創(chuàng )業(yè)維艱讀后感
品味完一本名著(zhù)后，相信大家都有很多值得分享的東西，這時(shí)就有必須要寫(xiě)一篇讀后感了！那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？以下是小編收集整理的創(chuàng )業(yè)維艱讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感1
這本書(shū)的開(kāi)篇是霍洛維茲引用的一首歌：這是個(gè)真實(shí)的世界，伙計，一切都結束了。他們偷走了你的夢(mèng)想，可你卻不知道是誰(shuí)偷的。讀完全書(shū)之后，我只有一個(gè)感覺(jué)：這確實(shí)是個(gè)真實(shí)的世界。有失敗、有痛苦、有掙扎、有背叛、有黑暗，但同時(shí)，有成功、有快樂(lè )、有堅持、有感動(dòng)、有陽(yáng)光，正因為所有這一切都會(huì )以某種方式在某個(gè)時(shí)間出現在你的身邊，所以我們才會(huì )真實(shí)的感覺(jué)到自己依然活著(zhù)，依然存在于這個(gè)世界之中，依然存在于這個(gè)世界的博弈之中。
我不喜歡看只勵志的書(shū)，也不喜歡別人給我灌雞湯。這些書(shū)存在的最大問(wèn)題是，他們想要給掙扎的人們一個(gè)方向，但是這根本就是不可能的。滿(mǎn)滿(mǎn)的雞湯會(huì )讓情感上感同身受的人們飄飄然，那些淡淡的小憂(yōu)傷，淡淡的小感動(dòng)，不會(huì )解決你碰到的任何問(wèn)題。
我們都很期望可以實(shí)現自己的夢(mèng)想。實(shí)現夢(mèng)想的途徑，除了腳踏實(shí)地之外，沒(méi)有任何捷徑可走�！秾O子兵法》中有一句話(huà)：故兵聞拙速，未睹巧之久也。意思是說(shuō)：打仗只能老老實(shí)實(shí)的求得速勝，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)弄巧立異陷入持久而有好處的。戰場(chǎng)上如此，商場(chǎng)上亦是如此。在書(shū)中，霍洛維茲講述了創(chuàng )業(yè)公司多次遇到生死攸關(guān)的情況，多次面臨破產(chǎn)的危險，這種情況在科技型的創(chuàng )業(yè)公司很常見(jiàn)。他說(shuō)自己為這家公司當了8年的CEO，算起來(lái)順風(fēng)順水的日子只有三天，其余的時(shí)間，每一天都在苦苦掙扎。在這些時(shí)候，你身邊的人可以為你提建議，可以為你出謀劃策，但最終的決定還是要你自己來(lái)做。每一次面臨問(wèn)題，他都堅持相信一定會(huì )有解決的辦法，不論概率是百分之一，千分之一，還是萬(wàn)分之一，CEO的使命是去找到這個(gè)辦法。當然，CEO可以退后一步，可以接受把公司轉讓出去，或是從上市公司中除名，可以不必背水一戰。"與普通人相比，那些令你最想躲藏起來(lái)或干脆死掉的時(shí)候，就是你作為CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。"越是成功的人，越能夠擔當更多。在面臨危機的時(shí)候，能夠勇敢的站出來(lái)，而不是轉身離開(kāi)。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗的'驚醒時(shí)發(fā)現，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。
從最先開(kāi)始的loudcloud，到轉型為Opsware，從一家股價(jià)只有0。35美元的公司，到以14。25美元轉讓給惠普的公司。這中間經(jīng)歷的，遠不止書(shū)中他本人所說(shuō)的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的時(shí)刻，他沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)。這本書(shū)中，講述了很多難以解決，但是卻會(huì )經(jīng)常遇到，并且一旦出錯就讓公司落到8—2曲線(xiàn)的不利一端。包括轉型、如何裁掉高管、如何給好朋友降職、如何招聘合適的主管、如何進(jìn)行有效的人力資源管理以及如何成為好的CEO，關(guān)于這些問(wèn)題，霍洛維茲并沒(méi)有給出確定的方案，而是自己經(jīng)歷過(guò)之后的一點(diǎn)感悟，或者說(shuō)是他自己能夠帶領(lǐng)公司生存下來(lái)的一點(diǎn)感悟。正在創(chuàng )業(yè)，或者正處于糾結的CEO們，本書(shū)值得一看。
這本書(shū)與我以往看過(guò)的經(jīng)濟學(xué)理論的書(shū)不同，經(jīng)濟學(xué)理論告訴我們市場(chǎng)會(huì )做出正確的選擇，好的產(chǎn)品終會(huì )被市場(chǎng)發(fā)現。但事實(shí)是，好的產(chǎn)品在沒(méi)有被市場(chǎng)發(fā)現之前就已經(jīng)死掉了。市場(chǎng)往往會(huì )得出結論，而不是讓你看到過(guò)程，但這個(gè)結論又往往是錯的。從那些學(xué)術(shù)層面的理論，我了解了經(jīng)濟整體是如何運行的，采取一些措施又會(huì )產(chǎn)生什么樣的后果。但是，我們理論分析出來(lái)的結果應用于實(shí)踐時(shí)，總是會(huì )有這樣或那樣的不合意，所以當局總是在修正自己的解決方案，但似乎這一個(gè)方案是為了解決上一個(gè)方案所帶來(lái)的問(wèn)題�？赡芫科湓�，是市場(chǎng)并沒(méi)有按照他們預定的軌跡去發(fā)展�；蛟S這也正是經(jīng)濟學(xué)理論吸引人的地方：不斷的追求完美，卻發(fā)現完美本身就是不完美。
確切的說(shuō)，讀完這本書(shū)，我很震撼。市場(chǎng)的殘酷是書(shū)本所無(wú)法描述的，或許只有親身經(jīng)歷過(guò)，才能真正的明白那種糾結、恐懼卻又不得不站在前線(xiàn)的感覺(jué)，那種爭分奪秒、猶如臥榻有猛虎酣睡的感覺(jué)。這樣強烈的感覺(jué)，我沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，所以我只能在很低的程度上感同身受，為他遇到的那些難以越過(guò)的困難而感到恐懼，為他的勇敢而感動(dòng)，也為他的成功而欣喜。這樣的人成功，是因為他值得這樣的成功。一個(gè)公司的成長(cháng)，同時(shí)也是一個(gè)人的成長(cháng)，從最先開(kāi)始面對危機，和董事會(huì )商討需要提前打草稿，提前練習的CEO，變?yōu)橐粋�(gè)可以隱藏恐懼、淡然自信的領(lǐng)導一個(gè)公司走向的人。這樣的成長(cháng)，又有什么捷徑可尋呢？不論是誰(shuí)，要想獲得經(jīng)驗，就要經(jīng)歷，就要踏實(shí)的去解決碰到的問(wèn)題，而不是幻想奇跡的發(fā)生。
我身邊有很多很迷茫的人，不去嘗試，也不去尋找。其實(shí)每一個(gè)人都有一個(gè)屬于自己的泡泡，在這個(gè)泡泡里面，你會(huì )覺(jué)得很舒適。出了這個(gè)泡泡，你會(huì )覺(jué)得艱難，會(huì )尷尬，會(huì )不安。所以很多人寧愿留在讓自己舒適的泡泡中，不愿意去改變。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探尋到下一次的進(jìn)步。這個(gè)世界奉行兩種評價(jià)標準：一是根據你的表現，二是根據你的身份。聰明的人很多，但是只有聰明是不夠的。聰明必須要有一個(gè)可靠的落腳點(diǎn)，落腳于你的能力或是你的毅力。踏實(shí)的去解決眼前的問(wèn)題，才是最明智的選擇。
看過(guò)了別人的艱難，再想一想自己的夢(mèng)想。我知道這很難實(shí)現，理論上，無(wú)論是去分析時(shí)間的分配，還是課程的安排，我都不太可能達到我的目標�？陀^(guān)的原因是存在的，但是我覺(jué)得還有希望。希望是很神奇的東西，會(huì )讓你覺(jué)得所有的付出都是值得的。其實(shí)很多時(shí)候，選擇努力，是因為不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重復簡(jiǎn)單而又廉價(jià)的勞動(dòng)，我認為我自己值得去做更有價(jià)值的事情�；蛟S這樣的想法太過(guò)于狂妄自大，但是夢(mèng)想何嘗不是每一個(gè)人心中的那個(gè)狂妄自大的自己所堅持的事情呢？
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感2
創(chuàng )業(yè)到底有多難？創(chuàng )業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng )業(yè)過(guò)程中把事情搞砸了，應該如何走出困境？這本書(shū)的作者美國硅谷科技創(chuàng )業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷中以現身說(shuō)法，給予了我們答案。
作者的八年創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng )建Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個(gè)月的時(shí)間，便將人數擴展到了200人。公司業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起。
而就在此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開(kāi)始破滅了。納斯達克指數一個(gè)月之內從峰值的5048點(diǎn)到跌破1200點(diǎn)。由于公司的客戶(hù)多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無(wú)力支付之前的費用。
不過(guò)天無(wú)絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢(qián)的投資者，只是中間曲折頗多。接著(zhù)，Loudcloud準備上市。那段時(shí)間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時(shí)間不足兩小時(shí)，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的價(jià)格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無(wú)法實(shí)現年度預測的營(yíng)收。股價(jià)從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步維艱地前行著(zhù)。與此同時(shí)，雪上加雪的事件又出現了，20xx年Atriax破產(chǎn)了。
Atriax的破產(chǎn)意味著(zhù)，他們欠Loudcloud的2500萬(wàn)美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫賣(mài)給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分了出來(lái)。EDS用6350萬(wàn)美元買(mǎi)下了Loudcloud，而將知識產(chǎn)權和Opsware留給了本·霍洛維茨。
Opsware是一款使云運行的所有任務(wù)實(shí)現自動(dòng)化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價(jià)甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無(wú)法上升到1美元，納斯達克將把他們從交易所的名單上除名。不過(guò)好在他們依舊留存著(zhù)一只優(yōu)秀的團隊，銀行里有6000萬(wàn)美元的資金，加之每年和EDS有一筆20xx萬(wàn)美元的合同，以及一些重要的知識產(chǎn)權。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價(jià)一個(gè)月之內立馬爬回到了1美元。
接著(zhù)他們又經(jīng)歷了最大的客戶(hù)EDS的翻臉，以及競爭對手BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過(guò)六個(gè)月的不懈努力，獨辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過(guò)這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉險過(guò)關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣(mài)給了惠普，賣(mài)了16.5億美元。隨后他又用這筆錢(qián)進(jìn)行了風(fēng)險投資，從而大獲成功。
幾點(diǎn)啟迪：
一、能力是逼出來(lái)和干出來(lái)的。沒(méi)有人生下來(lái)就什么都會(huì )干的，很多能力是在實(shí)戰中逼出來(lái)和干出來(lái)的。CEO也是一樣，從戰略的制定及實(shí)施，人員招聘培訓，產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售，資本的融入和財務(wù)的管理，內外關(guān)系的溝通協(xié)調等等，都是在實(shí)戰中一點(diǎn)點(diǎn)積累起來(lái)的。尤其對突發(fā)事件的應急處置，更不是從書(shū)本上能學(xué)到的。成功的創(chuàng )業(yè)公司無(wú)法模仿，也無(wú)法復制。創(chuàng )業(yè)成功沒(méi)有秘訣，只有硬逼和實(shí)干。在逼迫和實(shí)干中找到解決問(wèn)題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實(shí)干，而是脫離實(shí)踐，坐而論道，是論不出解決問(wèn)題的真知灼見(jiàn)。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計良策。只有在實(shí)踐中經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(cháng)見(jiàn)識。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場(chǎng)。在這瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，干事創(chuàng )業(yè)都不會(huì )一帆風(fēng)順，都會(huì )遇到自己意想不到的困難和問(wèn)題，有市場(chǎng)的變化，競爭對手的變化，政策的調整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿(mǎn)了陷阱和危機，稍不留意就會(huì )死無(wú)當身之地。要一直堅信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決方法，我們的任務(wù)就是來(lái)尋找這個(gè)辦法的。只有堅持下去就有機會(huì )，只要活著(zhù)就有希望。不要浪費時(shí)間去懊惱過(guò)去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的.困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專(zhuān)注目標，力求實(shí)現。
三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導者都會(huì )直面痛苦，無(wú)眠的長(cháng)夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過(guò)。他們共同的特點(diǎn)是坦然面對，決不放棄。其實(shí)英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續去做他該做的事。那些旁觀(guān)者對你的判斷往往是基于你的行動(dòng)，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強者與眾不同的視角和水平，才會(huì )成就偉大的事業(yè)。
創(chuàng )業(yè)維艱讀后感3
對于創(chuàng )業(yè)這個(gè)話(huà)題， 本人雖然沒(méi)有成功的經(jīng)歷， 但卻有失敗的經(jīng)驗， 曾經(jīng)有一段時(shí)間總是夢(mèng)想著(zhù)， 睡夢(mèng)中就把錢(qián)給賺啦， 為此就稀里糊涂投資了一家奶茶店， 結果是一塌糊涂， 往事不堪回首， 為大家提煉我很喜歡的一位作者寫(xiě)的書(shū)-《創(chuàng )業(yè)維艱》， 就其中三個(gè)版塊的內容與大家分享：
一、如何解雇員工？
如果公司沒(méi)能實(shí)現自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須裁員的地步，這對老板來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的壓力和沉重的負擔。那么如何才能用正確的方式，在裁員之后，還能保持企業(yè)文化的延續性，留住優(yōu)秀的員工呢？
1、當機立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執行，如果走漏消息，就會(huì )橫生枝節，麻煩不斷。
2、對裁員的原因要有清晰的認識。傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是"裁員非常必要，我們要借此機會(huì )考核大家的工作績(jì)效",而應該是"公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工".為了重建信任，你必須實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)。
3、對管理人員進(jìn)行培訓。整個(gè)裁員過(guò)程中最重要的一步就是培訓管理團隊，如果將未經(jīng)培訓的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會(huì )無(wú)法應對。對管理人員的培訓需要遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部。
4、向公司全體人員發(fā)表講話(huà)。在執行裁員決定之前，老板必須向公司全體人員發(fā)表講話(huà)，話(huà)是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽(tīng)的，這些人會(huì )非常關(guān)心你對待他們同事的方式，你裁掉的員工之中有很多人都和留下來(lái)的人關(guān)系親密，因此你一定要給予即將裁掉的人員足夠的尊重，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。切記打擊貶低要辭退的員工，這只會(huì )讓所有的人心寒。
二、優(yōu)秀領(lǐng)導者的特質(zhì)
不存在完美的CEO,風(fēng)格迥異的領(lǐng)導者，都能成就了不起的事業(yè)。衡量一個(gè)人領(lǐng)導才能的關(guān)鍵是：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。哪些特質(zhì)會(huì )吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導者呢？大致有以下三點(diǎn)：
1、有勾畫(huà)藍圖的能力�？匆粋�(gè)領(lǐng)導者要看他是否有想法，勾畫(huà)的藍圖是否新鮮、有趣、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。當公司難以為繼、無(wú)法創(chuàng )造任何經(jīng)濟收益時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍圖讓大家留下來(lái)。
2、讓他人追隨你的能力。一個(gè)成功的領(lǐng)導者要做的頭等大事就是將厲害的人招募到麾下，而沒(méi)有哪個(gè)聰明人愿意為自私自利的人效勞。真正出色的領(lǐng)導者會(huì )營(yíng)造一種以員工為中心的工作氛圍，這樣的氛圍往往會(huì )造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻，他們會(huì )在公司的成長(cháng)過(guò)程中充當高品質(zhì)的把關(guān)者，會(huì )為后續員工樹(shù)立毫不含糊的標準。為了員工，他會(huì )心甘情愿的犧牲掉自己的經(jīng)濟利益，放棄自己的聲譽(yù)或榮耀，你會(huì )感覺(jué)到他真心實(shí)意地關(guān)注你和你的想法。
3、實(shí)現理想和抱負的能力。即使我們認同領(lǐng)導者的遠見(jiàn)卓識，能感覺(jué)到自己被尊重、受重視，還是要看他是否有能力實(shí)現自己的抱負，純粹而簡(jiǎn)單的`能力。想想能否跟隨他一頭扎進(jìn)前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶大家走出去。
三、如何最大限度地減少辦公室政治？
辦公室政治會(huì )極大影響工作效率，也對人才選拔和成長(cháng)極為不利，但幾乎所有的辦公室政治都是由老板開(kāi)的頭，你可能會(huì )覺(jué)得委屈：我討厭政治，不愛(ài)耍手腕，但我的員工們卻恰恰相反。在組建團隊時(shí)，大多數新創(chuàng )業(yè)的公司都傾向于把智商作為選拔人才的主要標準，然而，一支智商出眾但野心過(guò)剩的團隊卻不會(huì )對公司的發(fā)展做出積極貢獻。那么如何預防辦公室政治呢？有以下兩條：
1、選拔員工時(shí)要衡量對方的野心有多大。如果你想把自己的公司變成美國參議院的縮影，那就去多選拔那些野心勃勃的人。以公司發(fā)展為依托實(shí)現個(gè)人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個(gè)人的成就是以公司成就為前提而形成的伴生物，相反，只關(guān)注個(gè)人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當的野心。
2、建立嚴格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認真執行。容易招惹是非的領(lǐng)域主要有三個(gè)：業(yè)績(jì)評估和業(yè)績(jì)獎勵，機構設置和職權劃分，以及員工提拔。尤其是員工提拔，在提拔某個(gè)員工時(shí)，他的同事們必然會(huì )揣摩他受重用的原因，究竟是業(yè)績(jì)驕人呢，還是手腕高明？如果是后者，那么其他員工要么會(huì )惱怒，要么明目張膽的和被提拔者對著(zhù)干，暗中使壞，要么效仿對方的手腕實(shí)現自己的目的。
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