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醫院職能科室考核細則
醫院職能科室考核細則1
20xx年《世界衛生報告》將細菌耐藥列為威脅人類(lèi)安全的嚴重公共衛生問(wèn)題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進(jìn)入“后抗菌藥物時(shí)代”，也就是沒(méi)有有效的抗菌藥物可用。為此，衛生部于20xx年5月下發(fā)了《全國抗菌藥物臨床應用專(zhuān)項整治活動(dòng)方案》，以期達到進(jìn)一步加強抗菌藥物臨床應用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應用結構，提高抗菌藥物臨床合理應用水平，規范抗菌藥物臨床應用有效遏制細菌耐藥的活動(dòng)目標。
1、資料與方法
1.1資料來(lái)源將綜合干預前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫(xiě)住院病人抗菌藥物使用情況調查表；將綜合干預后抽查資料作為干預組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫(xiě)住院病人抗菌藥物使用情況調查表。
1.2調查方法選擇臨床藥師6名，培訓統一標準，專(zhuān)職承擔調查任務(wù)。采用回顧性調查法，根據全國抗菌藥物臨床應用監測網(wǎng)成員單位統一的抗菌藥物臨床應用監測方案（技術(shù)部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調查表進(jìn)行逐項調查。
1.3評價(jià)指標主要遴選評價(jià)指標：全院抗菌藥物使用率、預防使用抗菌藥物天數及時(shí)機、全院抗菌藥物費用比例（藥品占醫院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費用、醫院感染率及無(wú)菌手術(shù)切口感染率、病原菌送檢率等。
1.4綜合干預措施
1.4.1組織保障醫院成立了院長(cháng)統帥、分管副院長(cháng)負責、相關(guān)職能部門(mén)及臨床科室分兵把口、職責明確的藥品監控管理及抗菌藥物合理應用專(zhuān)項督查管理組織，強化院長(cháng)在合理用藥管理中的第一責任人角色，在全院范圍內多部門(mén)聯(lián)動(dòng)，多管齊下，多措并舉，認真開(kāi)展藥品監控管理及抗菌藥物臨床應用管理工作。
1.4.2制度保障根據衛生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應用指導原則》和《衛生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應用管理有關(guān)問(wèn)題的通知》(衛辦醫政發(fā)〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫院藥事管理核心制度”、“處方點(diǎn)評管理實(shí)施細則”、“醫院合理用藥監測工作實(shí)施細則”、“醫院抗菌藥物分線(xiàn)使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術(shù)期抗菌藥物應用管理規定”、“預防性使用抗菌藥物在手術(shù)室進(jìn)行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預警制度及誡勉談話(huà)制度”等一系列抗菌藥物臨床應用管理措施。
1.4.3設備保障一是充分利用醫院信息管理系統,建立藥品監控管理系統，系統實(shí)現如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動(dòng)態(tài)分布、藥品費比例監測、藥品處方權執行情況監測、門(mén)診大處方監測、藥品異常消耗量監測、抗感染藥物使用率調查、在院病人用藥情況及藥品費比例、每個(gè)醫生用藥情況及藥品費比例等。二是全面推廣使用合理用藥監控軟件，對不合理用藥設置系統自動(dòng)警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監測網(wǎng)絡(luò )。
1.4.4考核督查
1.4.4.1常態(tài)考核：醫院醫務(wù)科、藥學(xué)部、醫院感染管理科主要根據各自管理職能進(jìn)行常態(tài)抗菌藥物臨床應用管理監測與考核，分為外科醫療組、內科醫療組、臨床藥師組每月抽查各科規定數量的醫囑及處方，進(jìn)行點(diǎn)評，責任到人，并扣減科室質(zhì)量管理考核分。
1.4.4.2重點(diǎn)督查：監察部針對藥品監控系統提供的`信息,將監測到的異常藥品列為重點(diǎn)監控藥品,將藥品費比例超標嚴重的科室和醫生列為重點(diǎn)監控對象,監察部牽頭組織醫務(wù)部、藥學(xué)部、醫院感染管理科專(zhuān)家，有針對性地對其進(jìn)行調查,分析、評價(jià)其用藥合理性,并形成報告交藥品監控管理領(lǐng)導小組及藥事管理委員會(huì ),為醫院對異常使用藥品作出干預處理、宏觀(guān)調整用藥結構提供理論依據。必要時(shí)啟動(dòng)超常預警機制及誡勉談話(huà)機制。
1.4.5強化責任分級http://簽定抗菌藥物臨床應用管理責任狀，明確下達各科室抗菌藥物臨床應用指標，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預防使用率、抗菌藥物使用ddd值、細菌標本送檢率等。上述指標直接納入院領(lǐng)導、科主任目標管理考核及科室質(zhì)量管理考核。每月集中公示各科室各項指標完成情況。
2、結果
綜合干預前后抗菌藥物使用情況對比
調查結果顯示，干預前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預防使用抗菌藥物天數、手術(shù)預防性使用抗菌藥物時(shí)機、患者平均住院日、平均住院費用、醫院感染率、無(wú)菌切口感染率及標本送檢率均有較為明顯下降。
3討論
3.1一把手院長(cháng)重視，多部門(mén)統籌協(xié)調是抗菌藥物臨床應用管理的關(guān)鍵俗話(huà)說(shuō)：老大難，老大難，老大重視就不難�？咕幬锱R床應用管理涉及醫務(wù)部、藥學(xué)部、醫院感染管理科等多部門(mén)，也涉及分管醫療、藥學(xué)、感控的多位院領(lǐng)導，因此，必須在一把手院長(cháng)的統一領(lǐng)導協(xié)調下，由各分管副院長(cháng)及職能部門(mén)分兵把口，各負其責才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關(guān)管理組織均由一把手院長(cháng)牽頭，院長(cháng)直接聽(tīng)取各塊管理情況匯報，并綜合統籌協(xié)調，做出相應管理決策，再由各位院領(lǐng)導及部門(mén)分頭落實(shí)，及時(shí)反饋院長(cháng)。從而避免了部門(mén)之間的扯皮推諉及出現管理死角的現象。
醫院職能科室考核細則2
20xx年《世界衛生報告》將細菌耐藥列為威脅人類(lèi)安全的嚴重公共衛生問(wèn)題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進(jìn)入“后抗菌藥物時(shí)代”，也就是沒(méi)有有效的抗菌藥物可用。為此，衛生部于20xx年5月下發(fā)了《20xx年全國抗菌藥物臨床應用專(zhuān)項整治活動(dòng)方案》，以期達到進(jìn)一步加強抗菌藥物臨床應用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應用結構，提高抗菌藥物臨床合理應用水平，規范抗菌藥物臨床應用有效遏制細菌耐藥的活動(dòng)目標。
1、資料與方法
1.1資料來(lái)源將綜合干預前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫(xiě)住院病人抗菌藥物使用情況調查表；將綜合干預后抽查資料作為干預組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫(xiě)住院病人抗菌藥物使用情況調查表。
1.2調查方法選擇臨床藥師6名，培訓統一標準，專(zhuān)職承擔調查任務(wù)。采用回顧性調查法，根據全國抗菌藥物臨床應用監測網(wǎng)成員單位統一的抗菌藥物臨床應用監測方案（技術(shù)部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調查表進(jìn)行逐項調查。
1.3評價(jià)指標主要遴選評價(jià)指標：全院抗菌藥物使用率、預防使用抗菌藥物天數及時(shí)機、全院抗菌藥物費用比例（藥品占醫院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費用、醫院感染率及無(wú)菌手術(shù)切口感染率、病原菌送檢率等。
1.4綜合干預措施
1.4.1組織保障醫院成立了院長(cháng)統帥、分管副院長(cháng)負責、相關(guān)職能部門(mén)及臨床科室分兵把口、職責明確的藥品監控管理及抗菌藥物合理應用專(zhuān)項督查管理組織，強化院長(cháng)在合理用藥管理中的第一責任人角色，在全院范圍內多部門(mén)聯(lián)動(dòng)，多管齊下，多措并舉，認真開(kāi)展藥品監控管理及抗菌藥物臨床應用管理工作。
1.4.2制度保障根據衛生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應用指導原則》和《衛生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應用管理有關(guān)問(wèn)題的通知》(衛辦醫政發(fā)〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫院藥事管理核心制度”、“處方點(diǎn)評管理實(shí)施細則”、“醫院合理用藥監測工作實(shí)施細則”、“醫院抗菌藥物分線(xiàn)使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術(shù)期抗菌藥物應用管理規定”、“預防性使用抗菌藥物在手術(shù)室進(jìn)行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預警制度及誡勉談話(huà)制度”等一系列抗菌藥物臨床應用管理措施。
1.4.3設備保障一是充分利用醫院信息管理系統,建立藥品監控管理系統，系統實(shí)現如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動(dòng)態(tài)分布、藥品費比例監測、藥品處方權執行情況監測、門(mén)診大處方監測、藥品異常消耗量監測、抗感染藥物使用率調查、在院病人用藥情況及藥品費比例、每個(gè)醫生用藥情況及藥品費比例等。二是全面推廣使用合理用藥監控軟件，對不合理用藥設置系統自動(dòng)警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監測網(wǎng)絡(luò )。
1.4.4考核督查
1.4.4.1常態(tài)考核：醫院醫務(wù)科、藥學(xué)部、醫院感染管理科主要根據各自管理職能進(jìn)行常態(tài)抗菌藥物臨床應用管理監測與考核，分為外科醫療組、內科醫療組、臨床藥師組每月抽查各科規定數量的醫囑及處方，進(jìn)行點(diǎn)評，責任到人，并扣減科室質(zhì)量管理考核分。
1.4.4.2重點(diǎn)督查：監察部針對藥品監控系統提供的'信息,將監測到的異常藥品列為重點(diǎn)監控藥品,將藥品費比例超標嚴重的科室和醫生列為重點(diǎn)監控對象,監察部牽頭組織醫務(wù)部、藥學(xué)部、醫院感染管理科專(zhuān)家，有針對性地對其進(jìn)行調查,分析、評價(jià)其用藥合理性,并形成報告交藥品監控管理領(lǐng)導小組及藥事管理委員會(huì ),為醫院對異常使用藥品作出干預處理、宏觀(guān)調整用藥結構提供理論依據。必要時(shí)啟動(dòng)超常預警機制及誡勉談話(huà)機制。
1.4.5強化責任分級簽定抗菌藥物臨床應用管理責任狀，明確下達各科室抗菌藥物臨床應用指標，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預防使用率、抗菌藥物使用DDD值、細菌標本送檢率等。上述指標直接納入院領(lǐng)導、科主任目標管理考核及科室質(zhì)量管理考核。每月集中公示各科室各項指標完成情況。
2、結果
綜合干預前后抗菌藥物使用情況對比
調查結果顯示，干預前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預防使用抗菌藥物天數、手術(shù)預防性使用抗菌藥物時(shí)機、患者平均住院日、平均住院費用、醫院感染率、無(wú)菌切口感染率及標本送檢率均有較為明顯下降。
3、討論
3.1一把手院長(cháng)重視，多部門(mén)統籌協(xié)調是抗菌藥物臨床應用管理的關(guān)鍵俗話(huà)說(shuō)：老大難，老大難，老大重視就不難�？咕幬锱R床應用管理涉及醫務(wù)部、藥學(xué)部、醫院感染管理科等多部門(mén)，也涉及分管醫療、藥學(xué)、感控的多位院領(lǐng)導，因此，必須在一把手院長(cháng)的統一領(lǐng)導協(xié)調下，由各分管副院長(cháng)及職能部門(mén)分兵把口，各負其責才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關(guān)管理組織均由一把手院長(cháng)牽頭，院長(cháng)直接聽(tīng)取各塊管理情況匯報，并綜合統籌協(xié)調，做出相應管理決策，再由各位院領(lǐng)導及部門(mén)分頭落實(shí)，及時(shí)反饋院長(cháng)。從而避免了部門(mén)之間的扯皮推諉及出現管理死角的現象。
醫院職能科室考核細則3
隨著(zhù)公共衛生事業(yè)的發(fā)展和醫改的不斷向前推進(jìn)，基層醫療衛生機構在保障機制、公益服務(wù)、財政投入、管理模式等方面做出了相應的改革。如何在縣級綜合性公立醫院中建立一套有效的績(jì)效管理及評價(jià)體系？一直是國內醫院績(jì)效研究中較為薄弱的環(huán)節。所以，縣級綜合性公立醫院應該有一套適合其自身特點(diǎn)的績(jì)效管理及評價(jià)體系，它對促進(jìn)醫院形成良性發(fā)展的管理模式和監督制度，保持醫院持續健康發(fā)展具有重要意義。
一、績(jì)效管理的目的與現狀
1.績(jì)效管理的目的
績(jì)效管理是醫院管理的重要內容之一，是系統地對一個(gè)醫院或員工的行為及結果進(jìn)行規劃、評估及改進(jìn)的管理過(guò)程。公立醫院績(jì)效改革的目的是為了不斷提高醫療服務(wù)質(zhì)量、社會(huì )效益和經(jīng)濟效益，提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫療衛生服務(wù)，改善目前看病難、看病貴的狀況，構建和諧的醫患關(guān)系，以滿(mǎn)足人民群眾不斷增長(cháng)的醫療衛生保健需求。通過(guò)建德市第一人民醫院績(jì)效目標管理的實(shí)踐，為形成科學(xué)、有效的縣級綜合性公立醫院新型的績(jì)效管理及評價(jià)體系提供參考依據。
2.績(jì)效管理的現狀
長(cháng)期以來(lái)，國內大多數縣級綜合性公立醫院一直沒(méi)有真正建立一套有效的績(jì)效管理制度和評價(jià)體系，一定程度上導致了縣級綜合性公立醫院的低效率運行。隨著(zhù)新醫改的深入，縣級綜合性公立醫院對經(jīng)營(yíng)管理的認識有了提高，對績(jì)效管理也越來(lái)越重視。但目前還沒(méi)有一種通用的績(jì)效管理辦法，嚴格意義上講，國內大多數縣級綜合性公立醫院沒(méi)有實(shí)施真正的績(jì)效管理，許多醫院只是有了管理的形式或做了一些績(jì)效考核，績(jì)效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進(jìn)行平均分配，依然存在大鍋飯的現狀。導致這種現狀的主要原因在于觀(guān)念的滯后和缺少科學(xué)的方法。
二、建德市第一人民醫院績(jì)效管理的實(shí)踐
我院在實(shí)施績(jì)效管理之前的20xx年，醫院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬(wàn)元，醫院發(fā)展緩慢。從20xx年開(kāi)始，我院嘗試了以崗位職績(jì)?yōu)榛A的績(jì)效分配制度改革，將國家規定的個(gè)人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績(jì)效工資的職績(jì)工資體系。職工績(jì)效工資由工作量和經(jīng)濟效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成，占個(gè)人月工資的80%�？�(jì)效工資發(fā)放與醫院的.經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，分配向學(xué)科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線(xiàn)醫護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統模式，調動(dòng)了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性，穩定了人才隊伍，醫療管理出現了新活力。
1.績(jì)效目標設定
績(jì)效目標設定是整個(gè)績(jì)效管理的關(guān)鍵，科學(xué)的目標設計能促成績(jì)效管理的成功實(shí)施，一個(gè)不合理的目標計劃將導致整個(gè)績(jì)效管理的失敗。我院績(jì)效目標制定既圍繞醫院戰略發(fā)展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的績(jì)效關(guān)鍵點(diǎn)，從崗位工作量、醫療質(zhì)量、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）、崗位技術(shù)難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)預算、成本核算等要素制定績(jì)效目標和考核細則。
�。�1）崗位工資標準。根據績(jì)效目標和崗位性質(zhì)、特點(diǎn)，確定醫生、護士、醫技、行政、后勤五大類(lèi)別的崗位工資標準。臨床醫生初中高級職稱(chēng)分別為720、900、1xx0元，護理600-670、750、900元，醫技670、800、xx00元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責任組長(cháng)、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設崗位工資。
�。�2）績(jì)效分配指標。根據當地經(jīng)濟條件和醫院實(shí)際，確定臨床醫生、護士、醫技、行政管理、總務(wù)后勤五大類(lèi)別的績(jì)效比例，各類(lèi)別在醫院績(jì)效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類(lèi)人員的績(jì)效系數（見(jiàn)附表1）�？�(jì)效核算到班組的科室，科主任可以酌情在總績(jì)效里留出3%作為科主任、護士長(cháng)基金，用于科內員工的獎勵等，以充分調動(dòng)每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績(jì)效按全院中層干部平均績(jì)效數為基準即1.0系數，按照職位等級、工作性質(zhì)、責任等因素，在0.9-1.6之間設置。
2.績(jì)效考核
我院績(jì)效考核遵循公開(kāi)、公平、公正，定性與定量相結合、個(gè)性指標與共性指標相結合的三公兩結合的原則。采用Delphi（德?tīng)柗品ǎ┡cAHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類(lèi)四形式”績(jì)效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類(lèi)即院部考核職能科室，科室考核責任組，門(mén)診部考核個(gè)人；四形式即分月度科室考核、個(gè)人考核，中層干部考核與年度院長(cháng)目標責任書(shū)為主的綜合平衡考核。中層干部的績(jì)效考核還要結合職工民主評議和隨機測評分。
�。�1）科室考核。職能部門(mén)對下屬科室，各科室對下屬責任組進(jìn)行績(jì)效目標考核。以各科室醫療質(zhì)量、數量，定性定量指標考核為基礎，結合當月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。
�。�2）個(gè)人考核�？剖覍ο聦賳T工進(jìn)行個(gè)人績(jì)效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績(jì)”方面的工作以及崗位、職責要求，找出與職工工作業(yè)績(jì)關(guān)系最為密切的內容，并將其深化、細化和量化，制定出切實(shí)可行的考核標準，每月考核一次。
�。�3）中層考核。院部領(lǐng)導、職能科室對中層干部個(gè)人素質(zhì)、醫療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進(jìn)行績(jì)效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責考核，職能科室負責人由院部領(lǐng)導考核，中層干部的績(jì)效還參照職工民主評議和隨機測評結果。
3.績(jì)效考核的效果
通過(guò)績(jì)效考核，職工和科室負責人普遍由對考評結果的不聞不問(wèn)到主動(dòng)關(guān)心、關(guān)注，形成了科室之間、個(gè)人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線(xiàn)科室的管理，強化了職能部門(mén)作用；提高了醫院績(jì)效目標管理的精細化和可控性，實(shí)現了部門(mén)、科室績(jì)效目標與醫院發(fā)展戰略目標一致的常態(tài)化管理，促進(jìn)了醫院又好又快發(fā)展。
實(shí)施績(jì)效管理十年，20xx年醫院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個(gè)，臨床、醫技科室42個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，年門(mén)診量76萬(wàn)余人次，年收住院病人2.3萬(wàn)余人次，床位使用率99.xx%，年業(yè)務(wù)收入3.0億元（主要指標變化見(jiàn)表2）。醫院順利通過(guò)三級乙等綜合性醫院評審，并成為臺灣中山醫學(xué)大學(xué)附設醫院協(xié)作醫院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫學(xué)院附屬二院建德分院。
4.考核結果的運用
績(jì)效考核結果的科學(xué)合理運用，不僅能體現績(jì)效考核本身的意義，而且對推動(dòng)醫院可持續發(fā)展，調動(dòng)員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫院績(jì)效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調的是績(jì)效考核結果如何與評先、評優(yōu)和晉升、晉級掛鉤，如何與未來(lái)績(jì)效管理有機相結合。
�。�1）與中層干部任免掛鉤�？浦魅蔚钠溉闻c日�？己�、民主測評、年終述職考核相結合。我們將考核結果與中層干部的績(jì)效掛鉤，并將考核結果作為續聘及干部任免的主要依據，聘任意見(jiàn)報上級主管部門(mén)備案�？己私Y果后兩位的科室，取消年度評優(yōu)資格，科室負責人在年度考核中不得評為優(yōu)秀，同時(shí)，年終獎勵性績(jì)效下降20%，如果出現連續兩年為最后一位，則免去其行政職務(wù)。
�。�2）與年終評先、評優(yōu)掛鉤�？剖�、學(xué)科完成醫院年初績(jì)效目標計劃第一名的，科主任、護士長(cháng)年終各獎勵3000元。凡科室效益增長(cháng)25%以上者，科主任、護士長(cháng)年終各獎勵20xx元�？剖倚б嬖鲩L(cháng)幅度最低，而且增長(cháng)率在xx%以下的，其科室和科主任、護士長(cháng)取消當年評先進(jìn)資格。個(gè)人考核排名中下的，不能評為本院先進(jìn)和年度考核優(yōu)秀，考核未能進(jìn)入前六名的，不能推薦到上級評先評優(yōu)。
�。�3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績(jì)效考核結果作為員工職稱(chēng)晉升、首席醫師晉級等的主要依據之一；業(yè)績(jì)在前的個(gè)人，晉升、晉級優(yōu)先；績(jì)效考核倒數或藥控比連續三個(gè)月超標準，院紀委約談無(wú)效，造成不良后果的，予以轉崗、待崗、停止處方權，延遲一年晉升、晉級或聘任。
�。�4）與未來(lái)績(jì)效的確定掛鉤。前輪的績(jì)效考核結果，本身就孕育著(zhù)下一輪的目標�？茖W(xué)分析前一輪的績(jì)效考核情況，一方面思考下一輪績(jì)效的目標，取優(yōu)舍劣，科學(xué)合理地確定未來(lái)績(jì)效的目標計劃；另一方面要不斷完善績(jì)效考核的方案，績(jì)效考核不能單純地理解為經(jīng)濟效益的考核，更不能只顧經(jīng)濟指標不顧效益指標和社會(huì )的滿(mǎn)意度。
5.績(jì)效溝通、反饋與評價(jià)
績(jì)效評價(jià)是指對醫務(wù)人員過(guò)去一定時(shí)間內醫療工作表現和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實(shí)現醫療服務(wù)為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權。同時(shí)，也是醫院績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節。
�。�1）績(jì)效評價(jià)。在績(jì)效考核的基礎上，運用關(guān)鍵績(jì)效指標理念從工作數量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會(huì )責任、經(jīng)濟管理與財務(wù)結果、組織管理、社會(huì )滿(mǎn)意度、醫療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構建自我評價(jià)、綜合評價(jià)、社會(huì )評價(jià)三個(gè)層級的評價(jià)指標體系，我們稱(chēng)之為360評價(jià)體系。自我評價(jià)要求員工個(gè)人和科室部門(mén)對既定目標的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)和總結；綜合評價(jià)要求上級、下級，多部門(mén)多層面對績(jì)效目標、績(jì)效考核、績(jì)效評估、溝通反饋和績(jì)效改進(jìn)等進(jìn)行綜合評價(jià)；社會(huì )評價(jià)則是病人和社會(huì )對醫院的滿(mǎn)意度進(jìn)行評價(jià)、督促醫院管理水平、醫療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。
�。�2）溝通與反饋。是組織管理和部門(mén)聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒(méi)有溝通和反饋就不是績(jì)效管理，而僅僅是計劃和總結考核而已�？�(jì)效考核前管理者要對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，要充分考慮到員工對績(jì)效考核的認可程度和對考核結果的不滿(mǎn)或反感。當制定出一個(gè)新的績(jì)效考核方案時(shí)，多數員工總是反對和抵觸的，因此，考核過(guò)程中、考核結束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，尊重員工的感受。只有把持續有效的績(jì)效溝通貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績(jì)效目標制定、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效反饋與績(jì)效改進(jìn)等活動(dòng)，使之從內心深處支持醫院的績(jì)效管理工作。同時(shí)，績(jì)效辦要及時(shí)反饋全院績(jì)效管理中發(fā)現的問(wèn)題，收集績(jì)效實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的不足與建議，以便及時(shí)糾正考核工作中的偏差，策劃、指導實(shí)施績(jì)效管理的進(jìn)一步改進(jìn)和完善。
三、實(shí)施績(jì)效管理后的體會(huì )
績(jì)效管理是現代醫院管理的重要手段也是推進(jìn)醫藥衛生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫院績(jì)效管理十年，其社會(huì )責任和醫院綜合業(yè)績(jì)有了明顯提高，我們的體會(huì )是：
1.績(jì)效管理要與醫院戰略發(fā)展目標相結合
不同的醫院、不同的管理體制狀態(tài)下醫院績(jì)效有著(zhù)不同的表現水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績(jì)效管理沒(méi)有和醫院的長(cháng)遠發(fā)展目標相結合，沒(méi)有戰略發(fā)展思路。建德市第一人民醫院以發(fā)展的眼光和系統的思維來(lái)認識和理解，滿(mǎn)足“患者需求”和“未來(lái)績(jì)效”等績(jì)效管理的新理念。結合公立性醫院的特點(diǎn)和中長(cháng)期戰略發(fā)展思路，寓實(shí)踐于總結之中，確保了新型績(jì)效管理及評價(jià)體系的實(shí)用性和可操作性，保障了醫務(wù)人員的技術(shù)和勞動(dòng)價(jià)值得到充分體現，調動(dòng)了全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。
2.績(jì)效管理與醫院綜合管理相結合
績(jì)效管理是醫院綜合管理的重要組成部分，也是醫院生存發(fā)展的保證。除與醫院戰略發(fā)展目標相結合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿(mǎn)意”等醫療衛生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫院發(fā)展的激勵約束機制。關(guān)注職工的個(gè)人收入因素對醫院忠誠度的考驗和滿(mǎn)意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績(jì)效管理后不會(huì )降低，醫務(wù)人員的勞動(dòng)付出及對醫院的貢獻得到關(guān)注和認可，在非經(jīng)濟獎勵方面給予精神上的激勵和進(jìn)修、培訓、提高其技能的機會(huì )，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫務(wù)人員的積極性。針對各階段績(jì)效管理中存在的問(wèn)題、政策因素以及職工中暴露出的現象等，適時(shí)調整績(jì)效考核指標。如績(jì)效管理初期，以經(jīng)濟指標為重點(diǎn)，中期以藥品比例控制為主，績(jì)效管理穩定后，我們以住院周轉、住院床日、工作效率等為主，使績(jì)效管理更具挑戰性、科學(xué)性。
3.績(jì)效管理與新醫改政策相結合
建德市第一人民醫院作為浙江省首批縣市公立性醫院改革試點(diǎn)單位，積極探索、落實(shí)、深化新醫改的要求，通過(guò)不斷改進(jìn)績(jì)效管理來(lái)提升自身的醫療服務(wù)水平。落實(shí)公立醫院的公益性，既要強化政府責任，也要推行成本核算，提高運營(yíng)績(jì)效，既要通過(guò)政府投入來(lái)保障其職能的發(fā)揮，也要通過(guò)加強管理來(lái)促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展，兩者均需要以醫務(wù)人員崗位配置、人心穩定、提高積極性為前提。而目前執行差額撥款的縣級綜合性公立醫院，醫務(wù)人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業(yè)風(fēng)險大，已相當程度影響到醫務(wù)人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫務(wù)人員素質(zhì)下降、機構職能運作難以保障等諸多問(wèn)題。
總之，通過(guò)十年績(jì)效的實(shí)踐，醫院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫療費用、改善服務(wù)水平、提高醫療品質(zhì)、精細化管理和社會(huì )滿(mǎn)意度等方面取得了顯著(zhù)的成績(jì)�？�(jì)效管理是當前公立醫院醫改的核心環(huán)節，也是醫院發(fā)展之根本。新醫改背景下，我們必須以科學(xué)發(fā)展觀(guān)，與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，不斷對績(jì)效管理中出現的問(wèn)題加以研究，不斷對績(jì)效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫院績(jì)效管理工作真正落到實(shí)處，抓出成效。
醫院職能科室考核細則4
一、公立醫院現狀公立醫院屬于國家事業(yè)單位編制，由衛生部門(mén)主管，部分資金由政府負責。
公立醫院實(shí)行改革后，醫療衛生領(lǐng)域對改革的認識有了明顯的提高，在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國特色的醫療改革方案，使公益性醫療衛生服務(wù)、醫藥的生產(chǎn)渠道、流通環(huán)節、全民的公共衛生、城鄉居民的醫療保障等方面得到不斷改進(jìn)。公立醫院實(shí)行績(jì)效工資管理，使醫護人員的工作越來(lái)越受到社會(huì )的認同、民眾的尊敬，一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)精湛的醫生越來(lái)越受到醫院領(lǐng)導的重視、老百姓的歡迎，醫生、護士的社會(huì )地位逐步提高，醫護人員的工作熱情不斷高漲，醫院的業(yè)務(wù)量越來(lái)越大，醫療設備更新速度加快，醫療基礎設施建設有所增加，醫護人員的居住生活條件發(fā)生了變化，住房面積增加，生活水平、生活質(zhì)量都有了明顯提高，絕大多數醫護人員認為醫療衛生體制改革就是好，實(shí)行績(jì)效工資待遇好，不光有基本工資保證，還有工作效益工資、科室獎金等。大家越來(lái)越明白新醫療實(shí)施績(jì)效考核管理的重要性，建立健全績(jì)效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核醫護人員和管理人員的'績(jì)效非常重要，行政部門(mén)嚴格審批、認真評定醫護人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、執業(yè)資格必不可少，醫療衛生系統內部結構、運行機制深化改革很有必要。雖說(shuō)公立醫院實(shí)行績(jì)效工資管理后，醫院總體情況良好，但仍有一些方面出現這樣、那樣的弊端，冒出一些機制問(wèn)題尚需改進(jìn)，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立醫院績(jì)效考核管理目前存在的問(wèn)題
目前，所謂績(jì)效也就是工作成績(jì)，經(jīng)濟效益，工作效果�？�(jì)效考核也就是對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核評定�？�(jì)效考核管理也就是對預先制定的績(jì)效考核目標或細則，對其實(shí)施過(guò)程、創(chuàng )造的價(jià)值和實(shí)施效果進(jìn)行綜合檢查考核加以評價(jià)。公立醫院績(jì)效考核管理細則制定的非常詳細，戰略目標非常清晰，在幾年的應用實(shí)施過(guò)程中取得了非常顯著(zhù)的效果，但也存在如下問(wèn)題。
1.績(jì)效考核管理制度落實(shí)不到位公立醫院新醫改實(shí)行績(jì)效考核，一般主要是以工資收入多少作為標準，來(lái)衡量一名醫護人員的工作好壞，大多公立醫院工資體系依然保留事業(yè)單位工資體系，也就是由工齡工資(工作年限)、崗位工資(技術(shù)職稱(chēng))和績(jì)效工資(獎金)幾部分組成，而各種津貼的發(fā)放則根據國家劃分的區域和職務(wù)而定。目前大多數公立醫院都以科室為單位實(shí)行科室承包制，將醫療設備、醫療器材、醫藥成本和醫護人員績(jì)效工資掛鉤，以科室的收入核算結余作為發(fā)放績(jì)效工資的基數，醫院對其考核大多也是看經(jīng)濟收入指標，忽略了醫護人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、個(gè)人素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，加上大多醫院績(jì)效考核都由醫院行政人事部門(mén)主管，一年一度的考核辦法比較單一，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)性較強的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想覺(jué)悟不高，考核過(guò)程中不能堅持原則，對被考核人員打印象分、感情分，給自己打高分。中層干部監督機制不健全，由于大多數公立醫院都是科室主任負責制，護士長(cháng)責任制，各部門(mén)、各科室負責人均有人事權力，聘用人員的進(jìn)出、職務(wù)的確定、職稱(chēng)的評定，科室主任、部門(mén)負責人和護士長(cháng)說(shuō)了算，個(gè)人權力增大。有的公立醫院根據《公立醫院績(jì)效考核細則》制定了一系列檢查考核表格，但大多醫院都是以部門(mén)、科室為單位進(jìn)行考核，故而考核檢查表格沒(méi)有統一，考核標準不一樣，使考核缺乏嚴謹性。
2.績(jì)效考核管理信息反饋不到位績(jì)效考核多數公立醫院都是由行政人事管理部門(mén)制定考核標準，考核經(jīng)濟指標初步制定后，征得各部門(mén)、各科室負責人同意后實(shí)行，但對行醫質(zhì)量、行醫風(fēng)格及服務(wù)態(tài)度這方面的考核標準，并沒(méi)有征得醫院全體醫護人員意見(jiàn)就開(kāi)始實(shí)行，況且只有管理部門(mén)對醫院各部門(mén)、各科室醫護人員進(jìn)行考核，醫護人員沒(méi)有參與的權力和義務(wù)。行醫質(zhì)量、行醫風(fēng)格、服務(wù)態(tài)度并不是醫護人員和患者說(shuō)了算，而是醫院管理部門(mén)評定�？己说慕Y果也只是通過(guò)通報等形式告知大家，并沒(méi)有一對一的和醫護人員進(jìn)行溝通，甚至為什么是這樣的結果，工資為什么少了，普通醫護人員都很難理解。經(jīng)濟指標的考核結果一般會(huì )直接告訴各部門(mén)、各科室負責人，完成了有獎，沒(méi)有完成就會(huì )通報批評，為了給醫院創(chuàng )收，以至出現一個(gè)小感冒就需要做各種檢查、化驗，打點(diǎn)滴、吃消炎藥，輕微的肺炎本來(lái)住院治療只需1~2天就可控制病情，可醫生卻要求最少住院半月，還動(dòng)不動(dòng)就給你開(kāi)進(jìn)口藥品，以此提高醫院的經(jīng)濟收益。
三、公立醫院績(jì)效考核管理措施
1.完善績(jì)效考核管理機制，注重實(shí)施過(guò)程公立醫院在推動(dòng)醫院發(fā)展，狠抓經(jīng)濟收入的同時(shí)，應合理安排公益性醫療服務(wù)工作。在制定績(jì)效考核指標時(shí)，除考慮經(jīng)濟指標外，應考慮醫護人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、思想品行，醫療服務(wù)質(zhì)量，患者的滿(mǎn)意程度。對不同層次、不同崗位、不同科室的醫護人員，應針對他們的工作性質(zhì)，工作內容合理的制定績(jì)效考核標準，考核標準不可過(guò)低或過(guò)高。應制定簡(jiǎn)單易懂的考核檢查表，使醫院全體醫護工作者均看得明白讀得懂，考核內容應告知全體醫護工作者，并征得大家同意。應經(jīng)常組織醫護人員業(yè)務(wù)培訓，提高醫療服務(wù)水平，提高醫療服務(wù)質(zhì)量。應經(jīng)常宣傳優(yōu)秀醫護人員的先進(jìn)事跡，宣傳白衣戰士救死扶傷的精神，樹(shù)立醫德醫風(fēng)好的典型，使醫護人員的服務(wù)態(tài)度得到改善，個(gè)人素質(zhì)有所提高，工作態(tài)度不能只叫科室領(lǐng)導滿(mǎn)意，醫院領(lǐng)導滿(mǎn)意，而應讓患者滿(mǎn)意，患者家屬舒心。應建立健全醫院中層干部監督機制，對個(gè)別思想覺(jué)悟不高，原則性不強的干部，應及時(shí)調換工作崗位，或下放基層單位，或送去黨校培訓學(xué)習，以此提高干部管理水平。全院應統一績(jì)效考核標準，應公開(kāi)透明的進(jìn)行考核行動(dòng)，杜絕打印相分、感情分，考核全過(guò)程必須嚴肅、嚴謹。
2.合理制定考核標準，全員參與考核活動(dòng)績(jì)效考核管理主要目的不是為了扣減工資，多拿工資，多發(fā)獎金，評職稱(chēng)，升職、加級。而是為了充分調動(dòng)全體醫護人員的工作積極性，發(fā)現優(yōu)秀的醫護工作者，發(fā)現好的工作方式、工作方法，發(fā)現工作失誤之處，醫療服務(wù)不到位之處。從而研究工作失誤原因，醫療服務(wù)不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的績(jì)效考核標準和辦法，減小工作失誤，使醫療服務(wù)更全面，醫療服務(wù)質(zhì)量更高，使患者更滿(mǎn)意。建議績(jì)效考核由醫院管理部門(mén)組織，管理部門(mén)人員與全體醫護人員共同參加，科室與科室之間交叉進(jìn)行檢查考核，相同層次和級別的人員互相交換考核，考核的結果直接通知本人，使每個(gè)醫護人員都明確自己的優(yōu)缺點(diǎn)，以便在今后的工作中發(fā)揚優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)。醫院管理部門(mén)應制定健全績(jì)效考核管理體系，確定績(jì)效考核管理流程，設定績(jì)效考核目標，制定績(jì)效考核計劃，編寫(xiě)人員培訓輔導辦法、計劃和實(shí)施，建立員工績(jì)效考核檔案和信息反饋檔案，改進(jìn)工作策略，改進(jìn)行醫風(fēng)格，支持醫藥分開(kāi)的改革方案，使醫護人員憑技術(shù)、憑服務(wù)吃飯，丟掉靠藥品謀利的思想，堅持以“病人為中心”的理念，提高行醫質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。
醫院職能科室考核細則5
醫療衛生工作的改革，到目前為止還在探討和發(fā)展完善階段，作為一名戰斗在醫療衛生工作崗位18年的醫務(wù)工作者和基層管理者，密切關(guān)注著(zhù)醫療衛生事業(yè)發(fā)展，如何提高鄉鎮衛生院醫務(wù)人員的素質(zhì)和積極性，是一個(gè)焏待解決的問(wèn)題，想借次征文之機談一談自己的拙見(jiàn)，愿與同行們一道商榷：
在過(guò)去的十幾年里，醫院進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟模式，使單位領(lǐng)導和醫務(wù)人員有了更強的憂(yōu)患意識和競爭意識；取消了行業(yè)壟斷使患者有了更多的選擇余地；醫務(wù)人員的業(yè)務(wù)收入和診療人次的多少在同一個(gè)科室的醫務(wù)人員當中在一定程度上反映了一名醫生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度，提高了醫務(wù)人員的積極性。但是，醫生與患者的關(guān)系不同于社會(huì )上一般消費者與被消費者的關(guān)系，在醫生面前，患者是個(gè)“文盲”，一般情況下醫生的話(huà)就是圣旨，這就給許多以賺錢(qián)為目的的醫院和個(gè)人提供了很大的空間，嚴重擾亂了醫療市場(chǎng)，影響了白衣天使的良好形象。
今后，鄉鎮衛生院的主要職責是承擔公共衛生及基礎醫療、急診處理，以后的發(fā)展方向是以公益性為主，給患者提供一個(gè)人性化的就醫環(huán)境和最優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)是我們的目的和職責，醫療質(zhì)量和醫療安全是永恒不變的主題，單位職工的思想素質(zhì)和能力良莠不齊，如何不再按工齡、職稱(chēng)及單純的業(yè)務(wù)收入拿獎金，而又能體現多勞多得、提高醫務(wù)人員的積極性和業(yè)務(wù)水平等綜合素質(zhì)呢？
一、采用綜合考評的方式實(shí)行量化管理，其內容包括：
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1、根據醫德規范(共七條)及衛生部規定的“八不準”結合醫院實(shí)際制定詳細的實(shí)施細則；
2、嚴格遵守醫院的各項規章制度；
3、服從領(lǐng)導安排，個(gè)人利益服從集體利益。遵紀守法，愛(ài)護公物，有較強的集體榮譽(yù)感；
4、實(shí)行人性化服務(wù)，嚴格執行首問(wèn)負責制。
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1、組織協(xié)調能力及管理能力：不同領(lǐng)導崗位工作職責執行情況；
2、業(yè)務(wù)能力：
�。�1）科室各項工作制度及職責執行情況，如病歷書(shū)寫(xiě)制度、危重病人搶救制度、轉診制度、分級護理制度三差七對制度及首診負責制等；
�。�2）有開(kāi)拓創(chuàng )新精神，業(yè)務(wù)交流、培訓、發(fā)表專(zhuān)業(yè)論文等情況。
�。ㄈ┣冢汗ぷ鲬B(tài)度：嚴格出勤，履行24小時(shí)服務(wù)制，及時(shí)準確服務(wù)�？剖噎h(huán)境：科室隨時(shí)整理、打掃。
�。ㄋ模┛�(jì)：鄉鎮衛生院不是行政單位，而是一個(gè)服務(wù)事業(yè)單位，是是一個(gè)相對獨立的經(jīng)濟單位。醫院既有大量的經(jīng)濟活動(dòng)，也有它自身的經(jīng)濟利益，當然如果將來(lái)職工的工資和獎金的發(fā)放與醫院的收入不掛鉤那又另當別論，但不管怎樣，業(yè)務(wù)收入的多少在同一個(gè)科室的醫務(wù)人員當中在一定程度上反映了一名醫生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度，但由于不同科室之間（即工種不同）因為收費標準有很大差異，雖然付出相同的勞動(dòng)代價(jià)但不一定能得到相同的收益，并且有一部分人員承擔著(zhù)公共衛生工作，所以不能單純以業(yè)務(wù)收入來(lái)評價(jià)每個(gè)人的工作業(yè)績(jì)，可采取如下多種方式：
1、科室純收入與同期比較，按增長(cháng)率計算業(yè)績(jì)，同時(shí)為了避免醫務(wù)人員以經(jīng)濟收入為目的，損害患者的利益，可以結合出院人次、門(mén)診人次的多少及平均每日住院費用、平均住院日、門(mén)診處方費用的控制情況等方面進(jìn)行綜合考核。
2、將出院人次、住院天數，門(mén)診人次、輔助檢查人次等折算成勞動(dòng)時(shí)間，以勞動(dòng)時(shí)間的多少來(lái)計算勞動(dòng)量。
3、非創(chuàng )收科室可根據創(chuàng )收科室建立一個(gè)相應的一量進(jìn)行考核。
二、考核過(guò)程中應根據醫院的具體情況有所側重，分值高，扣分和得分的機率均高，可以從如下方面進(jìn)行考慮：
�。ㄒ唬┨峁┤诵曰木歪t環(huán)境：在大廳給患者提供查費工具，使患者對自己的收費明明白白，以取得患者的信任，同時(shí)對職工很好地實(shí)行了監督，由于需要大量的資金投入，只有由上級部門(mén)配置才能很好地完成此項任務(wù)。
�。ǘ┲匾暣翱诳剖业姆⻊�(wù)態(tài)度管理，如較為薄弱的`環(huán)節：藥房、護理部、收費室等。
�。ㄈ┽t院社會(huì )效益的提高是所有的醫務(wù)人員共同努力的結果，但業(yè)務(wù)骨干占有非常重要的主導地位，且科室內不同的人業(yè)務(wù)能力不均衡，僅僅靠業(yè)務(wù)量是不能完全反映一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力的，要將業(yè)務(wù)骨干、學(xué)科帶頭人、先進(jìn)工作者等考慮進(jìn)去。
�。ㄋ模﹪婪泪t療糾紛與醫療事故的發(fā)生：對高風(fēng)險專(zhuān)業(yè)與臨床一線(xiàn)工作應給予相對較高的分值。
三、考核結果涉及到每位職工的切身利益，考核應堅持公平、公正的原則，切實(shí)做到責、權、利相統一，否則難以執行下去，并且在執行過(guò)程中有一定的難度，所以應注意以下幾方面的問(wèn)題：
�。ㄒ唬┙⒖己藱n案，醫務(wù)人員的獎金按考核結果計算，以德能勤績(jì)等為標準打分，可以形成上級行政部門(mén)考核醫院領(lǐng)導，領(lǐng)導考核科主任，科主任考核職工的逐級管理的方法進(jìn)行管理，上級對下級可采取隨時(shí)抽查等方式進(jìn)行管理。制定一個(gè)比較完整、全面合理的考核方案，內容包括各科室的工作制度、職責，每一個(gè)科室應該給相同的分值，根據不同科室的具體內容及其側重點(diǎn)進(jìn)行細化，然后根據考核結果計算獎金（獎金不管是來(lái)源于本院還是上級行政部門(mén)）。
�。ǘ┛己说闹笜藖�(lái)源于本院的定期考核、隨機考核、平時(shí)掌握的情況結果和上級部門(mén)的檢查結果。
�。ㄈ┰u價(jià)的方式可以采取讓病人評價(jià)、相關(guān)科室（如醫生）評價(jià)、管理層評價(jià)等相結合的方式。
�。ㄋ模┛己艘欢ㄒ兄苯拥淖C據，如病人投訴，必須寫(xiě)明患者姓名、時(shí)間等。
�。ㄎ澹┛己私Y果一定要堅持不懈的執行，并逐年完善考核方案，力求合理性。
四、考評方式的實(shí)施，必須要得到行政部門(mén)給予政策和經(jīng)濟上的大力支持：
�。ㄒ唬┙鼛啄耆瞬刨Y源嚴重匱乏，自然影響業(yè)務(wù)收入，職工待遇差，就難于吸引高素質(zhì)人才，這樣形成了惡性循環(huán)，必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。
醫院職能科室考核細則6
進(jìn)入20xx年，我院以“精細管理深化年”活動(dòng)為契機，以培育醫院文化，建樹(shù)“不求最大，只求更好”的管理理念為先導；以提高服務(wù)質(zhì)量，打造“雷厲風(fēng)行，精益求精”的工作作風(fēng)為重點(diǎn)；以規范醫療行為，提升職工素質(zhì)為根本；以增強競爭優(yōu)勢，實(shí)現醫院的可持續發(fā)展為目的，按照礦關(guān)于實(shí)施“ORM”管理的有關(guān)文件要求，緊密結合醫院自身實(shí)際，精心研究，科學(xué)把握，注重實(shí)踐，凸現實(shí)效，有力推動(dòng)了醫院整體工作上水平、創(chuàng )局面。1—2月份實(shí)現收入xx0萬(wàn)元，杜絕了醫療事故和醫療差錯，醫院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：
一、學(xué)習文件，領(lǐng)會(huì )精神，提高全院職工對實(shí)施“ORM”管理目的意義的認識
認識是行動(dòng)的先導。礦“精細管理深化年”動(dòng)員大會(huì )召開(kāi)后，我們利用各種會(huì )議和政治理論學(xué)習日，認真組織全院干部職工學(xué)習礦《關(guān)于開(kāi)展“精細化管理深化年”活動(dòng)的安排意見(jiàn)》、《關(guān)于實(shí)施“ORM”管理打造質(zhì)量效益型礦井的意見(jiàn)》和有關(guān)文件精神，結合當前醫院改革發(fā)展所面臨的形勢和任務(wù)，大講實(shí)施“ORM”管理重要性和必要性，大講實(shí)施“ORM”管理的對企業(yè)發(fā)展的現實(shí)意義，大講實(shí)施“ORM”管理對醫院管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新和服務(wù)創(chuàng )新的重要作用，讓全體職工深刻領(lǐng)會(huì )實(shí)施“ORM”管理的深刻內涵和精神實(shí)質(zhì)。同時(shí)，我們從培育服務(wù)理念入手，印發(fā)了“ORM”管理相關(guān)知識的學(xué)習資料x(chóng)x0余份，制作宣傳圖版25塊，強化宣傳，營(yíng)造氛圍，引導職工正確認識管理與質(zhì)量、管理與效益、管理與安全、管理與服務(wù)的關(guān)系。通過(guò)學(xué)習，真正使職工的思想統一到了醫院改革任務(wù)上，真正使職工的力量凝聚到了醫院發(fā)展穩定的目標上。
二、找準力點(diǎn)，明確任務(wù)，大力實(shí)施目標管理
“ORM”管理是我礦精細化管理的延伸和升華，是企業(yè)管理的創(chuàng )新，是一套系統、龐大、科學(xué)、嚴謹的管理體系，為把它植入醫院管理工作中去，產(chǎn)生明顯效果，在實(shí)施“ORM”管理過(guò)程中，我們堅持了“五項原則”：即全員參與的原則；培養理念與規范行為相結合的原則；考核與獎懲相結合的原則；管理與服務(wù)相統一的原則；聯(lián)系實(shí)際，注重實(shí)效的原則。
管理的目的是提高生產(chǎn)力、提升效益。醫院實(shí)施“ORM”管理，就是要圍繞著(zhù)“質(zhì)量、安全、效益”醫院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實(shí)施“ORM”管理的“六項目標”：一是進(jìn)一步建立和完善各項管理制度和工作標準，形成事事有標準，處處講標準，人人用標準的工作局面；二是實(shí)施對每個(gè)人、每件事、每一天、每一處、每個(gè)環(huán)節的全面控制管理，達到“時(shí)時(shí)有監控，處處有獎懲”，“日事日結日高”的目的；三是安全實(shí)現零事故、零差錯、零投訴，杜絕醫療糾紛；四是醫療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高，患者滿(mǎn)意度達到95以上，各項質(zhì)量指標達到“一級甲等”醫院標準要求；五是職工思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)、文明素質(zhì)、健康素質(zhì)進(jìn)一步提高，確保職工無(wú)違法、無(wú)違紀、無(wú)違章現象的發(fā)生；六是醫院經(jīng)濟效益水平、創(chuàng )收能和整體文明形象持續攀升，礦區職工的衛生健康水平不斷提高。同時(shí)，我們將壓力層層傳遞，將目標層層分解，落實(shí)到科室個(gè)人，使人人頭上有指標，人人肩上有擔子，人人為醫院發(fā)展做貢獻。
三、量化標準，細化考核，大力實(shí)施“ABC三卡”管理
標準是衡量工作績(jì)效高低、服務(wù)質(zhì)量?jì)?yōu)劣的尺子。首先，我們根據自身實(shí)際，制定了43個(gè)工種和崗位的崗位工作標準，明確各自的'工作量、工作質(zhì)量、材料消耗和“6S”行為養成。各科室根據自身的工作特點(diǎn)，制定了科室考核標準，使軟指標硬化、硬指標量化，形成剛性的定額，使之更趨于精細，更易于操作，并以此作為A卡考核標準。按照逐級管理的要求，醫院在以往考核制度的基礎上，按照全面精細的要求，分專(zhuān)業(yè)、分崗位、分工種進(jìn)行整理，然后找出標準不高、責任不明的制度進(jìn)行了修改完善，制訂了醫院“ORM”考核制度及對各科室的考核標準，作為B卡考核標準。形成人人有標準，事事有標準，時(shí)時(shí)有標準，處處有標準的管理體系。其次，將17項“ORM”管理的規范、制度匯編成冊，印制了《職工醫院“ORM”管理機制匯編》，下發(fā)職工，遵照執行。三是針對“ORM”管理標準要求高，工作要求細，責任要求嚴的實(shí)際，我們量化標準，強化責任，加強了對“ORM”考核工作的領(lǐng)導，成立了“ORM”管理領(lǐng)導小組，院長(cháng)、黨支部書(shū)記任組長(cháng)，各科室負責人為成員，具體負責對每個(gè)科室的工作情況的檢查考核，同時(shí)，下設5個(gè)考核小組，3人為一小組，每一小組設組長(cháng)1名，成員2名，按標準、按規定每天組織對B卡的考核。為了防止考核工作流于形式、走過(guò)場(chǎng)，我們明確了每一個(gè)考核小組的職責，區分不同專(zhuān)業(yè)，各有考核重點(diǎn)，并注意把職工的注意力吸引到提高服務(wù)質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度上來(lái)。對每一名職工、每一天的考核由科室負責人具體組織實(shí)施�？己私Y果與三工并存、動(dòng)態(tài)轉換掛勾，與職工工資獎金分配掛勾，與先進(jìn)科室、明星職工評比掛勾，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成有效的競爭激勵機制，極大激發(fā)和調動(dòng)了廣大干部職工工作的積極性和創(chuàng )造性。
四、規范行為，提升素質(zhì)，大力實(shí)施“6S”行為養成
“6S”行為養成，是提高職工素質(zhì)，提升醫院文明形象的重要措施和有效途徑。因此，我們將根據《楊村煤礦職工道德行為規范條例》、《楊村煤礦職工“6S”行為養成的實(shí)施細則》，按照22個(gè)要素，結合自身實(shí)際，制定了醫務(wù)人員“6S”行為規范49條具體標準和考核辦法，進(jìn)一步規范了崗位文明、行為文明和語(yǔ)言文明，杜絕了不文明現象的發(fā)生；進(jìn)一步強化了職工文明素質(zhì)的養成和“三德”、“三觀(guān)”的正確樹(shù)立，促進(jìn)了業(yè)務(wù)技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。
醫院職能科室考核細則7
20xx年，濱湖區二家二級在行政主管部門(mén)的支持下進(jìn)行資源整合，整合以后的新醫院以手外科、骨科、內科為專(zhuān)科特色，按二級綜合性醫院管理，以爭創(chuàng )三級醫院規范化管理為目標，整合后的新醫院呈現了1+1>2的發(fā)展勢態(tài)。醫院以不斷完善的績(jì)效考核機制提升醫院優(yōu)勢專(zhuān)科發(fā)展空間，帶動(dòng)弱勢專(zhuān)科通過(guò)科室自身努力逐步壯大。
一、推進(jìn)醫院績(jì)效考核的必要性
兩院的資源整合，是行政區域規劃的需求，更是兩家醫院管理理念、醫院文化的融合與貫通、專(zhuān)科醫院與綜合醫院資源整合的目的是使醫院特色專(zhuān)科發(fā)展更精，醫院綜合實(shí)力發(fā)展更強。醫院以推進(jìn)績(jì)效考核制度的落實(shí)為立足點(diǎn)，強調以工作效率促醫療質(zhì)量，以工作效益促醫院發(fā)展，堅持科技創(chuàng )新，技術(shù)創(chuàng )新，發(fā)展創(chuàng )新，以績(jì)效考核與評價(jià)機制來(lái)不斷發(fā)現醫院發(fā)展與改革中的額問(wèn)題，不斷促進(jìn)醫院的整合與發(fā)展。
二、加強醫院績(jì)效考核的具體措施與辦法
績(jì)效考核評價(jià)工作的推進(jìn)分幾個(gè)步驟完成：推進(jìn)財務(wù)預算管理制度，完善績(jì)效考評機制的制定工作，績(jì)效考核制度的具體落實(shí)，對績(jì)效考核評價(jià)分析與整改。
(一)推進(jìn)財務(wù)預算管理制度
醫院實(shí)行資源整合以來(lái)，在財務(wù)管理方面積極推進(jìn)財務(wù)預算管理機制，每年年初根據年度醫院發(fā)展規劃，編制合理醫院財務(wù)預算，對財務(wù)實(shí)行預算管理時(shí)十分注重與一線(xiàn)工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫院財務(wù)預算編制科學(xué)合理、與醫院整體規劃保持一致性，有效的預算化管理促進(jìn)了醫院發(fā)展的目標與方向更好地落實(shí)。
財務(wù)預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫技部門(mén)溝通，還結合各臨床科室發(fā)展目標完善醫院整體發(fā)展計劃，對照醫院的整體發(fā)展計劃微調臨床科室發(fā)展目標，重點(diǎn)加大對醫療整體發(fā)展方向、科研項目、技術(shù)人才培養、重點(diǎn)設備添置等方面的預算管理，使得醫院重點(diǎn)發(fā)展項目的資金得到有力的保障，也促進(jìn)醫院成本的有效控制，醫院財務(wù)預算管理制度的推進(jìn)工作，對醫院發(fā)展總規劃的'落實(shí)有著(zhù)重要的作用。
(二)制定科學(xué)的科室績(jì)效考核細則
醫院每年按照上級部門(mén)考核要求，制定當年度科室績(jì)效考核細則，以醫院財務(wù)核算系統及HIS系統等基礎數據匯總成為醫院科室成本核算系統內容，對全院實(shí)行全成本核算辦法�？�(jì)效考核細則按精神文明建設、醫護質(zhì)量（包括科教科研）、科室經(jīng)濟業(yè)務(wù)、科室管理四個(gè)方面實(shí)行考核，將醫院重點(diǎn)管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門(mén)診處方費用，床位周轉率比率等營(yíng)運數據納入績(jì)效考核范圍，使醫院的發(fā)展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)保障好廣大病員的利益。
績(jì)效考核細則的制訂實(shí)行“二上二下”的方式，院部的績(jì)效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績(jì)效的同時(shí)，更注重員工的個(gè)人績(jì)效，在科室層面的績(jì)效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫技、護理分類(lèi)制定考核標準，在員工層面的績(jì)效考核按專(zhuān)家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類(lèi)制定考核標準。
兩院合并之際原兩家醫院績(jì)效考核的內容差異較大，整合后醫院根據總體的發(fā)展戰略，統一全院職工思想，以?xún)稍何幕蠟榛A，強化科室管理一體性，重視制度的落實(shí)工作，在實(shí)行績(jì)效考核的工作基礎上，針對醫院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫院繼續以注重科研發(fā)展，重視人才建設，重視技術(shù)創(chuàng )新為醫院發(fā)展主線(xiàn)。
(三)績(jì)效考核工作的具體落實(shí)
根據年初定的考核細則，實(shí)行院、科二級考核制度，醫院對績(jì)效考核內容內部系統培訓，職工統一對績(jì)效考核的認識，注重醫療質(zhì)量，鼓勵創(chuàng )新，激勵科研，把醫院的發(fā)展戰略與具體開(kāi)展業(yè)務(wù)相結合，將醫院重視績(jì)效考核的管理理念深入到每一位職工。
院部依照的功能，分行政管理組、醫療組、護理組、后勤組進(jìn)行考評，按醫療、護理、財務(wù)相關(guān)考評數據醫院內部公開(kāi)，各科室對醫療業(yè)務(wù)的發(fā)展體現主人翁意識，實(shí)現以績(jì)效促進(jìn)醫院健康發(fā)展的良好局面，設立年終績(jì)效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績(jì)效分配掛鉤。
每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業(yè)務(wù)能力考評*50%+科室經(jīng)濟業(yè)務(wù)考評*15%+科室內部管理考評*15%
年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4
年終科室績(jì)效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數
針對各臨床開(kāi)展的業(yè)務(wù)，醫院對職工個(gè)人績(jì)效設立醫師組、護理組、醫技組、行政后勤組進(jìn)行分類(lèi)進(jìn)行工作量考核：醫生組以工作量、工作質(zhì)量、風(fēng)險程度為主，分設手術(shù)類(lèi)科室與非手術(shù)類(lèi)科室分表考核；護理組以護理工作量、服務(wù)質(zhì)量、病員滿(mǎn)意度為基礎進(jìn)行考核；醫技組以其技術(shù)含量、工作量、設備管理質(zhì)量等進(jìn)行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執行力、醫院整體效益為考核內容。
(四)對績(jì)效考核工作的分析評價(jià)與整改
院部定期組織對醫院整體情況及各科室考核結果進(jìn)行分析與探討，對發(fā)展過(guò)程中涉及醫院的共性問(wèn)題、科室的共性問(wèn)題、個(gè)案問(wèn)題，以如何更好促進(jìn)醫院發(fā)展的管理角度進(jìn)行分析問(wèn)題，解決問(wèn)題。對醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量管理中績(jì)效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時(shí)，以確保醫療質(zhì)量、醫療安全為前提，平衡好績(jì)效與質(zhì)量的關(guān)系。
醫院的發(fā)展形成“醫院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對醫院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理，責任到人；對物品耗材的領(lǐng)用定額定標，對金額較貴重的衛生耗材實(shí)行專(zhuān)項專(zhuān)人管理等措施的落實(shí)使得醫院的績(jì)效管理初見(jiàn)成效。
臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發(fā)展情況進(jìn)行科內分析，針對績(jì)效考核分析評價(jià)中的問(wèn)題、缺陷，及時(shí)落實(shí)整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業(yè)務(wù)發(fā)展潛力，醫療、護理管理等方面存在的問(wèn)題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務(wù)，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫院的發(fā)展保持一致性。
為了更好地開(kāi)展醫療業(yè)務(wù)，院部積極完善績(jì)效考核制度以外，還積極向三級醫院中績(jì)效管理工作做得成功的醫院虛心請教，請醫院管理專(zhuān)家對本院發(fā)展中的問(wèn)題提出意見(jiàn)與建議，不斷完善本院績(jì)效考核體系，少走彎路，促進(jìn)了醫院自身的協(xié)調發(fā)展。
三、績(jì)效考核評價(jià)機制實(shí)施對醫院的發(fā)展成果
(一)醫院整體業(yè)務(wù)呈現良好發(fā)展局面
自?xún)稍嘿Y源整合工作推進(jìn)以來(lái)，醫院一體化發(fā)展對醫院快速發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的變化，醫院從20xx年兩院合并時(shí)醫療業(yè)務(wù)總收入1.xx億發(fā)展翻了兩番，門(mén)診就診人次五年增長(cháng)170%、出院人次增長(cháng)360%、手術(shù)臺次增長(cháng)2xx%，醫院的藥占比始終控制在38%以?xún)�，住院病員患者滿(mǎn)意度93%。手外科作為重點(diǎn)專(zhuān)科為無(wú)錫市周?chē)鞘袇^域的手外急診創(chuàng )傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫療保障，內外婦兒為濱湖區域的常見(jiàn)病、多發(fā)病的診治提供及時(shí)、高效的醫療保障。
(二)整合后職工思想穩定，大家對醫院長(cháng)足發(fā)展充滿(mǎn)信心
院部十分重視醫院文化的建設，對整合過(guò)程十分注重細節管理，院部始終與職工保持思想統一，只有職工的思想與醫院的整體發(fā)展思想統一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現醫院發(fā)展統一性。醫院始終重視弘揚艱苦創(chuàng )業(yè)，自力更生的醫院創(chuàng )業(yè)精神，以專(zhuān)科帶動(dòng)綜合的醫院發(fā)展戰略為合并后的新醫院帶來(lái)勃勃生機，醫院職工對新醫院的發(fā)展充滿(mǎn)了信心，“醫院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。
(三)醫院的醫療質(zhì)量、科研發(fā)展快速
醫院整合后十分重視對醫療質(zhì)量、醫療安全工作的提高，針對質(zhì)量管理中的問(wèn)題，職能科室不斷改進(jìn)工作方法，每年根據醫院發(fā)展規劃不斷修訂績(jì)效考核細則，通過(guò)規范醫院的制度建設以及提高職能科室的執行力，嚴把醫院醫療質(zhì)量關(guān)，努力提高醫療技術(shù)水平。醫院鼓勵臨床科室加強業(yè)務(wù)學(xué)習，鼓勵對技術(shù)科研論文的發(fā)表，全院上下形成強化業(yè)務(wù)學(xué)習的氛圍，以良好的醫療質(zhì)量，安全的醫療技術(shù)，細致的醫療服務(wù)來(lái)面向廣大群眾，切實(shí)提高醫院的病員滿(mǎn)意度。
(四)有待進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面
1、對具體績(jì)效考核的內容有待完善
由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫院在績(jì)效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫德醫風(fēng)的考核內容，醫療服務(wù)內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實(shí)施績(jì)效考核機制的優(yōu)勢，反對平均主義，堅持醫院的發(fā)展理念體現效益，體現風(fēng)險，體現工作量、體現工作質(zhì)量的考核主題不變。
2、以專(zhuān)科效應帶動(dòng)綜合科室發(fā)展有待完善
由于整合前綜合醫院這一塊的醫療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實(shí)現整合后，內科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊建設發(fā)展較緩慢，醫院綜合醫療的新技術(shù)新項目的發(fā)展可持續性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發(fā)展醫院，進(jìn)一步實(shí)現資源整合的優(yōu)勢互補。
醫院職能科室考核細則8
醫療機構具有知識密集、高風(fēng)險等特點(diǎn)，如何衡量醫務(wù)工作者的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)并調動(dòng)其工作積極性，一直是困擾各級醫療機構的難題。根據《關(guān)于深化衛生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見(jiàn)》的文件精神，同時(shí)結合作者對威海市直醫院的一些調查發(fā)現：醫院改革工資結構、啟用績(jì)效工資考核來(lái)確定資金(效益工資)分配的方案對促進(jìn)“兩個(gè)效益”的實(shí)現具有一定的實(shí)際意義。
1、推行績(jì)效工資考核的指導原則
推行績(jì)效工資考核應遵循以下原則：
�、賵猿忠葬t療服務(wù)成本核算為基礎，把過(guò)去注重外延擴張轉移到內涵建設上來(lái)。
�、趫猿职磩诜峙�、公平合理原則，按職工的業(yè)績(jì)定酬，多勞多得、不勞不得，體現重業(yè)績(jì)、重貢獻的分配激勵機制。
�、蹐猿帧皟蓚�(gè)效益”同步發(fā)展規則，既要提高經(jīng)濟效益，又要提高社會(huì )效益，實(shí)現兩者的完美結合。
�、軋猿忠匀藶楸驹瓌t，要強調人是勞動(dòng)的主體，是開(kāi)展一切業(yè)務(wù)的決定性因素。
�、輬猿秩宋木衽c經(jīng)濟利益相結合原則，強調救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。
2、績(jì)效工資考核的具體方法
2.1工資結構
現行工資大體劃分為3個(gè)部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補貼)＋績(jì)效工資±各類(lèi)獎懲金額。其中，固定工資就是現行檔案工資中固定部分，每月固定發(fā)放�？�(jì)效工資就是現行檔案工資中活的部分和單位創(chuàng )收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發(fā)放基數，乘以職工個(gè)人的績(jì)效系數即為個(gè)人所得值，每月發(fā)放數量不等，它體現了職工的業(yè)績(jì)和收入的聯(lián)動(dòng)制約關(guān)系。各類(lèi)獎懲金額是各類(lèi)正、負激勵所得。
2.2確立績(jì)效工資的構成是關(guān)鍵
績(jì)效工資＝績(jì)效工資發(fā)放基數×績(jì)效系數±各類(lèi)獎懲金額�？�(jì)效工資總額組成相當于原檔案工資中活的部分和獎金。
2.3業(yè)務(wù)創(chuàng )收科室績(jì)效工資分配是重點(diǎn)
業(yè)務(wù)創(chuàng )收科室績(jì)效工資＝(業(yè)務(wù)收入－業(yè)務(wù)支出)×科室百分比系數±各類(lèi)獎懲金額。對于發(fā)放到科室的績(jì)效工資，再依據科室內部人員分配情況制定的.個(gè)人績(jì)效系數二次分配。在績(jì)效工資分配中應注意對業(yè)務(wù)創(chuàng )收科室的重點(diǎn)傾斜。
2.4合理調節非創(chuàng )收科室的績(jì)效工資
對于非創(chuàng )收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據職位、職稱(chēng)、工作的質(zhì)量等制定個(gè)人的績(jì)效系數，避免不穩定、不合理的現象發(fā)生。然后，根據創(chuàng )收科室績(jì)效工資的平均值結合系數完成個(gè)人分配。改革后，非創(chuàng )收科室的職工收入相對業(yè)務(wù)創(chuàng )收科室而言可能較低，但有利于引導他們充實(shí)一線(xiàn)。
3、進(jìn)一步完善績(jì)效工資考核是今后工作的重點(diǎn)
通過(guò)詢(xún)問(wèn)、調查發(fā)現，威海市直大部分醫院實(shí)施績(jì)效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現了單位收入和職工個(gè)人收入同步增長(cháng)的良好勢頭。為了激發(fā)職工持續工作的積極性，促進(jìn)醫院的長(cháng)遠發(fā)展，我們認為，需要進(jìn)一步完善績(jì)效工資考核工作。
3.1績(jì)效工資考核需要體現權責發(fā)生制原則
醫院實(shí)行績(jì)效工資考核既要科學(xué)合理，又要體現職工的業(yè)績(jì)和效益。同時(shí)，根據實(shí)際情況采用較靈活的政策，不至于出現醫院獎金發(fā)放過(guò)猛，造成資金周轉不靈的尷尬局面。因此，績(jì)效工資考核在體現權責發(fā)生制原則時(shí)，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對當月收入進(jìn)行分析，了解將跨月結賬病人的詳細情況；其次對于將跨月結賬病人的費用視情況在當月按同類(lèi)病種或其他收費標準進(jìn)行合理地分攤(分割)，最后對于存在跨月結賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當月的結算收入將增加，而下一個(gè)月的結算收入有可能減少。這既體現了收入與費用(支出)的配比、付出與收獲的結合，又能夠調動(dòng)職工的工作積極性。
3.2用績(jì)效工資考核促使醫療技術(shù)水平的提升
醫療技術(shù)力量雄厚與否，關(guān)系到醫院能否實(shí)現“兩個(gè)效益”的完美結合，關(guān)系到能否在激烈的醫療市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。首先是設立科主任獎勵基金�？剖抑魅纬素撠熑粘I(yè)務(wù)外，還要負責培養醫療技術(shù)中堅力量，指導培養年輕醫生多上手術(shù)臺，半年考核一次，效果明顯者將獲得獎勵基金。其次是完善實(shí)施“三級醫生負責制”。三是通過(guò)績(jì)效考核可以吸引醫院外部技術(shù)精英。在貫徹人事制度改革，嚴格把握選人進(jìn)人關(guān)的同時(shí)，多引進(jìn)高素質(zhì)人才。既可以積極聘用知名的專(zhuān)家教授，為醫院當前的利益實(shí)現增加實(shí)力，又可以選拔著(zhù)名院校的優(yōu)秀學(xué)生(特別是碩士、博士類(lèi)人才)進(jìn)入醫院，為醫院未來(lái)的發(fā)展儲備力量。對于吸引來(lái)的優(yōu)秀人才除了給予醫院職工的同等待遇外，同時(shí)給予較高系數的考核獎勵，用績(jì)效工資考核來(lái)留住人才。
3.3用績(jì)效工資考核來(lái)細化創(chuàng )收節支目標
在績(jì)效工資考核的過(guò)程中要讓醫院職工明確收入的多渠道來(lái)源，掌握控制不合理支出的各種手段，真正用實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)現醫院“創(chuàng )收節支”的目標�？�(jì)效工資考核一是可以細化醫院成本和收入，各科室的收入和支出項目在結算表上都有詳細的列示；二是可以降低醫療風(fēng)險；三是增加科室收入。在“醫療服務(wù)成本”概念里涉及到多項成本內容，對于從事醫務(wù)工作的人員來(lái)說(shuō)不易理解、不好把握，而在績(jì)效工資考核中可以把一些項目具體化，這種收支的明細化能夠使工作人員一目了然，從而自覺(jué)地控制不必要的開(kāi)支。
3.4用績(jì)效考核來(lái)設計感情投入機制
“感情投入”機制是指將單位與員工之間的相互投入、相互回報納入人類(lèi)特有的感情之中，體現單位對員工的愛(ài)護，員工對單位的忠誠。對醫院而言，這種“感情投入”概括為如何建立和睦的“家庭”與“家庭成員”關(guān)系。未來(lái)醫院的競爭主要體現于醫學(xué)人才的競爭，而醫學(xué)人才一旦對醫院投入感情之后，其創(chuàng )造力、忠誠度和公而忘私精神是無(wú)法比擬的。推行績(jì)效工資考核就是體現按勞分配原則，體現職工的業(yè)績(jì)和經(jīng)濟效益的合理配比，在收入上拉開(kāi)檔次、在分配上體現公平，目的就是要重視人才、留住人才。加大感情投資，要讓各類(lèi)人才特別是醫學(xué)人才產(chǎn)生非此不留的忠實(shí)情感，從而最大限度地發(fā)揮其能量和才華，為醫院的長(cháng)遠發(fā)展服務(wù)。
3.5用績(jì)效考核健全醫院管理會(huì )計體系管理
會(huì )計是企業(yè)為了適應經(jīng)營(yíng)管理需要而逐步形成和發(fā)展起來(lái)的，其目的是為提高經(jīng)濟效益服務(wù)，其做法是正確確立企業(yè)的成本中心和利潤中心。醫院實(shí)行績(jì)效工資考核，就是將各個(gè)非創(chuàng )收科室確定為成本中心，將各個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng )收科室確定為利潤中心，進(jìn)行成本和利潤考核，并將考核業(yè)績(jì)作為績(jì)效工資發(fā)放的依據。這種做法打破了標準工資(檔案工資)固定不變的限制，大膽地將其中的一部分“釋放”出來(lái)，以業(yè)績(jì)定收入，強化了每個(gè)職工的責任。因此，醫院的績(jì)效工資考核打破了常規，在事前預算、事中控制和事后核算上提出了新概念，將醫院過(guò)去的單純式記賬轉化為職能式管理，在一定程度上促使了醫院管理會(huì )計完成計量記錄和分類(lèi)編報醫院經(jīng)濟信息的任務(wù)，通過(guò)預測和決策履行管理會(huì )計的經(jīng)營(yíng)管理職能，從而達到健全醫院管理會(huì )計核算體系的目的。
醫院職能科室考核細則9
一、引言
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展和經(jīng)濟全球一體化進(jìn)程的加快，為我國的醫療衛生事業(yè)的改革與進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了新的機遇與挑戰。醫院在這一改革中也將面對來(lái)自國內外環(huán)境變化帶來(lái)的各種挑戰。一方面，醫院要不斷滿(mǎn)足自身發(fā)展的建設要求，另一方面，還要將有限的資源最大化，這已經(jīng)成為社會(huì )各界所關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。因此，在醫院內部開(kāi)展全成本核算是醫院實(shí)現自我發(fā)展、規范經(jīng)濟管理程序的必要手段，更是使醫院邁向精細化管理的最有效途徑。在實(shí)際工作中，雖然很多醫院對全成本管理的概念并不陌生，但是很多醫院由于長(cháng)期以來(lái)缺乏對成核算的管理、缺乏完善的理論作指導、缺乏專(zhuān)業(yè)的成本核算人才等因素的存在，仍未采取真正意義上全成本核算。例如：成本核算機構的設置問(wèn)題、核算對象級次劃分問(wèn)題、信息化管理程度問(wèn)題等。
醫院最小核算單元的劃分為全成本核算提供了基礎數據依據，也是進(jìn)行成本分攤轉移、成本核算、成本控制能夠正常運行的基礎�？梢�(jiàn)，作為醫院全成本核算的起點(diǎn)與基礎，成本核算中最小單元的劃分合理性與科學(xué)性將直接影響到全成本核算的準確性、科學(xué)性及最終效果。
二、最小核算單元劃分的基本原則與意義
1、劃分的基本原則
醫院在實(shí)行全成本核算時(shí)，必須遵循重要性、統一性、規范性、及穩定性原則來(lái)劃分最小核算單元。重要性原則主要是便于醫院劃分清楚成本的歸屬，統一性主要是便于醫院在進(jìn)行成本核算時(shí)能夠有統一的綜合評價(jià)結果，規范性主要是保證成本核算數據信息能夠統一進(jìn)行統計，穩定性則主要是為了保證各科室核算數據能夠統一延續下去，除非遇到科室的重大調整、合并、重建、關(guān)閉等，一般不能隨意改變對核算單元的設定。
2、劃分的重要意義
醫院全成本核算中劃分最小核算單元有利于加強醫院的成本控制和對利潤的考核，例如：醫院可以根據自身的`實(shí)際情況對醫院進(jìn)行劃分，臨床、醫療技術(shù)、輔助、后勤等成本核算單元，這種級次劃分的越詳細全成本核算將越準確，將越有利于對成本進(jìn)行控制；有利于醫院的領(lǐng)導層能夠在第一時(shí)間內及時(shí)掌握成本呢核算信息，最小核算單元的科學(xué)、合理設置能夠幫助醫院的領(lǐng)導者及時(shí)、動(dòng)態(tài)的了解醫院各單元與各個(gè)環(huán)節的效率，為醫院實(shí)現戰略發(fā)展目標提供重要的數據依據，轉變傳統的管理理念切實(shí)建立以患者為中心的人性化服務(wù)新理念，全面提升醫院的服務(wù)質(zhì)量，減少醫患糾紛的發(fā)生；合理的設置最小核算單元有利于在醫院內部實(shí)現公平競爭，提高全院職工的勞務(wù)價(jià)值，有效的、充分的調動(dòng)醫院職工的工作積極性，在醫院內部形成公平競爭的良好氛圍和醫院文化氛圍；有利于在醫院內部明確個(gè)人權利、義務(wù)、職責，在醫院內部合理劃分最小成本核算單元能夠充分體現出各類(lèi)職工的技術(shù)含量與勞動(dòng)價(jià)值，有效的發(fā)揮激勵機制的作用，醫院領(lǐng)導層可以在宏觀(guān)對醫護之間的分配進(jìn)行調控，徹底打破傳統的醫護、醫技之間平均分配的模式，增強醫院在醫療市場(chǎng)上的核心競爭力。
三、醫院全成本核算最小核算單元劃分的基本步驟
醫院科室的成本核算單元承擔著(zhù)醫院的經(jīng)濟發(fā)展目標的實(shí)現、落實(shí)核算與成本管理則責任。
1、信息的采集
在劃分最小核算單元時(shí)首先要考慮的是單元中的人員、資產(chǎn)、房屋等是否具有相對獨立性，而對于房屋的面積、醫療設備的價(jià)值等這些基礎數據能否通過(guò)工作人員進(jìn)行準確的采集與統計，醫院的各項成本費用能否得到更加合理的歸集，是否能夠滿(mǎn)足全成本核算的需要。
2、細化成本核算單元的劃分
在劃分成本核算最小單元時(shí)，不宜劃分過(guò)粗，這主要是為醫院進(jìn)行成本分析和成本控制時(shí)能夠提供有效的、科學(xué)的數據支持而服務(wù)的，也是為醫院能夠順利開(kāi)展成本核算、病種成本核算奠定了堅實(shí)的數據基礎。對于臨床服務(wù)類(lèi)和醫療技術(shù)類(lèi)的科室而言，如果能夠準確的采集到基礎信息，酒可以根據實(shí)際條件將核算單元進(jìn)一步細化。例如：醫院的心超室下面設立了心電圖室、B超室、彩超室，那么成本核算的最小單元就應該以心電圖室、彩超室、B超室來(lái)分別設置。再例如：對于那些經(jīng)營(yíng)規模比較小的醫院，由于還存在著(zhù)人力資源管理等各方面的原因，往往會(huì )在工作時(shí)間外有住院科室的值班醫生來(lái)接治急診或門(mén)診病人，對于這種現實(shí)情況，如果不能準確的將門(mén)診收入、人員與材料的門(mén)診成本從住院科室進(jìn)行分離統計，必定會(huì )影響成本核算的準確性，這是就可以根據實(shí)際情況在HIS系統中分設為門(mén)診和病房?jì)蓚�(gè)核算單元。
3、密切結合類(lèi)別劃分與行政隸屬關(guān)系
如果能夠將成本核算單元按照行政隸屬關(guān)系進(jìn)行劃分設置，將在很大程度上加強醫院成本管理與控制，加強建立各級成本責任中心。例如：在臨床服務(wù)類(lèi)科室下面可以先設置門(mén)診部，然后再在門(mén)診部下分設內科、骨科、兒科等門(mén)診科室核算單元。再例如：門(mén)診收費處在醫院的行政關(guān)系上是隸屬于醫院門(mén)診部的，如果從門(mén)診收費處的服務(wù)性質(zhì)上來(lái)看，屬于醫療輔助類(lèi)的科室，并沒(méi)有劃分在臨床類(lèi)的科室下。
總之，醫院全成本核算的精細化管理是一項復雜的系統工程，必須經(jīng)過(guò)反復的研究，結合醫院不同科室自身發(fā)展的需要來(lái)進(jìn)行合理的、科學(xué)的最小核算單元的劃分與設立，為實(shí)現醫院的戰略發(fā)展目標奠定基礎。
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