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創(chuàng )業(yè)維艱 觀(guān)后感
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記得小時(shí)候，我很愛(ài)聽(tīng)大人們講故事，我常常驚訝于他們的腦海中怎么會(huì )有這樣離奇美妙的童話(huà)，直到我認識了書(shū)。一個(gè)午后，我從爸爸的書(shū)櫥中隨手抽出了一本名為《創(chuàng )業(yè)故事》的書(shū)。我好奇地翻閱了起來(lái)。我看到了這樣一個(gè)故事：
小方是一個(gè)農村姑娘，她來(lái)到城里給林姐當保姆。一日清晨，林姐為自己的女兒買(mǎi)衣服，碰巧小方也要上街買(mǎi)菜，兩人說(shuō)說(shuō)笑笑，林姐決定讓小方幫忙挑件衣服，也順便讓她長(cháng)長(cháng)見(jiàn)識。誰(shuí)知小方挑回衣服的當天便交出了辭職書(shū)，原來(lái)她看到這家童裝店生意那么紅火，就萌發(fā)了創(chuàng )業(yè)的念頭，希望自己也能開(kāi)家童裝店，當上老板呢!沒(méi)過(guò)幾周，小方的童裝連鎖店在總部的幫助下開(kāi)張了。小店在她起早貪黑幾個(gè)月的努力下生意十分興隆。
書(shū)上寫(xiě)到：成功的創(chuàng )業(yè)需要機遇與奮斗。我認為學(xué)習上、生活上也應該是這樣。
機遇對于每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是平等的，重點(diǎn)在于你是否把握住了它。當你決定把握住這個(gè)機會(huì )時(shí)，同時(shí)也要作好為它奮斗的準備。對于科學(xué)來(lái)說(shuō)，成功相當于百分之一的靈感加上百分之九十九的汗水。但對于生活中的你我而言，成功相當于百分之一的機遇加上百分之九十九的努力。我們不應該畏懼這么多的付出，因為成功的喜悅是巨大的。
當然失敗也是在所難免的。但是失敗乃成功知母，沒(méi)有失敗的經(jīng)驗，就不會(huì )有成功的收獲。失敗就像一枚指南針，引導我們邁向成功。不要因為半山腰的攔路虎就失去了信心，或許只要再向上攀爬一步，就可以得到成功的寶藏呢?前功盡棄顯然對自己不利，我們應該努力地繼續前進(jìn)。
把握住身邊的每一個(gè)機會(huì )，就有可能獲得成功!
創(chuàng )業(yè)維艱 觀(guān)后感
它明明不是一本小說(shuō)，但開(kāi)篇娓娓道來(lái)作者創(chuàng )業(yè)過(guò)程的故事卻硬是把我看淚目了。
淚目的部分沒(méi)有敘述他什么終將取得成功，苦盡甘來(lái)云云，一如其他有點(diǎn)公關(guān)向的自傳。而是在說(shuō)好幾次難關(guān)下來(lái)，他還在堅持著(zhù)，面對并懂得這些實(shí)實(shí)在在的艱辛是常態(tài)，為的就是完成比難更難的創(chuàng )業(yè)，就是他人生很長(cháng)一段的故事。
你有沒(méi)有堅持過(guò)什么?一直覺(jué)得這份堅持是很值得由衷敬佩的，對了，還有勇氣也是。偏題了。
說(shuō)起艱辛，它開(kāi)篇一段話(huà)就已經(jīng)很吸引人。原句摘錄：“對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的難題并不是設置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現的、大膽的目標，而是你在沒(méi)有實(shí)現宏偉目標之時(shí)不得不忍痛裁員的過(guò)程�！弊屓瞬挥傻没腥淮笪虻刂敝竿刺�。
或許因為作者曾任職人力資源部，因此對于招聘、培養甚至裁員相關(guān)都有頗深的理解。所以本書(shū)其實(shí)也比較多筆墨在說(shuō)這塊的內容。里面很有意思的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是，當你不得不辭退一個(gè)高管的時(shí)候，你首先應該不是想他失職的問(wèn)題，而是思考工作的招聘流程是否出現了問(wèn)題，招入與職位不匹配的人。突然想起以前教科書(shū)里面的一句話(huà)，任何工作問(wèn)題70%以上是領(lǐng)導的.責任，越來(lái)越覺(jué)得的確如此。
領(lǐng)導力于我這輩初出社會(huì )不達5年的小蝦米來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)學(xué)術(shù)性問(wèn)題，遠不止于切實(shí)的感同身受，只能通過(guò)觀(guān)察周邊的人去做一個(gè)淺層的判斷。就如作者所言，領(lǐng)導力就是一種讓別人想追隨你的能力。攜程加v(主管級別以上)的太多，但確實(shí)莫名就能分辨出來(lái)哪些人你想跟隨，哪些人你不想與之為伍。大概這就是所謂的領(lǐng)導力吧。
其實(shí)順境的時(shí)候誰(shuí)都是好將軍，關(guān)鍵看逆境的時(shí)候是否依然值得信賴(lài)。作者甚至有說(shuō)道類(lèi)似，遇到難關(guān)的時(shí)候必須專(zhuān)心致志找出解決方法和希望，哪怕只有千分之一的機會(huì )，這是領(lǐng)導最重要甚至可能是唯一的工作。在寫(xiě)下這段話(huà)的時(shí)候，所在的部門(mén)恰巧其實(shí)遇到了一個(gè)難關(guān)，很多人在抱怨和恐懼難關(guān)本身，包括我�？赐曜髡叩墓适�，我開(kāi)始覺(jué)得難關(guān)是必然會(huì )存在的，不是問(wèn)題1就會(huì )是問(wèn)題2，能做的只能是解決它并盡可能不要讓同一個(gè)問(wèn)題反復滋擾團隊。
說(shuō)起所在部門(mén)，除了上述提及的難關(guān)外，最近感受很深的就是領(lǐng)導層當機立斷的重要性。由于下確定含糊，導致團隊在猜測以及遲疑中浪費大把大把的時(shí)間和資源。有些決定不自上而下，下面只會(huì )亂成一鍋，得不償失的除了影響一時(shí)業(yè)績(jì)之外，最重要的是民心。
作者提及他的排序是：人、產(chǎn)品、利潤。領(lǐng)導之所以為領(lǐng)導必須有一個(gè)團隊為基礎，無(wú)論一個(gè)人能力有多強終究不可能在同一時(shí)間完成產(chǎn)品編程、季度財報和人員招聘，要做更多終將仰賴(lài)團隊。就像作者提到的，如果公司遇到了問(wèn)題，只有一個(gè)人操心，是沒(méi)有任何意義的。要解決問(wèn)題，必須每個(gè)人都在自己的崗位上作出改變。而更難的是，這種改變必須讓每個(gè)人都心悅誠服。其實(shí)我之前一直抱著(zhù)一個(gè)幼稚的想法，當上領(lǐng)導就能安排別人按照自己的策略走，但其實(shí)越來(lái)越發(fā)現并不然，因為每個(gè)人心里面都有一個(gè)算盤(pán)。往往會(huì )出現領(lǐng)導試圖費盡心思跟大家說(shuō)清楚，甚至以身作則作出一些動(dòng)作的時(shí)候，也未能帶動(dòng)下面絲毫變化。
這個(gè)問(wèn)題上就是考驗領(lǐng)導力的時(shí)候吧?如何正確下達指令?這種正確往往不止策略上的正確，還有溝通方式的正確。權力雖然殺傷力比較高，但終究其實(shí)也只是其中一項武器罷了。
越想越覺(jué)得這里有一份難，因為即使費盡心思策略下達，也順利執行了，也不一定能帶領(lǐng)團隊實(shí)現目標，如何讓一群人堅定不移地追隨你，該要有多強大的內心?記得很久之前看過(guò)的一個(gè)故事，小男生去跟老頭學(xué)武功，老頭讓他進(jìn)去屋里看貼滿(mǎn)墻的武功秘籍，小男生進(jìn)去之后發(fā)現有各種小怪在偷襲，因此他一直沒(méi)法看清墻上的字。他去跟老頭抱怨，老頭只叫他看清墻上的字。末了，盡管小男生被小怪們弄得傷痕累累，但終究學(xué)會(huì )了想要的功夫秘笈。其實(shí)故事想說(shuō)的是，要完成一件事，不該關(guān)注在阻撓你的或者你想要逃避的事情上，而是盯著(zhù)的是你的目標，絕不放手。
所以我想，要完成這件比難更難的事情，如果盯在你所懼怕的一切事情上，只能陷入無(wú)限的漩渦中;記住要盯在你想要完成的事情上，盡管過(guò)程艱難，但值得。這也才有意思，不是嗎?
創(chuàng )業(yè)維艱 觀(guān)后感
閱讀這本書(shū)在我來(lái)說(shuō)并不容易，因為作者觀(guān)點(diǎn)讓我極不舒服，書(shū)中所講應對危機的方法與我所理解的商業(yè)倫理規則相悖，在我出差半個(gè)月的時(shí)間里，此書(shū)讓我反復讀了三遍，這是一個(gè)和作者較勁的過(guò)程，我沒(méi)法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀(guān)點(diǎn)。我深深認同一句話(huà)：有道無(wú)術(shù)，術(shù)尚可求;有術(shù)無(wú)道，止于術(shù)。在我看來(lái)，作者應該是一個(gè)典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專(zhuān)行，并且對下屬員工是不負責任的，他最被業(yè)界稱(chēng)道的危機處理方式，無(wú)非是融資和轉賣(mài)而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng )業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營(yíng)和管理專(zhuān)家。
讓我們先來(lái)看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng )業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個(gè)月，正準備大展宏圖的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內破滅，從2000年3月10日到4月這一個(gè)月時(shí)間內，納斯達克指數從峰值5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷(xiāo)售額極其糟糕卻同時(shí)又在極速膨脹，在短短不到18個(gè)月的時(shí)間內從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過(guò)尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時(shí)度過(guò)難關(guān)，因為公司運營(yíng)的持續低迷，作者把該公司以6350萬(wàn)美元的價(jià)格賣(mài)給了EDS公司，并創(chuàng )建第二家公司opsware，該公司持續經(jīng)營(yíng)五年，在經(jīng)歷數次危機后以16.5億美元現金賣(mài)給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創(chuàng )建實(shí)體公司的全部履歷，目前他的角色是風(fēng)險投資人和企業(yè)管理導師。
嚴格的說(shuō)，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng )建了兩家并不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的結局都是以匆匆轉手賣(mài)出了事，那么，就是這樣的一個(gè)人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導師、乃至全球知識經(jīng)濟中最重要的領(lǐng)導人之一”?
這事兒得反過(guò)來(lái)思考，如何把一個(gè)危機重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無(wú)限美好，去說(shuō)服并吸引那些在資本市場(chǎng)上身經(jīng)百戰、慧眼如炬的投資者和買(mǎi)家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時(shí)機和節奏把握上，本·霍洛維茲簡(jiǎn)直就是一個(gè)狡黠的戰略大師，恰恰是我所抵觸的這些決策，彰顯了他作為領(lǐng)導者的杰出能力，即在越來(lái)越艱難被動(dòng)的環(huán)境中，通過(guò)系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰時(shí)的“蛙跳”戰術(shù)，即絕不苛求企業(yè)運營(yíng)的基本面平穩，繞開(kāi)績(jì)效評價(jià)和盈利目標，唯一的戰略目標就是企業(yè)的價(jià)值最大化：通過(guò)融資不斷擴大企業(yè)規模以期做高估值。
正是這種簡(jiǎn)單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買(mǎi)家馬上看到增值變現的愿景，讓他像一個(gè)攀巖者那樣，踩踏著(zhù)自己創(chuàng )建的公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)驚險的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。(讀后感www.mingrenzhuan.com)
但也恰恰是這本書(shū)吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無(wú)路可走的時(shí)候又剛剛好的起死回生，他似乎沒(méi)有經(jīng)營(yíng)一個(gè)偉大的企業(yè)，但他帶領(lǐng)他們團隊度過(guò)了一場(chǎng)又一場(chǎng)的真正危機。
此書(shū)在中國熱銷(xiāo)，是因為中西方創(chuàng )業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)方式及對企業(yè)創(chuàng )始人的認知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng )業(yè)理念，當馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時(shí)候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng )業(yè)，等炒到高位的時(shí)候把公司賣(mài)出，目前百年老店已不是創(chuàng )業(yè)者的第一選擇，在新新人類(lèi)中，他所掌控的企業(yè)只是一個(gè)成就其個(gè)人職業(yè)夢(mèng)想的工具和載體，只要能賣(mài)到足夠的價(jià)錢(qián)，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng )立的公司賣(mài)掉變現，以實(shí)現個(gè)人價(jià)值的利益最大化。
第二，與中國傳統的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營(yíng)訣竅似乎是不斷以新的問(wèn)題來(lái)掩蓋舊的問(wèn)題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣(mài)出去，在經(jīng)營(yíng)不下去loudcloud公司時(shí)，他幾乎瞞著(zhù)所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒(méi)有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。
第三，經(jīng)營(yíng)理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內利支付了不菲的醫藥費，雖然這個(gè)費用他的公司是沒(méi)有必要負擔的，但大部分時(shí)間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續發(fā)展，對大可能地保證絕大多數員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖的角色定位就僅僅是臺前操盤(pán)者，本書(shū)中，本·霍洛維茲雖然是一個(gè)領(lǐng)導者，但他所講述個(gè)人意志和獨立決策的內容很少，書(shū)中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協(xié)作的過(guò)程，這跟中國的企業(yè)領(lǐng)導人不同，在中國，大眾往往是把企業(yè)和領(lǐng)導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來(lái)，本·霍洛維茲成功的最關(guān)鍵之處，在于他一直維系著(zhù)一個(gè)精英團隊——這也說(shuō)明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的`股東——比爾·坎貝爾，在每一個(gè)重大決策中承擔了他精神教父的角色;他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒(méi)有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒(méi)有他后來(lái)的一切;他有一位好的銷(xiāo)售主管——馬克·克蘭尼，這位營(yíng)銷(xiāo)天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個(gè)簡(jiǎn)單明確的指令，他就能夠逢山開(kāi)路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無(wú)敵。
通觀(guān)全書(shū)，我認為作者還不能算作一個(gè)能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學(xué)專(zhuān)家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領(lǐng)袖一定會(huì )用一個(gè)偉大的企業(yè)為其背書(shū)證明，但本·霍洛維茲他沒(méi)有!他只是一個(gè)手段高超靈活的公司操盤(pán)手而已。
最后說(shuō)一下，The Hard Thing About Hard Things，這書(shū)名真是太贊了，讓我不由自主反復琢磨，本的聰明，從他玩弄語(yǔ)言的邏輯游戲中也可見(jiàn)一斑。
附：本書(shū)觸動(dòng)過(guò)我的文字
所有的事情一起抓，就會(huì )在最重要的事情上遭遇失敗。
必須首先考慮自己最關(guān)心的人，然后再考慮自己。
當一位成功的CEO的秘訣：專(zhuān)心致志的能力和在無(wú)路可走時(shí)選擇最佳路線(xiàn)的能力。
在創(chuàng )業(yè)的苦苦掙扎中，幾點(diǎn)建議：
1.不要扛下所有的責任
2.天無(wú)絕人之路，總有一步棋可走
3.只要堅持下去就有轉機
4.不要過(guò)分苛責自己
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