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諾基亞薪酬內參 重酬精英員工
諾基亞對電信業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒(méi)有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛(ài)立信等老牌電信巨頭手中奪過(guò)了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄，而其內部的薪酬制度更是富有競爭力。
畢業(yè)于中國人民大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)的小張，現任諾基亞(中國)公司總部的銷(xiāo)售助理�！爸贫壤锞陀幸环N吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的，自己身邊的事�！�
幫助員工明確工作目標
當代管理大師肯。布蘭查德在其著(zhù)作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現‘職業(yè)偏好病’即做了過(guò)多經(jīng)理沒(méi)有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績(jì)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹(shù)。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目標設定，或者沒(méi)有把目標設定清晰地傳遞給員工�！�
這個(gè)觀(guān)點(diǎn)指明了員工績(jì)效管理里一個(gè)長(cháng)期為人忽視的問(wèn)題在許多情況下，員工的低效業(yè)績(jì)，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績(jì)效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎，如果沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題，薪酬體系的合理性與公平性必然會(huì )受到挑戰。精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問(wèn)題，其解決方案甚至比肯。布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。
肯。布蘭查德指出，解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個(gè)員工的工作目標、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長(cháng)的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標確定的過(guò)程中，員工才是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則應該從旁引導。小張告訴《IT時(shí)代周刊》記者，為了達到這個(gè)目標，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為 IIP(InvestInPeople人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長(cháng)在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
通過(guò)IIP項目，員工可以清晰地感覺(jué)到，諾基亞是希望員工獲得高績(jì)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個(gè)目標。這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎。
薪酬參數保持行內競爭力
諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績(jì)效評估體系，更要在行內企業(yè)間表現出良好的競爭力。比如說(shuō)，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒(méi)有行內競爭力的。
然而這里又存在一個(gè)問(wèn)題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會(huì )使企業(yè)的運營(yíng)成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì )削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。
如何解決這一矛盾呢?小張詳細地向《IT時(shí)代周刊》記者解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會(huì )帶來(lái)過(guò)高的運營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數比較率(ComparativeRate)，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1，意味著(zhù)諾基亞員工的平均薪酬水平超過(guò)了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平;比較率小于1，則說(shuō)明前者低于后者;等于1，兩者相等。
為了讓比較基數行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀(guān)性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì )拔出一定的經(jīng)費，讓專(zhuān)業(yè)的第3方市場(chǎng)調查公司進(jìn)行大規模的市場(chǎng)調查。根據這些客觀(guān)數據，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內(即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。這樣既客觀(guān)有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會(huì )帶來(lái)過(guò)高的運營(yíng)成本。
重酬精英員工
巴雷特法則(Pareto‘slaw)又稱(chēng)80-20法則，它概括性地指出了管理和營(yíng)銷(xiāo)中大量存在的一種現象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng )造了企業(yè)80%的績(jì)效。根據前者，營(yíng)銷(xiāo)界衍生出一套大客戶(hù)管)營(yíng)銷(xiāo)管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論 重要員工管理的產(chǎn)生。
小張表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05;而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級員工，這個(gè)數字提高到了 1.17.也就是說(shuō)，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來(lái)的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業(yè)的持續發(fā)展來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。
而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著(zhù)等級的升高而遞增;現金補助隨著(zhù)等級的升高而降低;績(jì)效獎金隨著(zhù)等級的升高而升高。
小張認為，前2點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩定性方面會(huì )隨著(zhù)員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標在于保持高層員工的穩定性。而第3個(gè)特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻。因為高層員工的績(jì)效對企業(yè)整體效益的影響，是數倍甚至是數10倍于一般員工的。
重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績(jì)效表現，同時(shí)也給低層次員工開(kāi)拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。
注重本土化與人性化的薪酬制度
如果說(shuō)以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用，讓人感受到一種來(lái)自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現出來(lái)的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來(lái)自感性上的歡暢。
記者打開(kāi)了“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分，看到一個(gè)排滿(mǎn)中國節日的現金福利發(fā)放表：春節每個(gè)員工發(fā)放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發(fā)放400元。
諾基亞是一個(gè)典型的跨國公司，其現金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來(lái)設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個(gè)性化體貼。
在薪酬體系中表現出來(lái)的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿(mǎn)足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn)。
“以人為本”，諾基亞不但這樣說(shuō)了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現。它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴謹的態(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。
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