理成為單純的績(jì)效考核。阻礙了員工績(jì)效的提升和能力的發(fā)揮，而且會(huì )帶來(lái)一些負面影響，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實(shí)施的過(guò)程中，對績(jì)效不佳的員工沒(méi)有及時(shí)指出并給出建議，造成員工無(wú)法全面認識自身績(jì)效表現�？�(jì)效考核評價(jià)因涉及到醫院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫院的管理者沒(méi)有認識到實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中，績(jì)效溝通與反饋的意義所在，在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中不和員工溝通，也沒(méi)有公布績(jì)效的評價(jià)方法與最終結果，造成員工抵觸事項發(fā)生，從而影響績(jì)效管理的執行力度。
四、加強醫院績(jì)效管理的思考與建議
1、健全醫院績(jì)效管理體系
績(jì)效管理是一個(gè)復雜的系統過(guò)程，醫院實(shí)行績(jì)效管理，必須建立健全績(jì)效管理體系。建立健全績(jì)效管理體系：
首先應加強績(jì)效管理組織機構建設，配備高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)管理人員，明確各級機構及人員的職責；
其次要制定醫院績(jì)效管理的總體目標，醫院績(jì)效管理總目標應結合醫院發(fā)展戰略目標，從醫院的實(shí)際工作情況出發(fā)，制定出符合醫院實(shí)際情況的績(jì)效目標；
第三根據醫院績(jì)效目標建立合理、量化的醫院績(jì)效考評標準體系；
第四應加強績(jì)效管理知識的學(xué)習培訓工作，使職工正確認識醫院績(jì)效管理的含義，明確知曉個(gè)人在績(jì)效管理工作中的職責與目標，積極主動(dòng)將職工個(gè)人目標與醫院績(jì)效目標結合起來(lái)，提升醫院及職工的績(jì)效。
2、建立合理、量化的醫院績(jì)效考評標準體系
績(jì)效考評指標的客觀(guān)和量化是保證績(jì)效考評全面公正以及數據連續可比性的基礎。建立醫院績(jì)效考評指標體系，應遵循科學(xué)性、導向性、可比性、操作性和系統性五個(gè)基本原則，從客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工的學(xué)習成長(cháng)及財務(wù)指標四個(gè)層面出發(fā)，結合醫院組織愿景和戰略，通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標的確定，將組織的戰略目標具體化、現實(shí)化。具體為在財務(wù)指標中設置工作量、成本控制及醫保合療管理等重點(diǎn)指標；在內部運作與管理指標中設置醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、科室管理等重點(diǎn)指標；在顧客因素中重點(diǎn)設置患者滿(mǎn)意度、醫護人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點(diǎn)指標來(lái)規范醫療行為；在學(xué)習與創(chuàng )新中重點(diǎn)考核科技創(chuàng )新項目、科研項目、論文完成情況等。同時(shí)應認真對待績(jì)效管理中難量化要素的.處理問(wèn)題，區分不同層面的績(jì)效管理，建立醫院績(jì)效考核體系，使醫院管理者、各部門(mén)和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾，不斷交流溝通，并通過(guò)醫院、科室、員工三者之間的互動(dòng)，確�？�(jì)效管理的可持續進(jìn)行。
3、建立有效的溝通與反饋機制
績(jì)效管理是醫院管理者、各部門(mén)和員工就工作目標與如何達成工作目標形成承諾的過(guò)程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過(guò)程，績(jì)效管理的四個(gè)循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實(shí)施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機制。比如：在績(jì)效目標制定時(shí)，醫院領(lǐng)導應和各科室及醫務(wù)護理人員進(jìn)行反復溝通，使各科室及醫護人員充分了解、認可、支持制定的績(jì)效目標；在績(jì)效考核中，績(jì)效管理人員應及時(shí)了解醫護人員各方面的狀態(tài)及存在問(wèn)題，使績(jì)效考核結果公正客觀(guān)；在績(jì)效反饋中，院領(lǐng)導應將績(jì)效考核結果、考評依據等及時(shí)公布，向醫護人員解釋清楚，避免醫護人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績(jì)效管理的執行力；在績(jì)效改進(jìn)時(shí)，醫院應加強相關(guān)監督檢查工作，以及時(shí)了解績(jì)效整改的落實(shí)情況，落實(shí)中存在哪些問(wèn)題，有無(wú)改進(jìn)的方法等。
4、重視績(jì)效考評結果的應用
醫院績(jì)效考評結果的用途包括：一是利用績(jì)效考評結果不斷改進(jìn)績(jì)效目標，找出問(wèn)題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫院績(jì)效；二是利用績(jì)效考評結果對人力資源進(jìn)行規劃，包括人員補充、培訓、分配使用等，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源；三是利用績(jì)效考評結果對職工針對性強的培訓，不斷提高職工的專(zhuān)業(yè)知識、工作技能和工作效率，提高職工和醫院的績(jì)效。四是利用績(jì)效考評結果建立有效地激勵機制，在效率優(yōu)先，兼顧公平的前提下，結合績(jì)效考評結果，適當拉開(kāi)職工績(jì)效分配差距，建立有效地激勵機制；五是利用績(jì)效考評結果對部門(mén)、科室項目投資進(jìn)行規劃。
綜上所述，在正確認識醫院績(jì)效管理概念的基礎上，建立健全完善的績(jì)效管理體系，制定績(jì)效計劃，明確績(jì)效管理目標，建立合理、量化的績(jì)效考評指標體系，加強績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中的溝通與反饋，加強績(jì)效考核，建立績(jì)效反饋回路，重視績(jì)效考評結果的應用，全面落實(shí)績(jì)效管理的整體性，提高醫院績(jì)效管理水平，充分發(fā)揮績(jì)效管理在建立以明確的發(fā)展戰略、主動(dòng)地溝通和激發(fā)員工內在積極性為特征的績(jì)效文化方面的巨大作用，提高醫院核心競爭力，促使醫院向可持續發(fā)展方向發(fā)展，為我國深化醫藥衛生體制改革做出貢獻。
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