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任正非財務(wù)轉型：華為告別野蠻增長(cháng)
2008年8月份，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò )的300億元設備招標中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價(jià)，一舉將其份額由3%提升到29%。當時(shí)不少業(yè)內人士擔心這種低價(jià)“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會(huì )導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營(yíng)業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷(xiāo)售收入增長(cháng)也比成本增長(cháng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有華為公司內部人士透露說(shuō)，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動(dòng)的財務(wù)轉型。
財務(wù)轉型的目的很簡(jiǎn)單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務(wù)體系深入到運營(yíng)的每個(gè)環(huán)節，使得每一單賺不賺錢(qián)，賺多少，都心中有數。
告別“野蠻增長(cháng)”
2007年初，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫(xiě)了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進(jìn)行轉型。華為需要的不是一般的財務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)，IBM公司自己的財務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實(shí)施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”;而且，任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務(wù)管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。
2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務(wù)相關(guān)人員到美國總部進(jìn)行了為期三天的訪(fǎng)問(wèn)，了解其財務(wù)系統情況。不久，華為公司就正式啟動(dòng)了IFS(集成財務(wù)轉型)項目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶(hù)在其全球幾十家事業(yè)部客戶(hù)中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶(hù)，IBM不但會(huì )組建一支由骨干組成的全球團隊，還會(huì )提供全方位的定制服務(wù)。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶(hù)，此項轉型的重要性可見(jiàn)一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點(diǎn)也可以從參與財務(wù)轉型的IBM人員的級別得到證明多數都是各個(gè)地區的CFO級別的人。
那么，任正非為什么要不惜血本進(jìn)行財務(wù)轉型?
2007年，在一次內部會(huì )議上，任正非曾不無(wú)憂(yōu)慮地說(shuō)道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢(qián)�！�
盡管從2000年開(kāi)始華為公司的財務(wù)部門(mén)已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國企業(yè)擅長(cháng)的。如果留意過(guò)IBM、思科等國際大公司等對未來(lái)財務(wù)指標的預期，你會(huì )發(fā)現這些公司的財務(wù)預期都會(huì )非常準確，這是因為這些國際大企業(yè)的財務(wù)體系都參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如，每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數中國企業(yè)一樣，財務(wù)部門(mén)還沒(méi)有參與每個(gè)產(chǎn)品定價(jià)和成本核算，主要還停留在傳統的財會(huì )角色上。規模小的時(shí)候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，就華為來(lái)說(shuō)，當公司規模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應鏈越來(lái)越長(cháng)，客戶(hù)差異性越來(lái)越多的時(shí)候，如果沒(méi)有一個(gè)全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。
和其他國內企業(yè)一樣，華為公司也走過(guò)一段粗放式增長(cháng)的時(shí)期，目前，盡管華為公司的管理越來(lái)越規范化，但是很多環(huán)節仍然存在著(zhù)浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上，近幾年，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營(yíng)業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。
盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長(cháng)的同時(shí)，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問(wèn)題。任正非正是認識到這個(gè)問(wèn)題的嚴重性，所以在2007年初親自寫(xiě)信向IBM“求助”。把規范的財務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運營(yíng)流程，實(shí)現收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營(yíng)和增長(cháng)。
讓財務(wù)“監管”無(wú)處不在
華為財務(wù)轉型項目進(jìn)行了一年多時(shí)間，隨著(zhù)財務(wù)逐漸融入整個(gè)商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開(kāi)始遵循新的流程。
現在，整個(gè)華為公司都在強調有效增長(cháng)、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場(chǎng)，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個(gè)層級的一把手，實(shí)現以有效增長(cháng)、利潤、現金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進(jìn)平均線(xiàn)以上的，要進(jìn)行問(wèn)責。華為財務(wù)轉型后的財務(wù)部門(mén)參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中，對這些財務(wù)指標的考核更容易實(shí)現。
在新的財務(wù)管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進(jìn)行了大調整。此前的組織結構有些類(lèi)似于IBM的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷(xiāo)售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個(gè)客戶(hù)，其好處是對客戶(hù)有統一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來(lái)了挑戰。據華為公司一線(xiàn)售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門(mén)對一線(xiàn)服務(wù)支持不到位，責任不明確，經(jīng)常會(huì )出現內部相互扯皮的現象。2009年年初，任正非在題為《讓一線(xiàn)直接呼喚炮火》的內部講話(huà)中，用慣用的軍事化語(yǔ)言對華為正在進(jìn)行的組織結構調整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標、找機會(huì )以及將機會(huì )轉化為結果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調，拖了作戰部隊的后腿……”
華為公司把原來(lái)跨業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售模式調整為現在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結構，它把原來(lái)的統一銷(xiāo)售部門(mén)打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)、服務(wù)部門(mén)完全一條龍結合在一起的、類(lèi)似于事業(yè)部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線(xiàn)小組由一名信息情報專(zhuān)家、一名火力炸彈專(zhuān)家、一名戰斗專(zhuān)家組成一組，這樣華為公司就把原來(lái)由客戶(hù)經(jīng)理一人面對客戶(hù)的模式調整為以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的三人工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”基層作戰單元�；鶎幼鲬饐卧�，在項目管理上，依據IBM顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權文件，以毛利及現金流進(jìn)行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變?yōu)樾F隊作戰，而且決策過(guò)程縮短，內部溝通成本大為縮減。
華為公司從成立以來(lái)一直實(shí)行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著(zhù)規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來(lái)的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現部分權力的下放�！叭绻麤](méi)有配套財務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的�！比A為的一位財務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)說(shuō)。
華為很清楚，雖然近幾年銷(xiāo)售收入增速大于愛(ài)立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬(wàn)美元/人，低于愛(ài)立信的35萬(wàn)美元/人�，F在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來(lái)自海外市場(chǎng)的國際化大企業(yè)，華為不僅要在規模上與愛(ài)立信等世界級企業(yè)比拼，也開(kāi)始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業(yè)看齊
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