“后年終獎情緒”引起的思考

“后年終獎情緒”引起的思考

“年前發(fā)了年終獎，感覺(jué)很火大!相對于同時(shí)進(jìn)公司的同事差了一大截，與同學(xué)更是沒(méi)法比!本來(lái)我對10年的工作信心滿(mǎn)滿(mǎn)，想著(zhù)踏踏實(shí)實(shí)地干上一年，可現在，我什么也不想做了，覺(jué)得干什么都沒(méi)意思，要不是現在工作難找，我干脆辭職不干了!”

過(guò)年發(fā)獎金，本來(lái)是一件好事。但一些企業(yè)發(fā)錢(qián)不僅沒(méi)有起到激勵作用，反而引發(fā)諸多的不滿(mǎn)�！昂竽杲K獎情緒”不斷滋擾職場(chǎng)人士。

大家或許認為受“后年終獎情緒”滋擾的，大概都是年終獎拿得少的緣故，其實(shí)不然，拿得多的，也不見(jiàn)得就滿(mǎn)意。我們所服務(wù)的一家國有企業(yè)，由于屬于壟斷行業(yè)效益好，每年的年終獎人均都在一萬(wàn)多，按說(shuō)員工應當很滿(mǎn)意了，但由于他們是按職務(wù)層級統一比例發(fā)放的，沒(méi)有與員工一年的實(shí)際工作業(yè)績(jì)與貢獻掛鉤，因此在員工心中，年終獎成了“過(guò)節費”，根本不算“獎金”，有位員工一語(yǔ)道破了心語(yǔ)“如果那個(gè)拿報紙的收發(fā)員也發(fā)1萬(wàn)的年終獎的話(huà)，那我至少該發(fā)5萬(wàn)才對!”

年終獎到底應該發(fā)多少?怎么發(fā)?面對紅包，并不僅僅是員工不滿(mǎn)意，老板也是相當苦惱。一位去年受金融危機沖擊影響嚴重的企業(yè)老總，面對幾近虧損的財務(wù)報表，幾番考慮后仍然咬著(zhù)牙給員工發(fā)了年終紅包，年后卻一連收到了三位骨干的“辭職書(shū)”，叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發(fā)了年終紅包的老板也大為光火：本來(lái)是一人一個(gè)紅包單獨發(fā)放的，說(shuō)好了彼此不許打聽(tīng)，對員工更要嚴格保密，結果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚揚，員工們說(shuō)“既然老板眼中只有當官的，那以后的活就都留著(zhù)讓他們去干吧!”

年終獎是一把雙刃劍，既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發(fā)放確實(shí)值得費一番斟酌。

制度設計明確激勵規則。年終獎如何發(fā)放才能發(fā)揮更好的激勵效果?其實(shí)這個(gè)問(wèn)題不應到年底時(shí)才考慮，而是在年初時(shí)就應明確規則。從薪酬設計的激勵效果來(lái)講，激勵的周期始于制定目標、設定規則，終于獎勵的兌現，也就是說(shuō)，當錢(qián)發(fā)到員工手中時(shí)，激勵性已基本結束。因此最好的方式，是在年初時(shí)就明確界定員工年終獎發(fā)放的前提條件、發(fā)放依據、預計額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明了努力的方向，也體現了能力與業(yè)績(jì)導向的分配原則，使員工感到透明、客觀(guān)、公正。

比如，為了引導員工關(guān)注企業(yè)整體的發(fā)展，可以首先確定公司層面的年度經(jīng)營(yíng)目標和管理目標，規定當公司完成年度目標的一定比例時(shí)，就可以提取年終獎。另外，公司可以與每個(gè)部門(mén)、甚至每位員工約定年度績(jì)效目標，根據員工年度績(jì)效達標情況來(lái)確定年終獎分配系數，年度目標完成好的可以拿到比標準額度更高的年終獎，而年度業(yè)績(jì)不佳的員工，其年終獎就只好隨之“縮水”。當然，這種發(fā)放方式需要企業(yè)具備一定的管理基礎，尤其是業(yè)績(jì)考核與能力評估體系需要比較完善。

彈性紅包體現公司認可。因為一個(gè)“年”字的緣故，就使得年終獎畢竟不同于業(yè)績(jì)提成，也不同于日常的績(jì)效工資，在員工眼里，年終獎好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。從心理學(xué)的角度來(lái)講，每個(gè)人都希望自己是老板心目中最重要的員工，希望得到老板的認可。為了滿(mǎn)足員工這種心理需求，年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據如前所述的激勵制度明確規定，量化計算，該多少就多少;一部分由老板自主掌握，采用 “紅包”的形式單獨給付，如果再輔之以年度面談，老板當面肯定員工一年的工作業(yè)績(jì)，感謝員工一年的辛勤付出，提出對新一年度工作的期望，展現出對員工的關(guān)愛(ài)、期待與栽培，更容易使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的感動(dòng)。當然，相比于年終獎總額而言，“紅包”占得比重不宜過(guò)大，一般以20%-50%為宜。

個(gè)性激勵體現人文關(guān)懷。從心理學(xué)角度看，單純的現金激勵重復性強，邊際效果差。為了更好地體現公司對優(yōu)秀員工的重視和關(guān)懷，也可以輔助以個(gè)性化的獎勵形式。有位老板為他的業(yè)務(wù)骨干發(fā)放年終獎的經(jīng)驗，就很值得借鑒：老板把這個(gè)員工叫到辦公室，先肯定了他一年為公司所做的貢獻，然后關(guān)切地說(shuō)道“你老家在鄉下，一個(gè)人在武漢闖蕩，真不容易呀!咱們公司工作忙，平時(shí)也沒(méi)有機會(huì )回去看看老人，這些補品和兩千元錢(qián)，請替我送給老人，表達對他們的感謝和謙意!”然后又問(wèn)“什么時(shí)間走?火車(chē)票買(mǎi)好了嗎?”當聽(tīng)說(shuō)員工一直沒(méi)買(mǎi)到票，正為此發(fā)愁時(shí)，這位老板大手一揮：“坐飛機!一年了，難得有幾天與家人團聚，你這次就坐飛機回去，機票錢(qián)由公司報銷(xiāo)!”這一來(lái)，既解決了員工的困難，又給足了員工面子，感動(dòng)得那位員工眼淚都快掉下來(lái)了。除此以外，還有很多其他激勵形式供大家參考，比如由高層請優(yōu)秀員工去高檔餐廳共同進(jìn)餐;獎勵優(yōu)秀員工及其家屬免費旅游;公司出資專(zhuān)程帶優(yōu)秀員工去為父母購置過(guò)年禮物等，都體現了公司的人文關(guān)懷，滿(mǎn)足了員工被重視的心理需求。

年終獎既有“獎”的特性，也帶有“年”的味道。因此剛性的制度激勵應當與柔性的紅包激勵相結合;對群體員工“面”的激勵應當與對優(yōu)秀員工“點(diǎn)”的個(gè)性化激勵相結合，這樣的年終獎，發(fā)之前或許少了一些期待，發(fā)之后也會(huì )少很多猜疑和抱怨吧。

[“后年終獎情緒”引起的思考]相關(guān)文章：

1.“后年終獎情緒”引起的思考

2.公司要壓工資,年終獎不發(fā),用錢(qián)來(lái)限制員工流動(dòng)

【“后年終獎情緒”引起的思考】相關(guān)文章：

引起恐龍滅絕的假說(shuō)原因03-27

心悸是什么原因引起的08-04

emo情緒文案03-22

關(guān)于情緒的作文04-21

多變的情緒作文05-24

年終獎通告03-15

年終獎通告06-21

一張照片引起的回憶作文06-06

思考優(yōu)秀作文02-27

學(xué)會(huì )思考作文02-27