電大現代管理原理形成性考核冊答案

電大現代管理原理形成性考核冊答案

下文是聘才網(wǎng)小編收集關(guān)于電大現代管理原理形成性考核冊答案，僅供參考！

一、理論分析題(40分)

關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。

答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。

由于管理活動(dòng)的 廣泛性和復雜性、研究的側重點(diǎn)的不同，管理學(xué)家對其下的定義也不同。

例如：

泰羅認為：管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。

法約爾認為：管理就是實(shí)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。 西蒙認為：管理就是決策。

我們認為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動(dòng)有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調活動(dòng)。

二、綜合實(shí)踐題(60分) 項目：查閱資料并進(jìn)行評論

要求：通過(guò)上網(wǎng)、去圖書(shū)館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資料。

完成下列內容：

1， 為文章撰寫(xiě)摘要

2， 列出文章的主要觀(guān)點(diǎn)

3， 分析文章對管理思想的貢獻及其局限性

三、案例分析題

一、案例 東方電力公司的計劃工作 問(wèn)題：

1.計劃工作的步驟是什么?(10分)怎樣才能使該公司有效地制定計劃?(15分)

答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進(jìn)行。完整的計劃工作應包括：機會(huì )分析、確定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價(jià)各種備選方案、計劃分解、編制預算。

2.如果你是顧問(wèn)，有關(guān)計劃的類(lèi)型方面，你會(huì )給公司那種建議?(25分)

答：有關(guān)計劃的類(lèi)型方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類(lèi)，將計劃分為戰略計劃和作業(yè)計劃。戰略計劃應用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據總體發(fā)展的需要來(lái)制定，并通過(guò)確定使命、目標、方針來(lái)協(xié)調組織內部個(gè)部門(mén)的關(guān)系。作業(yè)計劃以某項職能或活動(dòng)為對象，有中低層管理人員根據戰略計劃的要求來(lái)制定，內容具體，操作性強。

依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進(jìn)行分類(lèi)。通常與組織中按照職能劃分的部門(mén)相對應。那么，企業(yè)的各職能部門(mén)在戰略計劃的框架下，制定本職能部門(mén)的具體計劃。

二、案例(50分) 把所有“雞蛋”放在微波爐里

著(zhù)名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子�！睂⑦@段話(huà)借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫對此深表贊同，他領(lǐng)導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達90%。中國格蘭仕董事長(cháng)梁慶德也持有這種觀(guān)點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng )造了中國微波爐第一品牌!

格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢? 一、以戰略眼光選擇微波爐行業(yè)

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰略眼光的：(1)20世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進(jìn)入普及期(1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟：(2)微波爐在中國卻是曙光初現的行業(yè)，隨著(zhù)大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數小、增長(cháng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng);(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺，雖有競爭，但并不激烈。

二、大膽且成功的戰略轉移

盡管宏觀(guān)狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀(guān)的羽絨服生產(chǎn)線(xiàn)，從服裝行業(yè)撤出;另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺微波爐正式投放市場(chǎng)，當時(shí)國內最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大的是日本松下。

三、集中全部資源，奪得全國第一

格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰略，沒(méi)有采取“兩面作戰”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規�；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)�！�

這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強、內部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(cháng)為大企業(yè)。

1994年格力仕微波爐產(chǎn)量為10萬(wàn)臺，1995年達到20萬(wàn)臺，市場(chǎng)占有率為25.1%：1996年產(chǎn)量上升到65萬(wàn)臺，市場(chǎng)占有率達到34.85%;1997年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺，市場(chǎng)占有率為47.6%，高居全國國內外品牌榜首。

四、高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29-40%。其結果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近50%，占有國內市場(chǎng)的半壁江山，而外國品牌的市場(chǎng)占有率下降到40%左右，國內其他品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。

在市場(chǎng)占有率超過(guò)國際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎上，格蘭仕并沒(méi)有滿(mǎn)足，而是繼續擴大規模，1998年設計生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺。該目標實(shí)現后，格蘭仕將躍居全世界最大規模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。

問(wèn)題：

1.格蘭仕進(jìn)行戰略轉移的依據是什么?(10分)

答：戰略是組織為了實(shí)現長(cháng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上，作出的一系列全局性和長(cháng)遠性的謀劃。戰略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現。

微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外已經(jīng)是成熟的。然而在國內卻是曙光初現。在中國，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。

為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰略轉移。投資到微波爐的行業(yè)中。

2.格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的?(15分)

答：格蘭仕根據市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰略轉移，大膽關(guān)閉了收入可觀(guān)的羽絨服生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是有魄力的決策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中企業(yè)資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，使企業(yè)成長(cháng)為全球最大規模的微波爐生產(chǎn)廠(chǎng)家。

3.“把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想?(25分)

答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，將這句話(huà)引入經(jīng)營(yíng)上，就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

這是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的理想選擇：在企業(yè)勢力不強、內部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為大企業(yè)。

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