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薪酬體系設計思路及方法
無(wú)論作為企業(yè)管理者還是人力資源負責人，薪酬體系的設定方法都是十分重要。本經(jīng)驗將為您講述薪酬體系設計思路及方法。
步驟/方法
第一步：調查公司現狀，明確公司薪酬原則與策略
1、收集公司現階段狀況的資料，包括組織結構，各職能部門(mén)設置的出發(fā)點(diǎn)及其功能、向誰(shuí)負責，各職能部門(mén)如何定位、其現有人員的考核標準和獎懲制度關(guān)聯(lián)度。
2、掌握并分析公司現行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構算(年度薪酬總額與銷(xiāo)售收入的關(guān)系或所在比例)及在各職能部門(mén)間的分配比例，透視各類(lèi)部門(mén)工資最高、平均、最低水平，工資構成(不同職能是否有不同的構成成份、這些構成成份有哪些、比重如何，福利現狀等)，以及員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。
3、了解公司現階段在市場(chǎng)上的定位和希望達到的目標，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰略需求。了解并明確目前公司工資政策線(xiàn)。
第二步：進(jìn)行工作分析
做工作分析，是為了形成職位說(shuō)明書(shū)，這樣可以為包括薪酬管理在內的整個(gè)人力資源管理提供有價(jià)值的基礎信息，所以它是一項至關(guān)重要并非�；A的工作。
如果公司有現成的職位說(shuō)明書(shū)，可以將原有的拿出來(lái)做歸類(lèi)，并根據公司的戰略導向及新政策要求再做分析。職位說(shuō)明體系，必須充分體現公司的戰略導向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內容有統一理解。這有利于建立公平合理的、體現內部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員代表以職位為對象，通過(guò)多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡(jiǎn)明而有系統的職位說(shuō)明書(shū)。
為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩定性，避免由于個(gè)別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風(fēng)波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類(lèi)。也就是利用原來(lái)的職務(wù)分析，明確組織有哪幾種類(lèi)型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求，按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群;并在每個(gè)職位簇群內利用因素計點(diǎn)法對職務(wù)進(jìn)行評分，最后按分數的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺(如圖)。職位簇群的設置是相對穩定的，一般不隨組織結構、職位的變動(dòng)而發(fā)生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個(gè)職位簇群的層級往往可以對應十幾甚至幾十個(gè)職務(wù)。職位簇群對職務(wù)進(jìn)行分群管理，這樣便于每個(gè)職位簇群的工資區段直接與外部人力資源市場(chǎng)比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關(guān)政策，而不必因某些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)而調整公司整體的薪酬水平，不僅增強了薪酬體系的靈活性、外部市場(chǎng)競爭力和內部的穩定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節省了時(shí)間和管理成本。
職位簇群 編碼 分類(lèi)標準
行政管理 Ⅰ 擔任主管及以上職位，指揮領(lǐng)導部署，并根據經(jīng)營(yíng)方針、戰略目標進(jìn)行組織、協(xié)調、領(lǐng)導等管理工作
技術(shù)研發(fā) Ⅱ 以自然科學(xué)知識為基礎，在一定的規則與方式下，從事技術(shù)、產(chǎn)品及設備的研究開(kāi)發(fā)、改良、設計等工作
生產(chǎn)制造技術(shù) Ⅲ 以運用技術(shù)性專(zhuān)業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)計劃、工藝設計、品質(zhì)管理、設備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動(dòng)作提供保障和支持的工作
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) Ⅳ 從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、推廣、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等工作
事務(wù) Ⅴ 按照既定的規則、方法和程序，推動(dòng)全公司事務(wù)性及輔助性的工作
第三步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。
根據若干報酬因素(通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等)：
① 建立起一個(gè)涵蓋組織中所有崗位的等級序列。(來(lái)對公司中若干標桿職位的價(jià)值進(jìn)行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照。
② 為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類(lèi)法、因素比較法、因素計點(diǎn)法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基于報酬因素來(lái)量化排列的。根據公司情況，來(lái)選擇其一進(jìn)行。
第四步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。
公司在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司在自身條件允許的情況下，可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer(偉世顧問(wèn))、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統計數據和薪酬實(shí)務(wù)調查報告。完整的薪酬調查報告，包括以下三部分主要內容：
⑴ 基本情況概述，包括所調查公司的常規數據、調查方式和過(guò)程、所調查的每個(gè)職位的簡(jiǎn)要職位說(shuō)明、報告概覽等。
⑵ 薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、職位薪酬水平(包括所調查職位的按職級、職能和地區分別歸類(lèi)的薪 酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數或百分位數來(lái)分類(lèi)的薪金數額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重關(guān)系)、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
⑶ 福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績(jì)效管理、招聘和留任、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。
薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的“薪資線(xiàn)”。在職位等級—工資等級坐標圖上，薪資線(xiàn)是利用所收集到的各公司的關(guān)于各標準價(jià)值的職位的薪資，通過(guò)回歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢線(xiàn)。從這條線(xiàn)，某家公司可以直觀(guān)地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
另外，還應在適當的時(shí)期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行內部調查，掌握其滿(mǎn)意度及需求動(dòng)向。
第五步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。
看公司發(fā)展階段決策的薪酬分配總額情況，各個(gè)職群可能分配比例可能會(huì )有不同，如主流、關(guān)鍵職群可能會(huì )給予具競爭力的一定百分比的上調，一些則保持不變。但可在薪酬結構上做改變，使其組成成份有機，理順工資結構方便日后員工發(fā)展晉升，各職群的結構及組成又是不一樣的。如營(yíng)銷(xiāo)：基本工資+提成，行政管理：基本工資+浮動(dòng)工資，生產(chǎn)技術(shù)：計量制，都含有不同的績(jì)效考核成份。
影響公司薪酬水平的因素：
①從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。
②在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
在薪酬設計中25P、50P、75P專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)，指的是假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦公司的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使公司的留人措施變得困難。
第六步：薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了公司的分配哲學(xué)，不同的公司有不同的報酬觀(guān)。公司應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、公司文化相一致。
確定人員工資時(shí)，要綜合考慮三個(gè)方面的因素：①職位等級，②個(gè)人的技能和資歷，③個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是①職位工資、②技能工資、③績(jì)效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
一般最合理也最復雜的工資結構制度是采用職能工資制(職能資格等級工資)，根據員工的職務(wù)執行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務(wù)評價(jià)為其提供依據。
薪酬的構成除了合理的基本工資外，還應注重其他有機的組成成份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營(yíng)銷(xiāo)：基本工資+提成;行政管理：基本工資+浮動(dòng)工資;生產(chǎn)技術(shù)：計量制，都含有不同的績(jì)效考核成份。理順工資結構方便日后員工發(fā)展晉升及調薪。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司要對薪酬的定期調整做規定。
在績(jì)效考核方面，也與職位評價(jià)相掛鉤，主要是引導各職能部門(mén)對其內部實(shí)施考核，人力資源部門(mén)配合，不同職能不同的績(jì)效考核指標，績(jì)效考核指標(KPI)的制定一般是自上而下，與公司戰略目標相配套的�？�(jì)效考核是相當復雜及重要的一環(huán)，對員工的工作熱情有直接作用。這要在對公司運營(yíng)狀況做全面深刻了解后為之。
第七步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。此測算最好同時(shí)由財務(wù)部與人力資源部來(lái)做。因為財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。
在適當的時(shí)期，或者定期公司有必要對員工薪酬需求及滿(mǎn)意度情況進(jìn)行調查，借
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