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「職場(chǎng)法則」誰(shuí)在抹殺員工的積極性
『好上級』都有自己的不傳之秘，『壞上級』都有『善變』、『涼薄』、『無(wú)信』的標簽。
這世道果真變了。聽(tīng)聞一家公司的極品八卦：公司高管例會(huì )新?lián)Q了一名會(huì )議秘書(shū)，會(huì )前分管副總裁反復叮囑這位90后，務(wù)必要把會(huì )議期間的有關(guān)信息詳盡記錄，不得疏漏。
于是，秘書(shū)戰戰兢兢地全程列席了七小時(shí)會(huì )議，會(huì )后第一時(shí)間交來(lái)了一份文件。副總裁打開(kāi)一看，頓時(shí)眼冒金星：這是一份七千多字的會(huì )議紀要!秘書(shū)認真貫徹了“不得疏漏”這一指示，請看摘要：張總匯報與某某銀行的授信工作進(jìn)展(此時(shí)董事長(cháng)大喝一聲，拍了一下桌子，說(shuō)這樣準備不充分的匯報今后就不要上會(huì )了，工作進(jìn)展太慢，全都是無(wú)用功，張總說(shuō)是因為某某部門(mén)提供相關(guān)材料太慢造成的，董事長(cháng)很生氣地說(shuō)，……要是什么都需要我來(lái)干那還要你們做什么)。
括號中的臺詞耳熟嗎?這件事情的極品之處在于這位副總裁堪稱(chēng)是個(gè)奇葩：他認真看完這個(gè)“紀要”，哈哈大笑一番之后告訴秘書(shū)，這個(gè)不能作為正式紀要發(fā)送，需要如何如何修改，確認對方聽(tīng)懂了之后，他補充說(shuō)，但是，這個(gè)紀要也很有價(jià)值，他會(huì )親自群發(fā)給與會(huì )高管。
這個(gè)轉折太妙了。像這位董事長(cháng)一樣的上級在各個(gè)組織都并不少見(jiàn)，強大的氣場(chǎng)、強勢的風(fēng)格如果再加上強悍的能力，那么，這樣的“強人”毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )成為每個(gè)下級的噩夢(mèng)。這位副總裁則是相當稀缺的一種承上啟下者，對工作有幽默感，對下級有寬容度，由于他的膽量，成功地消解了董事長(cháng)制造的緊張氣氛，對團隊關(guān)系起到了很好的潤滑作用。這位董事長(cháng)如果不是一個(gè)混蛋的話(huà)，這份紀要也定會(huì )讓他在苦笑之余引發(fā)一點(diǎn)反思。
中國公司的企業(yè)文化關(guān)鍵詞總是驚人地相似，當然，我指的是那些“掛在墻上的文化”：溝通、尊重、合作、團隊、透明開(kāi)放、以人為本等等等等。不過(guò)，誰(shuí)又能數得清，究竟有多少上級不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風(fēng)格雄辯地證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實(shí)只是個(gè)笑話(huà)。
上級陰影，已經(jīng)像童年陰影一樣，越來(lái)越造成員工沉重的心理負擔，甚至扭曲人們的行為模式。請記�。杭尤牍�，離開(kāi)上級公司可以憑借自身的品牌、業(yè)務(wù)和薪酬吸引力來(lái)吸收人才，但是，這一切之和卻往往抵消不了因為一名糟糕的上級所導致的人才流失。每一支士氣低下、協(xié)作無(wú)效的團隊背后，都站著(zhù)一個(gè)瀆職的上級。
說(shuō)到“瀆職”這兩個(gè)字，人們往往會(huì )認為不認真履行責任、造成了經(jīng)濟損失才算，其實(shí)，對一名需要帶隊伍的管理者來(lái)說(shuō)，扼殺下屬的主動(dòng)性、造成人力資本的損失才是最大的瀆職。雖然，就公司內的權利而言，下屬總是處于相對弱勢地位，但是，如果組織姑息這樣的上級存在，下屬們必然會(huì )用“軟抵制”、“怠工不罷工”的方式來(lái)對抗他們的管理舉措，久而久之，公司將不得不為日趨嚴重的管理內耗買(mǎi)單。
其實(shí)，“好上級”并沒(méi)有一定之規，每個(gè)好上級都有自己的不傳之秘。但是“壞上級”概括起來(lái)不外乎三點(diǎn)：善變，會(huì )上一套、會(huì )下一套;單獨溝通時(shí)一套、聽(tīng)了不相干的意見(jiàn)之后一套，每一次貌似嚴肅實(shí)則隨意的變動(dòng)，都會(huì )令下級無(wú)所適從!涼薄，每個(gè)人能成為“上級”，最基本的前提是因為他有“下級”。但是，可不是每個(gè)下級法定就應該無(wú)條件追隨、支持你。偏生有一些上級，天性涼薄，認為這一切都理所當然，喜追捧而不仗義，在關(guān)鍵時(shí)刻不為下級考慮收益。結果，對上扛不住，對下自然就罩不住。無(wú)信，一個(gè)上級的信用積累有其特定的路徑：你是否能夠給團隊創(chuàng )造一種“成功的習慣”。那些因為信用破產(chǎn)而被下級所拋棄的上級，往往是因為輕率地制定目標，卻又缺乏實(shí)現目標的能力，導致團隊在你的領(lǐng)導下從“一次失敗走向另一次失敗”，三次之后，將沒(méi)有人再信任你的判斷力。
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