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案例分析著(zhù)名公司HR再造案例
案例分析題是向考生提供一段背景資料，然后提出問(wèn)題，在問(wèn)題中要求考生閱讀分析給定的資料，依據一定的理論知識，或做出決策，或作出評價(jià)，或提出具體的解決問(wèn)題的方法或意見(jiàn)等。下面是小編精心整理的案例分析著(zhù)名公司HR再造案例，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
案例分析著(zhù)名公司HR再造案例 1
在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人力資源工作（Human Resource，簡(jiǎn)稱(chēng)HR）也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、增強企業(yè)競爭力。但是，由于人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻，而其自身也能得到最大滿(mǎn)足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區別。我們將通過(guò)美國惠普公司（HP）、蘋(píng)果電腦公司（Apple Computer）、通用電器核能公司（GE核能）以及電話(huà)電報公司（AT&T）四個(gè)著(zhù)名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。
一、傳統人事工作流程的弊端
隨著(zhù)科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現了辦公自動(dòng)化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應的是，雖然經(jīng)過(guò)多年的修補，許多公司傳統的人事工作流程依然是復雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調。
一個(gè)典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門(mén)由分散于HP大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機構組成，下設各分支機構沒(méi)有人事決策權，用人申請必須經(jīng)過(guò)總公司規定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過(guò)貫穿于公司的一整套機構才能完成，耗時(shí)長(cháng)久。而且上下層部門(mén)之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時(shí)候結束，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，HP的積事機構間也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。如果寫(xiě)信應聘的申請者想同時(shí)申請不同HP機構的職位，必須向每一個(gè)機構寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足�？傊�，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復，往往耗時(shí)數月才能完成；對應聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會(huì )；對需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說(shuō)是“服務(wù)”，不如說(shuō)是“令人頭痛”，拖沓的招聘過(guò)程往往導致經(jīng)理們在急需用人時(shí)找不到合適的人選。
而Intel的人事部門(mén)，則長(cháng)期以來(lái)一直扮演著(zhù)“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應聘者的材料、了解應聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題，然后把這些情況轉達給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題，再將經(jīng)理們的答復轉達給應聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無(wú)建設性的意義，而且使整個(gè)工作變得不必要地復雜，造成機構的臃腫。事實(shí)上，如果讓經(jīng)理直接向應聘人員了解有關(guān)情況，或者讓?xiě)刚咴趹笗r(shí)就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，那么，雙方會(huì )更加了解，整個(gè)工作也將會(huì )變得更加簡(jiǎn)單、效率更高，而且減少了對人事部門(mén)的依賴(lài)，節省了花在人事聯(lián)絡(luò )工作上的人員、時(shí)間和費用。
顯然，傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規的程序流程化、標準化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標之一就是“運用信息技術(shù)，處理常規的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時(shí)，讓人事部解放出來(lái)，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創(chuàng )建更有競爭力的企業(yè)文化。
二、如何進(jìn)行人事工作流程再造
從案例來(lái)看，運用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅動(dòng)型和過(guò)程驅型。技術(shù)驅動(dòng)型以現有系統為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
�。�1）可以利用現行系統提供即時(shí)技術(shù)支持；
�。�2）建立在現有系統基礎上，費用較低；
�。�3）由于現有系統屬于正常運行狀態(tài)，所以在此基礎上進(jìn)行改造可能出現的問(wèn)題會(huì )大大減少。但是，現行系統對HR再造的設計思路有較大影響。相反，“流程驅動(dòng)型”則是從一開(kāi)始就推翻公司的現行流程，進(jìn)行重新設計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著(zhù)較大風(fēng)險，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì )遭遇很大阻力。因此，應該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
例如，HP的HR再造首先著(zhù)眼于員工求職過(guò)程。為改變對需求部門(mén)和應聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設立一個(gè)招聘管理系統（EMS）：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應聘響應中心”，在這里，有關(guān)人員統一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應信息傳遞過(guò)去，人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個(gè)電話(huà)服務(wù)系統（TABS）。這個(gè)服務(wù)系統可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的HR 再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，在每年為公司節省5000萬(wàn)美元的同時(shí)，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。
Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導型（People—oriented）變?yōu)榉⻊?wù)主導型（Service—oriented）。如果經(jīng)理們需要處理一些常規的人事問(wèn)題，可以通過(guò)一些人事管理信息系統來(lái)處理。其中，通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話(huà)提交管理報告，實(shí)現了無(wú)紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話(huà)號碼的“員工信息目錄”（Director DA）以及提供所有培訓課程的“蘋(píng)果大學(xué)目錄”（Apple U Catalogue）。這些工具也給應聘者提供了在線(xiàn)服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著(zhù)改變�！�
GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計劃流程，通過(guò)再造，公司創(chuàng )造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程，工資計劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本；同時(shí)，提高了系統的分析能力。
AT&T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30 000個(gè)管理職位和16000個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì )節省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，AT&T開(kāi)始實(shí)施HR再造。一套中央處理系統匯集了應聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。
根據分析，我們可以把HP再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：
1、對HR再造需求進(jìn)行評估
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對再造進(jìn)行審慎的需求評估，回答兩個(gè)問(wèn)題：
�。�1）為什么要進(jìn)行HR再造？
�。�2）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標？
2、取得上層領(lǐng)導的支持
由于HR工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營(yíng)績(jì)效很難量化體現，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導的強力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program（一種再造后的HR軟件流程）很大支持。在A(yíng)pple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。
3、形成HR再造指導團
指導團（包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線(xiàn)經(jīng)理以及外部咨詢(xún)顧問(wèn)）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專(zhuān)門(mén)人員。指導團主要有以下責任：
�。�1）了解客戶(hù)或者使用者對于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節比較注重；
�。�2）勾畫(huà)現行流程并歸納目前系統中存在的主要問(wèn)題；
�。�3）給新流程設定經(jīng)營(yíng)目標和投入成本瞀；
�。�4）分析再造流程，規劃階段性目標成果。在這個(gè)階段，指導團將落實(shí)HR再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執行人員，實(shí)施再造。
4、組建再造實(shí)施工作班子
在這個(gè)階段，再造實(shí)施工作班子成員需要對現行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對每一方案作出性能價(jià)格比的分析，最后決定實(shí)施方案、投入成本；安排小規模測試、設備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓以及人事調度等行動(dòng)計劃；同時(shí)，建立階段性目標，進(jìn)行過(guò)程監控和再造成果的業(yè)績(jì)評估。
三、HR再造的經(jīng)驗啟示
通過(guò)對眾多公司HR再造的研究，我們發(fā)現：人們想當然地把HR再造看作是解決問(wèn)題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會(huì )總是成功的，也不會(huì )自動(dòng)地增強組織的實(shí)力。根據調查，下列6個(gè)因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素：
�。�1）高級管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對HR再造充滿(mǎn)興趣并給予積極支持。
�。�2）對業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。
�。�3）不同層次員工對再造計劃與實(shí)施充滿(mǎn)熱情，并積極參與。
案例分析著(zhù)名公司HR再造案例 2
xx集團(下屬有通用汽車(chē)、大眾汽車(chē)等20多個(gè)知名單位)選拔畢業(yè)生的標準有四點(diǎn)：
1、一是學(xué)習成績(jì)優(yōu)秀，二是社會(huì )實(shí)踐豐富。后者非常關(guān)鍵。如果一個(gè)學(xué)生有過(guò)實(shí)習的經(jīng)歷，那他融入工作單位的速度就會(huì )非�？�。第三點(diǎn)，該生最好是學(xué)生黨員或學(xué)生干部。因為上汽集團比較重視對后備干部的培養。四是要有良好的外語(yǔ)功底，最好精通兩門(mén)以上外語(yǔ)。一般進(jìn)入上汽集團至少要經(jīng)過(guò)兩輪以上的考試。第一輪是筆試，主要是考智商，題目以考察學(xué)生的綜合素質(zhì)、文字水平、邏輯思維為主。例如讓學(xué)生給一個(gè)工程項目排序之類(lèi)。另外考官還會(huì )特別衡量學(xué)生寫(xiě)字的好壞。第二輪面試，主要是學(xué)生與具體崗位的負責人進(jìn)行交談，從而看出該生對該崗位的適合程度。
2、首先要有吃苦精神建工集團選賢標準主要有三項：一是專(zhuān)業(yè)對口、素質(zhì)好。因為建工集團主要承擔城市建設工作，相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識是不能缺少的。二是組織能力強、實(shí)踐豐富。三是肯吃苦。因為建工集團許多崗位都要在戶(hù)外工地工作，吃苦耐勞精神必須具備。被建工錄用的畢業(yè)生發(fā)展空間會(huì )很大。目前已經(jīng)有好幾個(gè)才工作兩年的畢業(yè)生成了領(lǐng)導干部。在考核方面，建工集團重點(diǎn)要考察學(xué)生對企業(yè)文化與個(gè)人發(fā)展關(guān)系的理解，學(xué)生們必須知道如何將學(xué)校里的知識運用到實(shí)際工作中，并創(chuàng )造出價(jià)值。這就要求學(xué)生不斷學(xué)習，吸收新知識，補充自己。同時(shí)，畢業(yè)生應具備團隊協(xié)作能力，在合作中找到自己合適的位置虛心學(xué)習。
3、“過(guò)四關(guān)”也可能被淘汰聯(lián)想對人才的選擇堅持兩大標準：對公司核心價(jià)值觀(guān)的認同以及“人崗匹配”，對于后者，聯(lián)想認為“不一定要找最優(yōu)秀的人，但一定要找最合適的人�！边@種“合適”，不是學(xué)歷或者資歷上的，而在于你是否符合崗位本身的要求。要進(jìn)入聯(lián)想，至少需要經(jīng)過(guò)初步的簡(jiǎn)歷篩選、面試初試、筆試、面試復試四關(guān)。大多數畢業(yè)生在參加聯(lián)想面試時(shí)很緊張，導致不能完全發(fā)揮自己的`特長(cháng)和能力。學(xué)生在面試前應就自己的學(xué)習成績(jì)和工作經(jīng)歷做充分準備、系統總結。面試中應注意調整情緒，避免過(guò)于緊張或激動(dòng)。同時(shí)展現自己參加社會(huì )活動(dòng)、兼職工作和與他人合作等方面的內容，并如實(shí)反映自己的為人和性格特點(diǎn)。進(jìn)入聯(lián)想工作后也面臨挑戰。近兩年來(lái)，聯(lián)想開(kāi)始實(shí)行“末位淘汰制”，淘汰率在5%左右。因為聯(lián)想認為：企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，員工也必須進(jìn)步，否則就只能被淘汰。
4、七道“關(guān)”考“千里馬”諾華制藥非常歡迎有潛質(zhì)的青年加入到團隊中。諾華選拔新人主要有兩大招聘要求：一是核心能力，這里包括七個(gè)具體方面的能力：創(chuàng )新、團隊協(xié)作、領(lǐng)導藝術(shù)、顧客為本、注重成效、變革發(fā)展、溝通技巧。諾華會(huì )對所有大學(xué)生進(jìn)行這七項核心能力的評估。諾華招聘的新人中，70%以上為醫藥代表，因此第二大招聘要求就是專(zhuān)業(yè)能力，專(zhuān)業(yè)能力主要指具備醫藥類(lèi)產(chǎn)品及相關(guān)知識、良好的銷(xiāo)售和演講能力、善于溝通和客戶(hù)的關(guān)系等。諾華沒(méi)有筆試，面試一般分為3輪，第一輪主要面試畢業(yè)生的價(jià)值觀(guān)、工作驅動(dòng)力、個(gè)人品質(zhì)；第二、三輪主要考核大學(xué)生的核心能力和專(zhuān)業(yè)能力，尤其是溝通、語(yǔ)言等方面的能力。
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